【文章內(nèi)容簡介】 管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。43 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理 目標管理設(shè)置的五個步驟 實現(xiàn)目標過程的管理 總結(jié)、評估和調(diào)整二 目標管理的基本程序44 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理預(yù)定目標 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工 確立下級的目標 決定目標的先后順序 明確績效標準 實現(xiàn)目標過程的管理 總結(jié)和評估目標的設(shè)置 45 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理 目標的設(shè)置是目標管理過程中最重要的階段，這一階段可以細分為五個步驟： 第一步，預(yù)定目標。這是一個暫時的、可以改變的預(yù)案。這個預(yù)定的目標，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準。無論采用哪種方式，目標必須由上下級共同商量確定，而且，領(lǐng)導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。目標的設(shè)置46 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工。目標管理要求每一個目標都有確定的責任主體，因此預(yù)設(shè)目標之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。目標的設(shè)置 第三步，確立下級的目標。在確定下級的目標之前，首先上級要明確組織的規(guī)劃和目標，然后才有可能商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。分目標要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工的團隊的分目標協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標的實現(xiàn)。47 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理 第四步，決定目標的先后順序。每個人同他的直接上級討論下一個階段（通常是一年）的計劃，商定績效目標。同時要綜合考慮團隊和整體的相互協(xié)調(diào)，制定出完成各個階段的次序和程度。 第五步，明確績效標準和落實措施。上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。分目標制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)力，實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一。目標的設(shè)置48 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理 目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主、自治和自覺。并不等于領(lǐng)導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行； 其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。實現(xiàn)目標過程的管理49 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理 達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲； 同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛?？偨Y(jié)和評估50 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理 目標管理的實質(zhì) 目標的 SMART原則 目標管理的共性要素三 目標管理的基本要素51 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理目標管理的實質(zhì)52 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理具體明確的 (Specific) 目標必須明確，盡可能具體，縮小范圍可以衡量的 (Measurable) 目標達到與否盡可能有可衡量標準和尺度可以達到的 (Attainable) 目標設(shè)定必須是通過努力可達到結(jié)果相關(guān)的 (Relevant)盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性有時間限制的 (Timebased) 計劃目標的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)目標的 SMART原則 (SMART Objectives)53 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理目標管理中的目標有其獨特的意義 54 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理按崗位確定目標采用共同制定目標的辦法目標掛鉤強調(diào)考核和控制建立檢查和再循環(huán)制度高度的上級參與參謀部門的高度參與目標管理制度的共性要素55 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理 關(guān)鍵業(yè)績指標的提取原則 建立關(guān)鍵業(yè)績指標的要點 關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇標準四 關(guān)鍵業(yè)績指標56 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI： Key Process Indication)關(guān)鍵業(yè)績指標 關(guān)鍵業(yè)績指標是通過對企業(yè)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的 KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 57 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI： Key Process Indication)58 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI： Key Process Indication)59 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理 建立 KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。 首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)高端會議上利用虛擬現(xiàn)實的模擬方法和魚骨分析法找出企業(yè)的重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用上述方法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI)， 即企業(yè)級 KPI。 關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI： Key Process Indication)60 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理 其次，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI建立部門級 KPI， 并對相應(yīng)部門的 KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因素 (技術(shù)、組織、人 )，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的 KPI， 以便確定評價指標體系。 再次，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI進一步細分，分解為更細的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對 KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。61 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理 指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決 “評價什么 ”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決 “被評價者怎樣做，做多少 ”的問題。 最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。62 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理 每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標。 績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的 KPI， 部門的 KPI來自上級部門的 KPI， 上級部門的 KPI來自企業(yè)。 善用 KPI，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。63 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理KPI應(yīng)有以下選擇標準指標的重要性 即指對公司價值 /利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析 ,找出對其影響較大的指標。此外應(yīng)注意在不同的市場形勢、公司目標和發(fā)展階段 ,同一指標的重要性可能不同。指標的可操作性 即指標必須有明確的定義和計算方法 ,易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。同時指標能有效進行量化與比較。指標的敏感性 即指標能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。指標的職位可控性 即指標內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的 ,而不是該職位不能控制的 ,這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標。64 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理員工責任的承諾感達到目標的成就感企業(yè)發(fā)展的歸屬感職業(yè)規(guī)劃的滿足感五 目標管理的使命導向65 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理一 目標的分解和溝通二 平衡記分卡的介紹和使用三 管理目標的協(xié)調(diào)、調(diào)整和變通 四 滾動式目標管理與績效考核制度目標管理能力訓練66 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職 業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng) 理理公司及部門目標管理 根據(jù)公司目標，確定部門目標，進而確定小組及個人目標（分解公司目標） 一 目標的分解和溝通67 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓職職