【文章內(nèi)容簡介】 兩家進廠運輸進行整合，出廠運輸進行整合. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 27管理平臺n 現(xiàn)狀分析和評估n 組織架構(gòu)的選擇方案n 初步建議. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 28方案一：事業(yè)部制與現(xiàn)狀的主要差異：? 設(shè)立以區(qū)域為單元的事業(yè)部制? 原證券發(fā)展部和市場部合并成戰(zhàn)略管理部? 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部＃＃股份公司董事會（董事長）審計監(jiān)察部 戰(zhàn)略管理部 企業(yè)技術(shù)中心 總經(jīng)理辦公室 財務管理部 人力資源部 行政部項目組事業(yè)部 事業(yè)部 烏昌事業(yè)部 事業(yè)部總經(jīng)理（副總經(jīng)理）財務部 物資部生產(chǎn)部人力資源 部＃＃礦運公司＃＃一分廠頭＃＃＃＃＃廠特種水泥廠 銷售公司＃＃二分廠硫磺溝＃＃＃廠 營運公司＃＃礦運公司. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 29方案二：職能式管理與現(xiàn)狀的主要差異：? 產(chǎn)品由銷售公司統(tǒng)一銷售? 分公司財務科屬股份公司財務部派出機構(gòu)? 新設(shè)生產(chǎn)物資部，負責協(xié)調(diào)生產(chǎn)，組織大宗物資的招標，合同簽署由分公司進行? 分公司的生產(chǎn)技術(shù)科由所在分公司與銷售公司、生產(chǎn)物資部雙重管理? 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部＃＃股份公司董事會生產(chǎn)物資部財務部人力資源部技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室行政部其他公司＃＃公司經(jīng)理層證券發(fā)展部 審計監(jiān)察部銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科財務科 企管科 ＃＃＃廠生產(chǎn)技術(shù)科財務科 企管科 ＃＃＃廠＃＃公司. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 30方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心與現(xiàn)狀的主要差異：? 以區(qū)域市場內(nèi)徹底整合為目標，設(shè)利潤中心? 總部通過內(nèi)部審計監(jiān)控各利潤中心經(jīng)營管理? 加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷功能? 財務、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對下屬各利潤中心實行矩陣式管理＃＃股份公司董事會財務部人力資源部物資采購部技術(shù)中心總裁辦公室市場營銷部其他公司總裁及副總裁審計部戰(zhàn)略規(guī)劃部實行矩陣式管理的部門銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科 財務科 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科 財務科＃＃＃＃公司 (總經(jīng)理 ) 巴州公司 (總經(jīng)理 ). Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 31方案四：以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤中心與現(xiàn)狀的主要差異：? 公司總部負責直接管理烏昌地區(qū)＃＃＃的生產(chǎn)和經(jīng)營，并對其他地區(qū)實行有限的矩陣式管理? 在烏昌地區(qū)，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃只負責生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負責烏昌地區(qū)的＃＃＃銷售，成立統(tǒng)一的物資采購部或公司負責烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資? 在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤中心，財務和人力資源由總部實行矩陣式管理? 加強總部內(nèi)部審計、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷和技術(shù)中心功能＃＃股份公司董事會市場營銷部財務部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部其他公司總裁及副總裁審計部物資采購部銷售公司＃＃公司銷售科生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科財務科 物資科巴州公司 (總經(jīng)理 )＃＃公司生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科財務科實行矩陣式管理的部門. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 32方案五：＃＃＃＃各自維持其獨立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強＃＃股份公司董事會市場營銷部財務部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁及副總裁審計部物資采購部其他公司銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科財務科＃＃公司 (總經(jīng)理 ) ＃＃公司 (總經(jīng)理 )與現(xiàn)狀的主要差異：? 公司總部的主要職能得到加強 :–設(shè)立物資采購部負責所有子公司大宗物資的整合采購–市場營銷部負責協(xié)調(diào)＃＃＃＃的銷售及開發(fā)＃＃股份整體營銷策略–財務部對子公司的財務和資金管理功能加強–建立和加強審計功能銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科財務科. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 33管理平臺n 現(xiàn)狀分析和評估n 組織架構(gòu)的選擇方案n 初步建議. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 34設(shè)計組織的首要任務是對總部的功能提供一個清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)目標? 結(jié)合公司增長目標、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟 1: 現(xiàn)狀與診斷 步驟 2: 詳細分析 步驟 3: 設(shè)計? 與公司總部和子公司各部門的主要負責人進行訪談，分析目前以及 “理想 ”的總部定位和功能? 分析各子公司經(jīng)營對總部功能的要求? 根據(jù)需求進行詳細分析，以最終確定總部相對于其他部門的職責– 與戰(zhàn)略的一致性– 協(xié)同效益 /規(guī)模效益? 確定評估組織結(jié)構(gòu)的標準，以評估不同方案? 設(shè)計幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案， 并根據(jù) 評估標準 ，評估方案? 明確新的組織結(jié)構(gòu)? 詳細定義各部門的職責，以確保公司各部門的協(xié)作性. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 35縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型集團總部的定位選擇? 集團審查財務狀況并分配資金定義? 職能集中在總部 (銷售，市場營銷，分銷和日常運作等 )? 集團對經(jīng)營管理進行詳細的評估 (無論在分散還是在集中的環(huán)境下 )? 集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務部門之間的協(xié)同效應創(chuàng)造價值業(yè)務專一或高度相關(guān) ,有協(xié)同效應業(yè)務多元化 且無相關(guān)性控股型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 職能型? 意大利國家石油公司? Nucor? United Technologies? Hoechst? 杜邦 ? 花旗集團? 普天壽? 阿莫科? 道氏化學公司? 拜爾? 西爾斯? 通用電氣? 皇家荷蘭殼牌? Chevron? BP? ABB? 西門子 ? 寶潔? Eli Lilly? Pfizer通常，正確的定位是混合型的例證. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 36為確定＃＃公司總部的定位，對八個方面進行了詳細的評估戰(zhàn)略設(shè)計型公司 經(jīng)營型公司 職能型公司弱高財務回報股東價值廣泛且戰(zhàn)略性獨立于子公司小強有限職能表現(xiàn)職能性標準 (如 ., 質(zhì)量 )細節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大?公司干預?總部價值觀 /重點?子公司的獨立性 /區(qū)域性?總部人員的角色?總部人員規(guī)模?總部人員設(shè)置?子公司的責任?業(yè)務與產(chǎn)品相似性多元化 單一影響公司總部模式的因素建議的特征目前的特征 控股型公司. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 37我們認為＃＃股份總部的定位應是以經(jīng)營型為主，兼有戰(zhàn)略設(shè)計型和職能型的部分特征控股型控股型公司公司業(yè)務組合的戰(zhàn)略業(yè)務組合的戰(zhàn)略性多元化程度性多元化程度經(jīng)營型經(jīng)營型公司公司低低低低高高戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計型公司型公司經(jīng)營性整合程度經(jīng)營性整合程度職能型職能型公司公司高高建議＃＃股份總部的定位. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 38總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致母公司的角色總部干預業(yè)務單元業(yè)務的程度業(yè)務單元自治 /承擔業(yè)績責任的程度?控制者?程度最低，非經(jīng)常性?僅限于財務指標審核和資本分配?完全的戰(zhàn)略和運營自治?對財務回報負責?引導者 /教育者?有限 , 通常是季度性的?注重于戰(zhàn)略和財務回顧，及基本指導原則?高度運營自治，戰(zhàn)略方向較少自主?在成本控制和利潤率方面負責?經(jīng)營者?經(jīng)常性?注重于運營表現(xiàn)?業(yè)務自治?對運營表現(xiàn)負責?執(zhí)行者?強烈的，經(jīng)常性的?注重于在各職能上對各業(yè)務單元管理?自治程度有限?對各職能表現(xiàn)負責控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 功能型. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 39總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致（續(xù)）集團價值觀職能設(shè)置管理重點總部規(guī)模?最大化股東價值?總部配備財務和法律事務職能?其它職能均位于運營實體層次?財務整合?最小?提高企業(yè)自身價值?戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務和財務職能置于總部?其它職能位于業(yè)務單元 ?總部集中提供某些共享性服務?宏觀政策制定 , 戰(zhàn)略方向業(yè)務單元間的協(xié)調(diào)?較小?堅持于標準做法?主要運營職能于總部和業(yè)務單元同時存在?詳細政策制定 , 程序控制?大?主要注重于職能標準?主要運營職能均位于總部?職能性直接管理?最大控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 功能型. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 40總部定位對＃＃的戰(zhàn)略目標有方向性指導意義發(fā)展生產(chǎn)力進步降低成本?通過收購多樣化業(yè)務和生產(chǎn)線贏得發(fā)展?通過業(yè)務單位自身而非機構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力?通過業(yè)務單位分營和運作節(jié)約成本?通過收購相似業(yè)務或補充產(chǎn)品贏得發(fā)展?由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平?適中的降低成本水平； 經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟?在資源允許范圍內(nèi)通過擴大生產(chǎn)線贏得發(fā)展?通過公司總部提供的經(jīng)驗協(xié)作，實現(xiàn)生產(chǎn)力進步?通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟大幅度降低成本?通過機構(gòu)組織復制特定功能?通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展?功能設(shè)置保證了機構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進步的持續(xù)性?通過規(guī)模經(jīng)濟和功能結(jié)合最大幅度地降低成本控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 功能型追求協(xié)同效益 發(fā)揮規(guī)模效益 優(yōu)化經(jīng)營管理. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 41＃＃目前的組織結(jié)構(gòu)與新管理平臺設(shè)計的組織模式以及其目前發(fā)展階段之間存在著嚴重的錯位示意企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機構(gòu)發(fā)展的不同階段示意起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導集權(quán)型組織，