【文章內容簡介】 ?需要多少人力物力資源投入？ ?需要采取什么策略？ ?以上措施是否可行？ ?是否需要修改原計劃目標？ 某某渠道計劃內容 ?增長率 (全國和各地區(qū) ) ?渠道總能力 ?各地區(qū)需新增渠道數(shù)量和種類 ?所需人力物力投入 ?渠道發(fā)展的策略 ?行動計劃 ?負責人 某某渠道業(yè)務計劃主要輸入 某某目前渠道能力 分銷 代理 VAR SI 零售 總共 華北 東北 華東 華南 華中 ….. 總共 競爭對手實力 聯(lián)想 長城 同創(chuàng) 康柏 IBM 渠道數(shù)量 渠道種類 98 99 增長 98 99 增長 地區(qū)渠道發(fā)展計劃 – 上海 新增代理數(shù)量 名稱 發(fā)展策略 負責人 市場調研報告 – PC 渠道市場調研 全國主要渠道 渠道能力 發(fā)展特點 增長率 主要輸入表式 業(yè)務計劃制定過程及結果概述 各地分公司計劃 行業(yè)客戶計劃 關鍵客戶 非關鍵客戶 渠道計劃 分公司目標設置程序 調整客戶分類 客戶經(jīng)理 /渠道經(jīng)理做業(yè)務計劃 分公司經(jīng)理審核計劃 分公司經(jīng)理整合計劃 ?分析地區(qū)市場狀況 ?評估現(xiàn)有客戶狀況 ?調整客戶分類 ?關鍵客戶經(jīng)理，非關鍵客戶經(jīng)理以及渠道經(jīng)理對各自的客戶 /渠道做詳細業(yè)務計劃 (詳參“關鍵客戶管理程序” ) ?分公司經(jīng)理詳細審核各項計劃 ?客戶 /渠道經(jīng)理根據(jù)審核意見修改計劃 ?分公司經(jīng)理根據(jù)修改后的計整合成分公司計劃并上報審批 服務需求和某某業(yè)績評估 需要 某某業(yè)績評估 關鍵客戶計劃 * 客戶歷史和目標 客戶 重要性 分類 銷售額 POS 打印機 終端 變化率 滲透率 (份額 ) 銷售費用 利潤率 去年 今年 明年目標 填表者： 分公司客戶經(jīng)理 * 用“關鍵客戶管理程序”中簡化的客戶計劃 主要輸入表式 關鍵客戶計劃 (續(xù) ) 主要行動 /重要性 需克服的困難 所發(fā)揮的長處 風險和機會 風險 機會 行動計劃 可能的影響 可能的影響 資源需要 ?拜訪頻率和時間 ?資金需求 關鍵步驟 核查點 時間 責任者 填表者 日期 主要輸入表式 分公司計劃目標 項目 產(chǎn)品 /客戶 客戶 /渠道總量 (個) 銷售量 (萬臺 ) ? 終端 ? 打印機 ? POS ? PC 銷售額 (百萬元 ) 成本 (百萬元 ) 毛利 銷售行政費用 ? 銷售費用 ? 辦公費用 ? 工資福利 ? 其他 分公司貢獻 關鍵客戶 1998 1999 變化 % 非關鍵客戶 1998 1999 變化 % 渠道產(chǎn)品 1998 1999 變化 % 總和 1998 1999 變化 % 填表者： 分公司經(jīng)理 最終產(chǎn)品表式 分公司計劃戰(zhàn)略和資源安排 去年完成目標情況 填表者： 分公司經(jīng)理 日期： 今年戰(zhàn)略 主要活動 相關費用 對目標的潛在影響 ?終端銷量低 10% ?打印機器 20% ?大客戶平均滲透率達標 ? ?開發(fā)新的終端用戶 ? ? ? ?專業(yè)報紙廣告 ?擴大直銷覆蓋面 ?50,000 ?80,000 ?增加市場份額 % 相當于銷售額 % ?. . . . 最終產(chǎn)品舉例 匯總協(xié)調 目的 原則 應回答的問題 ?確保目標的合理性和一定難度 ?確保目標，策略和資源之間的一致性 ?各部門之間的溝通以利今后執(zhí)行計劃時的協(xié)調配合 ?以事實，信息，邏輯為基礎而不是基于個人感情和利益的討價還價 ?匯總協(xié)調是一個共同解決問題的過程，其目標是集團利益最大化 ?匯總協(xié)調也是一個分享信息的過程 ?遇有矛盾應盡力尋找解決的辦法。當矛盾實在不可調和時，總裁應作仲裁 ?各種計劃策略，與公司的長期目標和戰(zhàn)策是否相一致？ ?產(chǎn)品線、大客戶 /渠道和分公司計劃之間的差距在哪里？ ?為什么會有差距？如何調整？ ?大客戶 /渠道和分公司計劃中的產(chǎn)品策略是否與產(chǎn)品線所制訂的相吻合？ ?產(chǎn)品線策略是否充分考慮到客戶和各地市場的需求和供應狀況？ ?銷售額增加從哪里來？考慮市場供求以及某某自身能力，這些增加是否合理？ ?各部門的銷量增加是真正從市場來還是互相爭食？ ?增加的資源能否帶來足夠的回報？ ?計劃要求對公司組織機構上的影響是什么？ (人員安排，部門設置等 ) ?對利潤是否有足夠的重視？ ?有沒有充分認識各種潛在的風險？ ?各部門的計劃是否有足夠難度？還有哪些潛力可挖？ 匯總協(xié)調中典型的爭議及處理方法 典型的爭議 建議的處理方法 ?分公司經(jīng)理：我那里賣不了這么多量，不信你們可能去試試。 (或總部對分公司：你們訂的目標太低，太容易完成 ) ?大客戶經(jīng)理，渠道經(jīng)理，營銷總監(jiān)，銷售總監(jiān)及分公司經(jīng)理應： –回顧一下當?shù)厥袌?，競爭以及某某業(yè)績，確定大家對市場的理解是否正確 –將分公司經(jīng)理建議的戰(zhàn)略及資源分配與大客戶 /渠道以及產(chǎn)品線的戰(zhàn)略對照，找出不妥之處 –一起討論要什么樣的戰(zhàn)略和資源才能達到目標 –如果確某某不到目標，應將目標調到什么程度 ?銷售經(jīng)理 (各級 )：給的資源支持不夠，沒法完成目標。 (或營銷部：我們總共就這些費用，怎么分也不夠 ) ?市場，銷售，財務應： –共同分析各項銷售活動及其對目標的影響，確定哪些是必須的，哪些不是，還要加哪些 –對確定的活動分析相應的費用的合理性 –根據(jù)以上分析確定資源分配是否合理。如果不夠，應增加多少？增加部分從哪里來？會不會影響整體利益？ 匯總協(xié)調中典型的爭議及處理方法 (續(xù) ) 典型的爭議 建議的處理方法 ?產(chǎn)品經(jīng)理：分公司和大客戶 /渠道沒有把我們產(chǎn)品放到應有的重視程度 (或反過來，銷售方面認為某產(chǎn)品線被過于重視了 ) ?市場和銷售應 –共同研究對該產(chǎn)品市場、競爭以及實力能力的理解，達成共識 –以集團整體利益為背景，分析該目標的合理性以及需什么戰(zhàn)略和資源來達到這一目標 –戰(zhàn)略和資源是否能做到？有哪些困難？如何解決？ ?產(chǎn)品公司：計劃的新產(chǎn)品推出速度太快；或是現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足不了計劃需求，需增加投資 ?市場部，產(chǎn)品公司應： –從市場角度共同分析計劃目標合理性 –分析為什么新產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)能力不能滿足計劃需求？有哪些辦法可以提高新產(chǎn)品開發(fā)效率或是現(xiàn)有生產(chǎn)效率？ –如果真有困難，是否要修改計劃？從長期來看，這些困難應如何解決？ ?產(chǎn)品公司：要求的成本目標太低，達不到。 (或市場，財務：產(chǎn)品公司的成本目標太高，應再低一些 ) ?產(chǎn)品公司，市場，財務應： –共同分析成本主要驅動因素以及某某在這些因素方面以往的記錄 –從這些因素中找出可利用的杠桿 –確定這些杠桿可能造成的成本降低 計劃的溝通 為什么溝通？ 溝通方式 適用于 ?使員工了解公司的現(xiàn)狀和未來以起激勵作用 ?使各級計劃執(zhí)行人員充分理解計劃并得到認同 ?了解各級人員的反映以備將來修改計劃 員工大會 ?總裁報告今年情況以及明年目標 分公司計劃會 ?分公司計劃落實到個人 客戶管理會 ?全國大客戶部與分公司客戶經(jīng)理溝通客戶管理戰(zhàn)略和目標 渠道管理會 ?渠道部與分公司渠道經(jīng)理溝通渠道戰(zhàn)略和目標 產(chǎn)品經(jīng)理巡回 ?產(chǎn)品經(jīng)理到各公司介紹產(chǎn)品策略和目標 各種書面報告，備忘錄 ?計劃交到相關人員手中，并備案 業(yè)務計劃執(zhí)行中的監(jiān)督 銷售月報表 舉例 產(chǎn)品線 分公司 上海 北京 成都 濟南 終端 POS 針打 PC 大部分產(chǎn)品 線的實際銷量均低于指標 分公司管理上或銷售策略是否有問題 (負責人：銷售總監(jiān) ) 某產(chǎn)品線的銷售在大部分分公司均低于指標 產(chǎn)品定位或戰(zhàn)略是否有問題？ 某產(chǎn)品在某分公司業(yè)績低于指標：什么是具體問題及原因 指標 實際 (負責人：產(chǎn)品經(jīng)理 ) (負責人：營銷總監(jiān) ) 業(yè)務計劃制訂工作時間表建議 主要工作 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 5周 第 6周 第 7周 ? 程序啟動 業(yè)務計劃經(jīng)理通知各相關部門 ? 各部門制訂計劃草案： – 業(yè)務計劃經(jīng)理制訂集團計劃 – 產(chǎn)品經(jīng)理制訂產(chǎn)品線計劃 – 全國大客戶經(jīng)理制訂大客戶計劃 – 全國渠道部制訂渠道計劃 – 分公司制訂分公司計劃 ? 草案初審修改 –