【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 兩家進(jìn)廠運(yùn)輸進(jìn)行整合，出廠運(yùn)輸進(jìn)行整合. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 27管理平臺(tái)n 現(xiàn)狀分析和評(píng)估n 組織架構(gòu)的選擇方案n 初步建議. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 28方案一：事業(yè)部制與現(xiàn)狀的主要差異：? 設(shè)立以區(qū)域?yàn)閱卧氖聵I(yè)部制? 原證券發(fā)展部和市場(chǎng)部合并成戰(zhàn)略管理部? 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部＃＃股份公司董事會(huì)（董事長(zhǎng)）審計(jì)監(jiān)察部 戰(zhàn)略管理部 企業(yè)技術(shù)中心 總經(jīng)理辦公室 財(cái)務(wù)管理部 人力資源部 行政部項(xiàng)目組事業(yè)部 事業(yè)部 烏昌事業(yè)部 事業(yè)部總經(jīng)理（副總經(jīng)理）財(cái)務(wù)部 物資部生產(chǎn)部人力資源 部＃＃礦運(yùn)公司＃＃一分廠頭＃＃＃＃＃廠特種水泥廠 銷售公司＃＃二分廠硫磺溝＃＃＃廠 營(yíng)運(yùn)公司＃＃礦運(yùn)公司. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 29方案二：職能式管理與現(xiàn)狀的主要差異：? 產(chǎn)品由銷售公司統(tǒng)一銷售? 分公司財(cái)務(wù)科屬股份公司財(cái)務(wù)部派出機(jī)構(gòu)? 新設(shè)生產(chǎn)物資部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)生產(chǎn)，組織大宗物資的招標(biāo)，合同簽署由分公司進(jìn)行? 分公司的生產(chǎn)技術(shù)科由所在分公司與銷售公司、生產(chǎn)物資部雙重管理? 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部＃＃股份公司董事會(huì)生產(chǎn)物資部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室行政部其他公司＃＃公司經(jīng)理層證券發(fā)展部 審計(jì)監(jiān)察部銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科財(cái)務(wù)科 企管科 ＃＃＃廠生產(chǎn)技術(shù)科財(cái)務(wù)科 企管科 ＃＃＃廠＃＃公司. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 30方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤(rùn)中心與現(xiàn)狀的主要差異：? 以區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤(rùn)中心? 總部通過內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控各利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)管理? 加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷功能? 財(cái)務(wù)、人力資源、物資采購(gòu)和技術(shù)管理對(duì)下屬各利潤(rùn)中心實(shí)行矩陣式管理＃＃股份公司董事會(huì)財(cái)務(wù)部人力資源部物資采購(gòu)部技術(shù)中心總裁辦公室市場(chǎng)營(yíng)銷部其他公司總裁及副總裁審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部實(shí)行矩陣式管理的部門銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科 財(cái)務(wù)科 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科 財(cái)務(wù)科＃＃＃＃公司 (總經(jīng)理 ) 巴州公司 (總經(jīng)理 ). Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 31方案四：以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤(rùn)中心與現(xiàn)狀的主要差異：? 公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)＃＃＃的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，并對(duì)其他地區(qū)實(shí)行有限的矩陣式管理? 在烏昌地區(qū)，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的＃＃＃銷售，成立統(tǒng)一的物資采購(gòu)部或公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購(gòu)的大宗物資? 在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤(rùn)中心，財(cái)務(wù)和人力資源由總部實(shí)行矩陣式管理? 加強(qiáng)總部?jī)?nèi)部審計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)中心功能＃＃股份公司董事會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部其他公司總裁及副總裁審計(jì)部物資采購(gòu)部銷售公司＃＃公司銷售科生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科財(cái)務(wù)科 物資科巴州公司 (總經(jīng)理 )＃＃公司生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科財(cái)務(wù)科實(shí)行矩陣式管理的部門. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 32方案五：＃＃＃＃各自維持其獨(dú)立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強(qiáng)＃＃股份公司董事會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁及副總裁審計(jì)部物資采購(gòu)部其他公司銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科財(cái)務(wù)科＃＃公司 (總經(jīng)理 ) ＃＃公司 (總經(jīng)理 )與現(xiàn)狀的主要差異：? 公司總部的主要職能得到加強(qiáng) :–設(shè)立物資采購(gòu)部負(fù)責(zé)所有子公司大宗物資的整合采購(gòu)–市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)＃＃＃＃的銷售及開發(fā)＃＃股份整體營(yíng)銷策略–財(cái)務(wù)部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)和資金管理功能加強(qiáng)–建立和加強(qiáng)審計(jì)功能銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠企管科物資科財(cái)務(wù)科. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 33管理平臺(tái)n 現(xiàn)狀分析和評(píng)估n 組織架構(gòu)的選擇方案n 初步建議. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 34設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對(duì)總部的功能提供一個(gè)清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)? 結(jié)合公司增長(zhǎng)目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對(duì)公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對(duì)下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟 1: 現(xiàn)狀與診斷 步驟 2: 詳細(xì)分析 步驟 3: 設(shè)計(jì)? 與公司總部和子公司各部門的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，分析目前以及 “理想 ”的總部定位和功能? 分析各子公司經(jīng)營(yíng)對(duì)總部功能的要求? 根據(jù)需求進(jìn)行詳細(xì)分析，以最終確定總部相對(duì)于其他部門的職責(zé)– 與戰(zhàn)略的一致性– 協(xié)同效益 /規(guī)模效益? 確定評(píng)估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，以評(píng)估不同方案? 設(shè)計(jì)幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案， 并根據(jù) 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) ，評(píng)估方案? 明確新的組織結(jié)構(gòu)? 詳細(xì)定義各部門的職責(zé)，以確保公司各部門的協(xié)作性. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 35縱觀發(fā)達(dá)國(guó)家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、經(jīng)營(yíng)型和職能型集團(tuán)總部的定位選擇? 集團(tuán)審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金定義? 職能集中在總部 (銷售，市場(chǎng)營(yíng)銷，分銷和日常運(yùn)作等 )? 集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估 (無論在分散還是在集中的環(huán)境下 )? 集團(tuán)設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān) ,有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性控股型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 經(jīng)營(yíng)型 職能型? 意大利國(guó)家石油公司? Nucor? United Technologies? Hoechst? 杜邦 ? 花旗集團(tuán)? 普天壽? 阿莫科? 道氏化學(xué)公司? 拜爾? 西爾斯? 通用電氣? 皇家荷蘭殼牌? Chevron? BP? ABB? 西門子 ? 寶潔? Eli Lilly? Pfizer通常，正確的定位是混合型的例證. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 36為確定＃＃公司總部的定位，對(duì)八個(gè)方面進(jìn)行了詳細(xì)的評(píng)估戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司 經(jīng)營(yíng)型公司 職能型公司弱高財(cái)務(wù)回報(bào)股東價(jià)值廣泛且戰(zhàn)略性獨(dú)立于子公司小強(qiáng)有限職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn) (如 ., 質(zhì)量 )細(xì)節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大?公司干預(yù)?總部?jī)r(jià)值觀 /重點(diǎn)?子公司的獨(dú)立性 /區(qū)域性?總部人員的角色?總部人員規(guī)模?總部人員設(shè)置?子公司的責(zé)任?業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化 單一影響公司總部模式的因素建議的特征目前的特征 控股型公司. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 37我們認(rèn)為＃＃股份總部的定位應(yīng)是以經(jīng)營(yíng)型為主，兼有戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和職能型的部分特征控股型控股型公司公司業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略性多元化程度性多元化程度經(jīng)營(yíng)型經(jīng)營(yíng)型公司公司低低低低高高戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司型公司經(jīng)營(yíng)性整合程度經(jīng)營(yíng)性整合程度職能型職能型公司公司高高建議＃＃股份總部的定位. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 38總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)一致母公司的角色總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的程度業(yè)務(wù)單元自治 /承擔(dān)業(yè)績(jī)責(zé)任的程度?控制者?程度最低，非經(jīng)常性?僅限于財(cái)務(wù)指標(biāo)審核和資本分配?完全的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)自治?對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)負(fù)責(zé)?引導(dǎo)者 /教育者?有限 , 通常是季度性的?注重于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)回顧，及基本指導(dǎo)原則?高度運(yùn)營(yíng)自治，戰(zhàn)略方向較少自主?在成本控制和利潤(rùn)率方面負(fù)責(zé)?經(jīng)營(yíng)者?經(jīng)常性?注重于運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)?業(yè)務(wù)自治?對(duì)運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)?執(zhí)行者?強(qiáng)烈的，經(jīng)常性的?注重于在各職能上對(duì)各業(yè)務(wù)單元管理?自治程度有限?對(duì)各職能表現(xiàn)負(fù)責(zé)控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 經(jīng)營(yíng)型 功能型. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 39總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)一致（續(xù)）集團(tuán)價(jià)值觀職能設(shè)置管理重點(diǎn)總部規(guī)模?最大化股東價(jià)值?總部配備財(cái)務(wù)和法律事務(wù)職能?其它職能均位于運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次?財(cái)務(wù)整合?最小?提高企業(yè)自身價(jià)值?戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務(wù)和財(cái)務(wù)職能置于總部?其它職能位于業(yè)務(wù)單元 ?總部集中提供某些共享性服務(wù)?宏觀政策制定 , 戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)?較小?堅(jiān)持于標(biāo)準(zhǔn)做法?主要運(yùn)營(yíng)職能于總部和業(yè)務(wù)單元同時(shí)存在?詳細(xì)政策制定 , 程序控制?大?主要注重于職能標(biāo)準(zhǔn)?主要運(yùn)營(yíng)職能均位于總部?職能性直接管理?最大控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 經(jīng)營(yíng)型 功能型. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 40總部定位對(duì)＃＃的戰(zhàn)略目標(biāo)有方向性指導(dǎo)意義發(fā)展生產(chǎn)力進(jìn)步降低成本?通過收購(gòu)多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)展?通過業(yè)務(wù)單位自身而非機(jī)構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力?通過業(yè)務(wù)單位分營(yíng)和運(yùn)作節(jié)約成本?通過收購(gòu)相似業(yè)務(wù)或補(bǔ)充產(chǎn)品贏得發(fā)展?由于經(jīng)營(yíng)差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平?適中的降低成本水平； 經(jīng)營(yíng)差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟(jì)?在資源允許范圍內(nèi)通過擴(kuò)大生產(chǎn)線贏得發(fā)展?通過公司總部提供的經(jīng)驗(yàn)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力進(jìn)步?通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)大幅度降低成本?通過機(jī)構(gòu)組織復(fù)制特定功能?通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場(chǎng)份額贏得發(fā)展?功能設(shè)置保證了機(jī)構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進(jìn)步的持續(xù)性?通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和功能結(jié)合最大幅度地降低成本控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 經(jīng)營(yíng)型 功能型追求協(xié)同效益 發(fā)揮規(guī)模效益 優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理. Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 41＃＃目前的組織結(jié)構(gòu)與新管理平臺(tái)設(shè)計(jì)的組織模式以及其目前發(fā)展階段之間存在著嚴(yán)重的錯(cuò)位示意企業(yè)成長(zhǎng)與公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)發(fā)展的不同階段示意起步期 增長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，