【文章內(nèi)容簡介】 客戶滿意度 客戶滿意度運用先進的管理理論和技術壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導向的管理方式BPR的原則216。 以客戶為中心的目標原則167。 強調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則167。 強調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則167。 強調(diào)把整個供應鏈納入 “ 客戶滿意 ” 流程體系的原則216。 全面關注業(yè)務流程的系統(tǒng)優(yōu)化167。 重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則167。 使用績效度量和整體最優(yōu)原則167。 借助最新 IT成果，最大限度實現(xiàn)信息實時共享基礎上的集成管理216。 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員167。 強調(diào)高層管理者的推動和參與167。 強調(diào)培養(yǎng)一個團結、綜合力與示范效應強的團隊167。 強調(diào)使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用167。 強調(diào)企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍學習五角星員工 供應商顧客標桿瞄準 咨詢顧問全新流程的設計哪里做 (Where) 內(nèi)容 (What)如何做 (How)為何要做 (Why)何時做 (When)誰來做 (Who)多少錢 (HowMuch)BPR的程序和方法實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調(diào)查?頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結構?高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調(diào)查?頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結構?高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效第一階段 調(diào)研診斷主要工作－－信息收集? 訪談企業(yè)管理層? 訪談行業(yè)專家和組織管理專家? 對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進行調(diào)研? 對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程的診斷? 對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷? 在企業(yè)內(nèi)進行業(yè)績理念調(diào)查? 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務與管理流程的組織結構和 IT系統(tǒng)現(xiàn)狀主要方法： 訪談216。收集信息 /數(shù)據(jù)216。了解企業(yè)216。找出前進中的障礙216。建立信任216。優(yōu)化下一步驟目的 關鍵問題216。解決被訪談者關心的問題216。選擇正確的問題類型216。確定訪談的方式主要方法： 構建問題，并解決問題陳述議題 分解議題（問題樹） 消除非關鍵議題制定詳細計劃進行關鍵分析綜合結果建立結論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)Step1陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個好的議題陳述的特點?一個主要問題或可靠性很高的假設?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）?行動性強?以決策者下一步所需的行動為重點例：?我們是否要更加努力的工作來提高效率？?我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？Step2分解議題陳述議題 議題 /假設 2議題 /假設 1議題 /假設 3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹 為何使用邏輯樹1. 將問題分成幾個部分使：?問題可被細分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責任分配到每個人2. 保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個大問題?所有小問題相互不重復并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復，沒有遺漏）3. 使項目小組共同了解解決問題的框架4. 協(xié)助重點使用有效的框架及理論Step3消除非關鍵議題陳述議題 議題 /假設 2議題 /假設 1小議題小議題小議題小議題議題 /假設 3 小議題小議題?首先經(jīng)過反復推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個高難度項目時，淘汰非關鍵問題能使項目小組有合理的休息時間解釋Step4制定詳細的工作計劃工作計劃的最佳做法提早 －不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常 －通過反復的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善具體 －具體分析、明確資料來源綜合 －同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設里程碑 －有序的工作 – 使用 80/20方法按時交付有意義 －只制定將來 2至 4周的詳細工作計劃。不要寫萬寶全書Step5進行關鍵分析評注?不要拘泥于 “數(shù)據(jù) ”，追究 “我試圖回答什么問題 ”?不要在一個問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆 “牛角尖 ”?尋找比 “圖書館數(shù)據(jù) ”更清晰的指導方向?記住假設也可能被推翻?檢驗你的觀點， “ 準備扼殺自己的嬰兒”?細心觀察?尋找突破性觀點原則?以假設為驅動，以結果為導向?經(jīng)常進行假設和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細分析前先估算數(shù)量級?用 80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項目小組分享良計?預見困難?勇于創(chuàng)新Step6綜合結果并形成結論216。確保解決方案適合企業(yè)216。從企業(yè)的角度考慮問題216。考慮企業(yè)的實際能力Step7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意 ?發(fā)生改變實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調(diào)查?頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結構?高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效第二階段 優(yōu)化改進主要工作?與企業(yè)管理層進行頭腦風暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結構的選擇方案?根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務流程進行重新設計，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程?根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進行重新設計，包括財務流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。?編寫詳盡的流程說明書?明確新的業(yè)務和管理流程對于企業(yè)組織架構及 IT系統(tǒng)的需求?根據(jù)新的業(yè)務和管理流程的需求設計與完善組織結構?對項目組成員及企業(yè)內(nèi)相關部門干部和員工進行技能培訓第二階段 優(yōu)化改進業(yè)務流程面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡計劃建設?網(wǎng)絡運維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程?戰(zhàn)略規(guī)劃?計劃財務管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（ BPR）本質是要提高流程的整體性，提高效率，強化市場導向，體現(xiàn)經(jīng)濟效益的目標第二階段 優(yōu)化改進 —— 流程重組的優(yōu)先原則中遠期目標 立即采取行動暫時忽略 不作特別努力小大小 大效果（改進潛力）?經(jīng)濟效益增加?客戶滿意度增加?市場應變加快?業(yè)務和管理瓶頸消除可行性?可操作性?資源要求?時間范圍加強新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓優(yōu)化滾動投資一、關鍵業(yè)務流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務帳務管理售后服務客戶群細分重點客戶管理產(chǎn)品組合定價 試用并改善 全面推廣確定客戶需求設計系統(tǒng)IT系統(tǒng)運營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡問題升級改造系統(tǒng)計劃系統(tǒng)建設1. 客戶的獲取和保留2. 網(wǎng)絡規(guī)劃、經(jīng)營和維護3. 新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃 財務管理 業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程分析流程每一步的：216。主要活動216。主要決策216。主要信息需求216。業(yè)績測量方法第二階段 優(yōu)化改進關鍵業(yè)績指標（ KPI）考核流程制定修改 KPI設定目標，簽訂業(yè)