【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理控制問(wèn)題 管理到位，令人佩服 格力 聯(lián)營(yíng)公司 缺乏可持續(xù)性 賺錢是硬道理 良好管理機(jī)制 分權(quán)管理文化 極大地節(jié)約 經(jīng)營(yíng)成本 前提條件 強(qiáng)大的中央 指揮管理能力 相對(duì)較高的 利潤(rùn)空間 管理者 變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者 強(qiáng)大的地方 指揮管理能力 38 營(yíng)銷管理體系咨詢 海爾的子公司管理模式 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)部 工貿(mào)公司經(jīng)理 策劃部 綜合部 財(cái)務(wù)部 分管客戶服務(wù)的副總經(jīng)理 儲(chǔ)運(yùn)部 產(chǎn)品經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 營(yíng)業(yè)代表 直銷員 客戶服務(wù)部 39 營(yíng)銷管理體系咨詢 違規(guī)經(jīng)銷商的處罰款，必須在處罰通知書發(fā)出一個(gè)月內(nèi)交到當(dāng)?shù)毓? 貿(mào)公司，退換產(chǎn)品均按已開發(fā)票的進(jìn)貨價(jià)格沖還，并扣回這部分產(chǎn) 品享受的所有獎(jiǎng)勵(lì) 海爾的子公司管理模式 法人地位 權(quán)利 結(jié)算 其他 付款方式 獨(dú)立法人，獨(dú)立合算，直接負(fù)責(zé)海爾所有家電產(chǎn)品的銷售 對(duì)于銷售費(fèi)用及利潤(rùn)的分配，工貿(mào)公司有部分權(quán)限，無(wú)產(chǎn)品 定價(jià)權(quán)及銷售政策的制定權(quán)利，但有自主決定對(duì)商家扣點(diǎn)的權(quán)利 經(jīng)銷商與工貿(mào)公司結(jié)算，原則上為款到發(fā)貨 采用銀行承兌匯票方式結(jié)算，需按銀行當(dāng)期利率支付利息 采用電匯方式結(jié)算，必須等電匯款到帳后才能發(fā)貨 月度獎(jiǎng)勵(lì)每月結(jié)算一次，轉(zhuǎn)帳提貨；促銷折扣每年結(jié)算一次，轉(zhuǎn) 帳提貨年終獎(jiǎng)勵(lì)和市場(chǎng)信譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)年終以現(xiàn)金或轉(zhuǎn)帳提貨形式兌現(xiàn) 40 營(yíng)銷管理體系咨詢 伊萊克斯的區(qū)域分公司管理模式 組織結(jié)構(gòu) 中國(guó)總部 銷售部 制造部 其他 華北區(qū)銷售公司 華東區(qū) 華南區(qū) 天津公司 ( 中南區(qū) 冰洗經(jīng)理 人力資源部 行政內(nèi)勤 空調(diào)經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 市場(chǎng)部 銷售代表 零售督導(dǎo) 小家電經(jīng)理 售后服務(wù)部 北京公司 41 營(yíng)銷管理體系咨詢 區(qū)域分公司下設(shè)各地辦事處不是獨(dú)立法人，無(wú)開票權(quán)，無(wú)帳號(hào) 伊萊克斯的區(qū)域分公司管理模式 權(quán)利 促銷 其他 付款方式 經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到區(qū)域分公司，每一個(gè)分公司負(fù)責(zé)幾個(gè)省的業(yè)務(wù)分公司有開票權(quán)，有支配費(fèi)用的權(quán)利；有針對(duì)當(dāng)?shù)夭煌纳碳艺{(diào)整不同的銷售政策的權(quán)利；可以自主決定銷售價(jià)格，總部定出底價(jià)，辦事處可根據(jù)市場(chǎng)情況上浮，其中的差價(jià)留作辦事處自主處理 與直供商的結(jié)款方式是簽定經(jīng)銷合同。但在實(shí)際操作上，付款方式是 按照“代銷”方式而采取月清月結(jié)開匯票給伊萊克斯；與經(jīng)銷商的結(jié)算 方式是要求經(jīng)銷商預(yù)付定金，可提高資金周轉(zhuǎn)率，緩解資金占用壓力 其特點(diǎn)有二：特點(diǎn)一是信息決策快，其北京分公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并實(shí)施，上報(bào)到華北區(qū)域經(jīng)理，只要華北區(qū)域經(jīng)理簽字同意，即可實(shí)施。其決策權(quán)在華北區(qū)，不必上報(bào)到總部。 42 營(yíng)銷管理體系咨詢 格力的聯(lián)營(yíng)公司管理模式 組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì) 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部 售后部 綜合部 財(cái)務(wù)部 后勤 執(zhí)行董事 43 營(yíng)銷管理體系咨詢 格力的聯(lián)營(yíng)公司管理模式 年終分紅按照股權(quán)比例分配，保證股本金有 3040%的收益；但不以現(xiàn)金形式返還，其中 50%沖作貨款，另外 50%可以作為股本金增加股本投入，如果不愿意加大投入，格力把這部分股份賣給新舊股東，再把現(xiàn)金返換給原持有人 股東的銷售額必須達(dá)到股本金的 12倍才能得到 3040%的收益（相當(dāng)于年底按銷售額給予 3%的返利），否則會(huì)相應(yīng)扣減；如果超過(guò) 12倍，有小車等獎(jiǎng)勵(lì) 資料來(lái)源：格力原經(jīng)銷商、格力員工等 法人地位 權(quán)利 股東結(jié)構(gòu) 分紅 財(cái)務(wù)管理 獨(dú)立法人，聯(lián)營(yíng)公司的董事長(zhǎng)由格力公司總經(jīng)理董明珠擔(dān)任 人員安排 執(zhí)行董事由格力業(yè)務(wù)代表?yè)?dān)任，主要監(jiān)控聯(lián)營(yíng)公司 銷售行為，保證資金和網(wǎng)絡(luò)的專用性；總經(jīng)理由各股東推薦產(chǎn)生，格力也會(huì)挑選合適自己的人選，原則上不招股東原有的業(yè)務(wù)員，即使聘用也會(huì)洗腦，以免他們偏幫舊東家 擁有獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)。格力不投入股本金，也不享受分紅，法律 上沒(méi)有控股權(quán)，但是名義上有控股權(quán)，否則對(duì)聯(lián)營(yíng)公司難以控制 財(cái)務(wù)管理上格力會(huì)派人定期對(duì)帳目進(jìn)行審計(jì)，但不需要常駐人員，因 為格力不參與分紅，對(duì)費(fèi)用控制不會(huì)太緊張；其他股東每人都有財(cái)務(wù) 代表負(fù)責(zé)查帳 股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，符合條件的經(jīng)銷商，參考以往的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)按照一定 比例出資參股 44 營(yíng)銷管理體系咨詢 分公司管理模式應(yīng)考慮的幾個(gè)因素 分公司應(yīng)及時(shí)對(duì)市場(chǎng)情況及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為作出反應(yīng) 靈活性 可控性 經(jīng)濟(jì)性 可持續(xù)性 總部要隨時(shí)掌握分公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，并保證對(duì)分公司的管理要及時(shí)到位，通過(guò)分公司實(shí)現(xiàn)總部的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 分公司的銷售收入所產(chǎn)生的毛利應(yīng)足以支付其經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，這與產(chǎn)品的銷量及公司的產(chǎn)品線有關(guān)。 分公司的管理模式能否適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及該模式的生存能力是判斷其可持續(xù)性的關(guān)鍵。 45 營(yíng)銷管理體系咨詢 分公司管理的靈活性比較 海爾工貿(mào)公司 ** 海爾 伊萊克斯 格力 **的對(duì)分公司的集權(quán)管理模式對(duì)分公司無(wú)放權(quán)，所有涉及經(jīng)營(yíng)的決定均需總部批示，缺乏靈活性 海爾的工貿(mào)公司模式，以利潤(rùn)為中心，自主決定扣點(diǎn)及促銷活動(dòng)，并有權(quán)及時(shí)激勵(lì)員工。 伊萊克斯對(duì)分公司有放權(quán)，規(guī)定每年完成目標(biāo)營(yíng)業(yè)額，并給予一定金額的預(yù)算。分公司經(jīng)理在此權(quán)限范圍內(nèi)，可以充分發(fā)揮創(chuàng)造力，因地制宜，反應(yīng)靈活 格力的聯(lián)營(yíng)公司，有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧 46 營(yíng)銷管理體系咨詢 分公司管理的可控性比較 ** 海爾 伊萊克斯 格力 **的對(duì)分公司的集權(quán)管理模式，強(qiáng)調(diào)總部對(duì)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的絕對(duì)控制，對(duì)分公司無(wú)放權(quán)，可控性非常高 海爾的子公司模式，理論上講可控性最差，公司經(jīng)理權(quán)利過(guò)大， 易產(chǎn)生腐敗及財(cái)務(wù)混亂。但由于海爾良好的管理機(jī)制和極強(qiáng)的管 能力及藝術(shù)，保證了對(duì)子公司的控制力 伊萊克斯的區(qū)域銷售公司，管理跨度適當(dāng)，總部集中管好幾個(gè)區(qū)域銷售公司即可，達(dá)到集權(quán)和分權(quán)的平衡。 格力的聯(lián)營(yíng)公司模式，由于格力并不出資入股，管理上派代表監(jiān)督；不擁有公司的控制權(quán)，產(chǎn)品利潤(rùn)空間趨薄時(shí)，該種模式很不穩(wěn)定，可控性變差。 47 營(yíng)銷管理體系咨詢 分公司管理的可持續(xù)性比較 ** 海爾 伊萊克斯 格力 **的對(duì)分公司的集權(quán)管理模式顯得被動(dòng)，不能適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，可持續(xù)性不高。 海爾的工貿(mào)公司模式，有放權(quán)有監(jiān)督，有壓力有動(dòng)力，市場(chǎng)表現(xiàn) 良好，顯示了強(qiáng)大的生命力。 伊萊克斯的區(qū)域銷售公司，按地區(qū)因地制宜，反應(yīng)靈活，取得了不俗的業(yè)績(jī)，證明該模式可持續(xù)性很強(qiáng)。 格力的聯(lián)營(yíng)公司模式，在競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品利潤(rùn)空間趨薄時(shí)，該種模式很不穩(wěn)定，可持續(xù)性變差。 48 營(yíng)銷管理體系咨詢 **目前的分公司管理模式與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 ** 海爾 伊萊克斯 格力 靈活性 可控性 經(jīng)濟(jì)性 可持續(xù)性 高 中 低 49 營(yíng)銷管理體系咨詢 **分公司管理模式應(yīng)解決以下主要問(wèn)題 1，集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題 ?“集權(quán)”的總部管理職能薄弱 ?分公司決策過(guò)程長(zhǎng)，反應(yīng)速度慢 ?總部放權(quán)不夠，造成分公司被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn) 2，打破全國(guó)一盤棋的管理模式 3，將分公司從管理者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者 4，創(chuàng)建信息收集、匯總、分析、共享的平臺(tái) 5，解決 **渠道管理的低適應(yīng)性、低可控性 50 營(yíng)銷管理體系咨詢 **采取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分公司管理模式的可行性 海爾的子公司模式 格力的聯(lián)營(yíng)公司模式 伊萊克斯的分公司模式 **的可行性 原因分析 通過(guò)資產(chǎn)紐帶把大家的精力都集中在開拓市場(chǎng)上，通過(guò)稀釋股權(quán)削弱大經(jīng)銷商的影響力，增強(qiáng)的渠道控制力和穩(wěn)定性 可以借鑒的方面 無(wú)強(qiáng)大的管理機(jī)制和能 力造成管理控制問(wèn)題且 子公司需較長(zhǎng)的產(chǎn)品線 支持 **與伊萊克斯產(chǎn)品線 接近且管理模式值得借鑒 貼近市場(chǎng) 決策迅速 良好管理機(jī)制 分權(quán)管理文化 格力模式的最大好處是把經(jīng) 銷商甚至零售商的資金和經(jīng) 營(yíng)精力都套牢了，分散了廠 家的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力 51 營(yíng)銷管理體系咨詢 今日議程 ? **總部營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)建議 ? **分公司管理模式建議 –競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分公司管理模式研究 –**分公司管理模式建議 ? **訂單流程建議 ? **營(yíng)銷流程建議 ? **營(yíng)銷系統(tǒng)信息流程建議 ? **營(yíng)銷體系績(jī)效考評(píng)及薪酬分配方案 52 營(yíng)銷管理體系咨詢 分公司的組織結(jié)構(gòu)和職能 分公司經(jīng)理 冰箱 業(yè)務(wù)員 空調(diào) 業(yè)務(wù)員 市場(chǎng) 專員 儲(chǔ)運(yùn)管理人員 客戶服務(wù)人員 駐外 會(huì)計(jì) ?負(fù)責(zé)冰箱及冰柜的銷售業(yè)務(wù)、回款、網(wǎng)絡(luò)及零售終端的開發(fā)和維護(hù) ?負(fù)責(zé)冰箱及冰柜的銷售業(yè)務(wù)、回款、網(wǎng)絡(luò)及零售終端的開發(fā)和維護(hù) ?負(fù)責(zé)分公司的市場(chǎng)信息收集及上報(bào) ?負(fù)責(zé)規(guī)劃并實(shí)施分公司當(dāng)?shù)氐膹V告促銷活動(dòng) 副經(jīng)理（客戶服務(wù)） 副經(jīng)理（空調(diào)） ?負(fù)責(zé)分公司當(dāng)?shù)氐目蛻舴?wù)工作及維修網(wǎng)點(diǎn)的管理 ? 負(fù)責(zé)分公司的費(fèi)用報(bào)銷 ? 監(jiān)管代銷庫(kù)存監(jiān)管駐外庫(kù)存 ? 在分公司銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上根據(jù)庫(kù)存按期下要貨計(jì)劃 ? 負(fù)責(zé)管理分公司駐外倉(cāng)庫(kù)保證帳物相符 ? 及時(shí)向駐外會(huì)計(jì)通報(bào)庫(kù)存情況 53 營(yíng)銷管理體系咨詢 1，完成目標(biāo)銷售額 2，合理使用預(yù)算費(fèi)用 3，策劃實(shí)施促銷方案 4，制訂當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)政策 分公司職能 5，收集信息并通報(bào)總部 6，實(shí)施售后服務(wù) 7，處理訂單并協(xié)調(diào)發(fā)貨 8，開拓新的銷售渠道 賦予分公司相應(yīng)的權(quán)力加強(qiáng)分公司的經(jīng)營(yíng)能力提高 **的市場(chǎng)反應(yīng)速度 新華信建議對(duì)分公司進(jìn)行如下授權(quán)： 自主支配一定金額的促銷預(yù)算； 自主策劃并實(shí)施適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的促銷活動(dòng)； 可在一定范圍內(nèi)，自主決定對(duì)商家的供貨價(jià)（如：上下浮動(dòng) 1%） 在遵從總部大原則的前提下，可靈活調(diào)控經(jīng)營(yíng)政策，如：返點(diǎn)，帳期，包銷方案，定制方案，等。 54 營(yíng)銷管理體系咨詢 今日議程 ? **總部營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)建議 ? **分公司管理模式建議 ? **訂單流程及庫(kù)存控制建議 ? **營(yíng)銷流程建議 ? **營(yíng)銷系統(tǒng)信息流程建議 ? **營(yíng)銷體系績(jī)效考評(píng)及薪酬分配方案 55 營(yíng)銷管理體系咨詢 在給分公司授權(quán)，提高分公司的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)靈活性的原則下，建議分公司管理模式的改革分步實(shí)施 第一步 第二步 第三步 2023年 實(shí)施時(shí)間 2023年 2023年 管理模式概述 ? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動(dòng)資金貸款，分公司通過(guò)流動(dòng)資金貸款實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式 ? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為統(tǒng)一到岸價(jià)倒扣 10點(diǎn) ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點(diǎn)及返利 ? 分公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)由分公司自行支配 ? 分公司的銷售費(fèi)用由總部年初按預(yù)算分配，在預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用分公司可以按規(guī)定支配 ? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動(dòng)資金貸款，分公司通過(guò)流動(dòng)資金貸款實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式 ? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為：總部制造成本＋公司凈利＋總部支出的各項(xiàng)費(fèi)用 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點(diǎn)及返利 ? 為分公司設(shè)立費(fèi)用帳戶，分公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)即為分公司可以支配的各項(xiàng)銷售費(fèi)用 ? 分公司設(shè)立資金帳戶，總部給分公司預(yù)提流動(dòng)資金貸款，分公司通過(guò)流動(dòng)資金貸款實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷模式 ? 分公司與總部的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格為總部的制造成本 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點(diǎn)及返利 ? 為分公司設(shè)立費(fèi)用帳戶，分公司實(shí)現(xiàn)的進(jìn)銷差價(jià)按一定比例提取分公司銷售費(fèi)用 ? 2023年選擇地區(qū)為第三步進(jìn)行試點(diǎn) 56 營(yíng)銷管理體系咨詢 第一步的具體闡述 基本情況 與總部責(zé)權(quán)利分配 對(duì)分公司的考核 物流安排 資金流安排 信息流安排 目標(biāo)銷售額的完成情況，預(yù)算費(fèi)用的合理使用。 分公司設(shè)立資金帳號(hào)，通過(guò)流動(dòng)資金貸款完成與總部的購(gòu)銷模式，總部按統(tǒng)一到岸價(jià)倒扣 10點(diǎn)作為與分公司的結(jié)算價(jià)格，分公司有能力實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷差價(jià)的，進(jìn)銷差價(jià)歸分公司支配。 對(duì)完成年度目標(biāo)銷售額負(fù)有直接責(zé)任，總部負(fù)責(zé)對(duì)其進(jìn)行考核。 分公司駐外倉(cāng)庫(kù)覆蓋全省，具備配送能力。 銷售回款進(jìn)入資金帳戶，總部從資金帳戶中留下分公司的流動(dòng)資金后提取剩余部分。 市場(chǎng)信息由商家及公司業(yè)務(wù)員，促銷員反饋到分公司，匯總后向總部匯報(bào)。 57 營(yíng)銷管理體系咨詢 在該種分公司管理模式下 ,新華信就以下方面提出了建議 ?流動(dòng)資金管理 ?費(fèi)用支配 ?年度預(yù)算 ?財(cái)務(wù)管理 ?價(jià)格體系 ?進(jìn)銷差價(jià) ?年度業(yè)