【文章內(nèi)容簡介】 用人單位與勞動者約定服務(wù)期的，不影響按照正常的工資調(diào)整機制提高勞動者在服務(wù)期期間的勞動報酬。案例n 青龍公司現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家綜合性跨國公司。公司擁有皮革、醫(yī)療機械等產(chǎn)品。該公司年銷售額 18億元，職工人數(shù)4700人 。n 周成是公司新任的人力資源總監(jiān)，這天他收到培訓(xùn)課科長的一封信，信中寫道 “ 在過去幾年里，我們有很多職工參加了公司的培訓(xùn)計劃。尤其是公司支付學(xué)費的培訓(xùn)計劃。其中不少人已經(jīng)通過業(yè)余時間功大學(xué)課程，已經(jīng)獲得學(xué)士、碩士學(xué)位。但是支付職工學(xué)費培訓(xùn)項目對公司花費太大，而收益很小。去年我們支付的教育經(jīng)費為 400萬元。n 按理 說 ，我是培 訓(xùn) 科 長 ， 應(yīng)該 了解公司的培 訓(xùn) 情 況 ，可我們 公司由各分公司各部 門 自己 決 定培 訓(xùn)計 劃 。公司很 難 有一套 總 體方案。培 訓(xùn)計 劃 不是根據(jù) 組織 、任 務(wù) 、 個 人三方面需要 決 定，而且也 沒 有確定 組織 中 哪 些人可以晉升的 條件和 標(biāo) 準(zhǔn)；n 公司花 費 大量 資 金，供 職 工培 訓(xùn) 提高效能，但是如果我 們不注意充分利用 這 些人才，就 會 失去 這樣 的人才， 現(xiàn) 在已經(jīng) 出 現(xiàn)這 種 情 況 。最近， 劉 巧英提出 辭 職 ， 她 在公司 統(tǒng)計室擔(dān)任 統(tǒng)計員 已 經(jīng) 9年， 她 的理想是擔(dān)任公司 財務(wù) 會 計 ，她 用 業(yè) 余 時間 在大 學(xué) 里 讀財 會 專業(yè) ，成 績優(yōu) 秀，已 獲 得 學(xué)士 學(xué) 位一年多，但至今 沒 有人 過問 她 的事情，所以我 們 趕快找出解 決 問題 的 辦 法。案例n 周總將培訓(xùn)科長的信翻看了好幾遍，然后派人找來劉巧英的檔案。打開一看，發(fā)現(xiàn)劉巧英工作一直表現(xiàn)良好，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，她用業(yè)余時間前后花了 6年讀完財務(wù)專業(yè)，公司支付了所有的費用。可是公司未安排她當(dāng)會計而提升她，她提出辭職這對公司損失太大，究竟問題出在哪里呢？n 問題：n 一、劉巧英提出辭職反映了青龍公司的員工培訓(xùn)管理工作存在哪些問題呢？n 二、請你提出解決青龍公司上述問題方案和措施案例n 答案：n 公司的培 訓(xùn) 與 員 工的 個 人 職業(yè) 生涯 沒 有很好的 結(jié) 合；n 未建立 對 分公司各部 門計 劃 予以 審 核的制度及 為組織目 標(biāo) 服 務(wù) ；n 培 訓(xùn) 效果 沒 有分析 評 估，有 關(guān) 領(lǐng)導(dǎo) 沒 有根據(jù)培 訓(xùn)結(jié) 果進(jìn) 行相 關(guān) 的人事 調(diào) 整；n 二、n 企 業(yè) 培 訓(xùn) 是 為組織 目 標(biāo) 服 務(wù) 的，要 真 正建立珍惜、 愛護(hù) 、合理的使用人力 資 源管理 結(jié) 合。n 要有 清 晰的人力 資 源 規(guī) 劃n 根據(jù)人力 資 源 規(guī) 劃 制 訂 一 個 相 對應(yīng) 的培 訓(xùn)計 劃n 確定培 訓(xùn)對 象n 確定培 訓(xùn) 目 標(biāo)n 注重 對 人力 資 源 規(guī) 劃 及培 訓(xùn)計 劃 的 評 估工作。案例n 華 中公司是國內(nèi)知名的大型家 電 生 產(chǎn) 企 業(yè) ，現(xiàn) 有 員 工 3400左右。自公司股票公開上市以后，公司的 發(fā) 展非常迅速。1997年底，公司與某大學(xué)合作， 對組織結(jié) 構(gòu) 進(jìn) 行了重新 設(shè)計 ，從各個管理 崗 位上精 簡 下了 200多人，使得機構(gòu)更加精簡 而富有效率。 1998年，公司又與 該 大學(xué)合作，將公司建成學(xué) 習(xí) 型 組織 ，把公司的 發(fā) 展建立在人 員 素 質(zhì) 的普遍提高之上。因 為 目前國內(nèi)家 電 行 業(yè)競 爭已 經(jīng) 白 熱 化，幾家大型家電 廠家 競 相角逐，如何在未來 獲 得 競 爭 優(yōu)勢 ，是每個生 產(chǎn)廠家都面 臨 的 課題 。華 中公司在 進(jìn) 行 9001認(rèn)證 前后已 進(jìn) 行了多年的培 訓(xùn) ，并 對 部分管理人 員進(jìn) 行了的 課 程培 訓(xùn) ，但公司 總 感到已有的培 訓(xùn) 效果不理想，培 訓(xùn)總 是缺乏主 動 性，常常跟著 業(yè)務(wù)變 化及公司大的決策 變動 而 變 化， 計 劃性較 差，隨 時 性和 變動 性很大。而且公司也感到將來 競 爭 優(yōu)勢 的取得要依靠人 員 素 質(zhì) 的大幅度提高。 對 于目前公司出現(xiàn) 的 問題 ，領(lǐng)導(dǎo)層 希望能 夠 通 過 培 訓(xùn) 加以解決。n 公司培訓(xùn)存在與面臨的問題：1． 中層管理人員工作繁忙，經(jīng)過上次組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，每個部門的人員大大精簡，使每個人的工作量增加了。例如： 1997年初抽調(diào)了了幾十名中層管理人員進(jìn)行課程培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，導(dǎo)致很多人常常沒有時間參加，效果自然不理想。公司在對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時還面臨一些其他困難；部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)的針對性，單純培訓(xùn)又因每個部門的人員較少而造成培訓(xùn)成本太高，這是對中層人員進(jìn)行培訓(xùn)所遇到的另一個難題。2． 對成批進(jìn)來的人員可以一下子集中培訓(xùn)，但對分散的、零星進(jìn)來的人員卻不能對他們進(jìn)行及時培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中進(jìn)行進(jìn)廠培訓(xùn)，這會產(chǎn)生有些人進(jìn)廠以后很長時間對企業(yè)都不甚了解的情況。由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓(xùn)方面的有效制度，激勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓(xùn)往往有走過場的味道，培訓(xùn)完了就完了，沒有看到效果，到底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。分析要求：1．如何解決中層管理人員的培訓(xùn)問題？2．如何解決新進(jìn)人員的培訓(xùn)問題？問題分析n 調(diào) 整培 訓(xùn)時間 ，采取靈活的培 訓(xùn) 方式。例如利用周末 進(jìn)行培 訓(xùn) 。共性培 訓(xùn) ，公司自己 組織 。專業(yè) 培 訓(xùn) 可通 過 網(wǎng) 絡(luò) 學(xué)習(xí) 解決，人力 資 源部提供教材和考 評 ，或者通 過 社會培 訓(xùn)解決。完善公司的新 員 工培 訓(xùn) 體系。首先制定新 員 工上 崗 培 訓(xùn)計 劃，確定培 訓(xùn) 內(nèi)容，包括：公司管理制度、 員 工行 為 手冊、企 業(yè) 介 紹 、企 業(yè) 文化、 業(yè)務(wù) 培 訓(xùn) 等。采取靈活的培 訓(xùn) 方法和 組織 形式。培 訓(xùn) 方法：自學(xué)、網(wǎng) 絡(luò) 學(xué)習(xí) 、課 堂學(xué) 習(xí) 、戶 外 訓(xùn)練 等；組織 形式可以分散 進(jìn) 行由 員 工所在部 門 督促 進(jìn) 行，由人力資 源部提供教材和考核要求；可以集中 進(jìn) 行由人力 資 源部負(fù)責(zé)進(jìn) 行。做好培 訓(xùn) 效果 評 估工作并制度化。把培 訓(xùn)結(jié) 果與 績 效掛 鉤 ，提高培 訓(xùn) 的 針對 性。培訓(xùn)的類型p 職業(yè)培訓(xùn)一般分為幾種類型？p 知識型培訓(xùn)：變無知為有知，傳授知識；p 技能型培訓(xùn)：由不會做到熟練做，傳授技能；p 態(tài)度的培訓(xùn)：從消極被動到積極主動，改變態(tài)度；企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的現(xiàn)狀培訓(xùn)之前，很少做培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)計劃：不到一半的企業(yè)能執(zhí)行下去；培訓(xùn)次數(shù)：高層培訓(xùn)次數(shù)較少，中層基本與高層持平；培訓(xùn)的時間和地點：業(yè)余時間居多，以企業(yè)所在地為主；培訓(xùn)方式：企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)占主導(dǎo)地位；培訓(xùn)內(nèi)容：因培訓(xùn)對象而異同；培訓(xùn)師的選擇：知名企業(yè)高層最受企業(yè)青睞培訓(xùn)成本：多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)成本偏低；培訓(xùn)評估：對培訓(xùn)效果重視不夠；企業(yè)培訓(xùn)的十大誤區(qū)培訓(xùn) “ 趕時髦 ” ；培訓(xùn)師企業(yè)的一種負(fù)擔(dān)；高層人員不需培訓(xùn)；培訓(xùn)后員工流失不劃算；培訓(xùn)師靈丹妙藥；新進(jìn)員工不用培訓(xùn)；企業(yè)效益好時不用培訓(xùn)；企業(yè)效益差時無錢培訓(xùn)；培訓(xùn)沒有太大實際用處；培訓(xùn)是人力資源部的事情；企業(yè)培訓(xùn)中常見的問題觀念落后，投入不足；培訓(xùn)內(nèi)容落后；培訓(xùn)體系不健全；培訓(xùn)手段單一；培訓(xùn)效果考評差；企業(yè)培訓(xùn)問題的解決對策重新 認(rèn)識 培 訓(xùn) ；建立科 學(xué) 的培 訓(xùn) 體系； 構(gòu) 建完善的培 訓(xùn) 體系；(培 訓(xùn) 機 構(gòu) 、培 訓(xùn)對 象、培 訓(xùn) 方式、培 訓(xùn)計 劃 ）培 訓(xùn) 手段和形式 靈 活；培 訓(xùn)評 估 與 績 效掛 鉤 ；利用公司 內(nèi) 部的培 訓(xùn)資 源， 節(jié)約 培 訓(xùn) 成本組織培訓(xùn)良性循環(huán)圖員工低流失率 合理的培訓(xùn)收入 員工能力素質(zhì)提高員工忠誠度高、組織績效高 員工工作績效提高、工作積極性高培 訓(xùn) 中 應(yīng) 考 慮 的不同 層 次因素組織：整體的背景團體：組織各部門（營銷、銷售、后勤等）個人：需求所關(guān)心的事培訓(xùn)的功能三個級別（層次）的綜合培訓(xùn)方法員 工培 訓(xùn) 系 統(tǒng) 模型n 培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定培訓(xùn)需求的確定n 培訓(xùn)方案的擬定n 培訓(xùn)方案的實施n 培訓(xùn)效果的評價需求分析組織分析工作分析個人分析反饋什么叫培訓(xùn)需求p 當(dāng)一個員工現(xiàn)有的知識水平、技能，態(tài)度低于所需要求時，便產(chǎn)生培訓(xùn)需求。組 織環(huán) 境工作知識技能 態(tài)度培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)構(gòu)培訓(xùn)對象p 何人需要培訓(xùn)？p 新員工 掌握工作技能，知識和態(tài)度p 老員工 鞏固工作技能，知識和態(tài)度；p 調(diào)職員工 擴展工作技能，知識和態(tài)度p 全體員工 更新工作技能，知識和態(tài)度培訓(xùn)的時機p 什么時候需要培訓(xùn)呢 ?p 正式開業(yè)前p 正式升職前p 正式調(diào)崗前p 工作職責(zé)發(fā)生變化之前p 工作程序變化之前p 工作方法變化之前p 實際水平與預(yù)期目標(biāo)有差距時p 客人投訴增多或服務(wù)質(zhì)量下降時p 內(nèi)外環(huán)境變化或科學(xué)技術(shù)發(fā)展時聽說過嗎 ?p 我沒有時間培訓(xùn)p 培訓(xùn)不是我的事情p 培訓(xùn)是浪費時間培訓(xùn)的好處 (1)n 公司 員工n 增加經(jīng)營利潤 增強自信心n 擴大資源利用 增