【文章內(nèi)容簡介】 結(jié)果，減小風(fēng)險。企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)是分層次的，不同層次的目標(biāo)為公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。 目標(biāo)體系需要固化在符合戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)中，并通過科學(xué)合理的管理流程來保證目標(biāo)的實現(xiàn)。 21 華光的戰(zhàn)略目標(biāo)必須在業(yè)務(wù)層面和部門層面進行進一步的分解和落實 明確部門宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 分析供需關(guān)系及競爭環(huán)境和自身優(yōu)劣勢 根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目標(biāo)，制定主要策略并分析實施風(fēng)險 落實主要策略的推進計劃和里程碑 確定組織與編制保障、資源需求和財務(wù)預(yù)算 公司整體戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略 … 戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 宗旨 職責(zé) 目標(biāo) S W O T 原因 策略 步驟 主要策略 推進計劃 SWOT分析 目標(biāo)層層分解 目標(biāo)落實為具體的行動計劃和方案 制定行動方案 22 戰(zhàn)略的成功實施是一個系統(tǒng)工程，取決于各種因素的有效配合，其中最重要的是組織結(jié)構(gòu)和人力資源的因素 硬件因素 軟件因素 風(fēng)格 人力資源 制度 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 技能 共同的價值觀 23 組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)分工合作的結(jié)構(gòu)體系，對企業(yè)的運營有重要的影響 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組職 職 職 職組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組職 職 職 職組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組職 職 職 職組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組職 職 職 職組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組 組組 組 組 組 組 組 組 組 組 組運 營 成 本工 作 效 率滿 足 客 戶 需 求 的 方 式員 工 的 行 為 方 式… …包 含 對企業(yè)運營有重要的影響 舉 例 組織結(jié)構(gòu)是一個動態(tài)的概念，它服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)提供平臺的保障。 戰(zhàn)略目標(biāo) 24 戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)，取決于人力資源的合理規(guī)劃和配置 HR Service Delivery (selfservice, service center and outsourcing) 離職 吸引 / 選擇 知識共享 ? 發(fā)揮員工的最大潛能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化 ? 發(fā)掘人才，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)管理層 ? 留住人才 ? 確保適當(dāng)?shù)膯T工分配在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧? ? 找到合適的員工 ? 規(guī)劃更有效的方案防止關(guān)鍵員工的流失 ? 建立在科學(xué)考核基礎(chǔ)上的“優(yōu)勝劣汰”機制 25 導(dǎo)讀 公司戰(zhàn)略分析 組織結(jié)構(gòu)診斷與建議 人力資源管理診 斷 ? 組織結(jié)構(gòu)診斷 ? 組織結(jié)構(gòu)建議 26 組織結(jié)構(gòu)診斷 27 組織的診斷通過對支撐公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)設(shè)置以及公司運作兩個方面進行分析 裝配 機加 工藝編制 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理 流程 財務(wù)管理 組織結(jié)構(gòu) 檢驗 信息技術(shù) 科技研發(fā) 運作及支持 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 從公司戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)的要求開始，通過對組織的職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)對公司運作的影響和支持系統(tǒng)的功能實現(xiàn)分析，探討公司目前組織結(jié)構(gòu)中的問題 28 公司有了明確的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，但沒有戰(zhàn)略實施方案，這是 y光學(xué)在戰(zhàn)略層面面臨的主要問題 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 改進方法 戰(zhàn)略方案的可實施性 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃沒有進行合理的分解 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃缺少實施過程中的監(jiān)督和實施后效果評估 ? 部門、個人工作計劃和公司戰(zhàn)略的分離 ? 在企業(yè)運行過程中，基本上沒有對戰(zhàn)略方案的實施進行跟蹤和考核 ? 有明確的評估標(biāo)準(zhǔn)； ? 有明確的人員負(fù)責(zé)，并為公司員工所理解、認(rèn)可和熟知； ? 戰(zhàn)略方案包括全面的保障措施和變革管理計劃 0 1 2 3 最佳實踐 %%%%%%%%%%%%% % %戰(zhàn)略目標(biāo)確定不合理 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確戰(zhàn)略實施缺乏可操作性安排近八成的被調(diào)查員工認(rèn)為 ,公司戰(zhàn)略管理存在的最主要的問題是戰(zhàn)略實施缺乏可操作性安排 ? 數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷 0－沒有涉及 1－少有涉及 2－部分涉及 3－最佳實踐 29 公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖 黨委部委辦 改革辦 工會 公司辦公室 財務(wù)審計部 人事保衛(wèi)部 計劃部 科研技術(shù)部 質(zhì)量管理部 生產(chǎn)安全部 技改辦 總經(jīng)理 黨委副書記 經(jīng)理助理 副總經(jīng)理 總會計師 總工程師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 D07型號辦 設(shè)計所 工藝所 機加工藝室 綜合室 裝配工藝室 管理室 機加分廠 光學(xué)分廠 精加分廠 裝配分廠 配套中心 物資中心 設(shè)備中心 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 D05型號辦 Z10型號辦 94II項目 503項目 Z10項目 … 計量檢測中心 職能部門 技術(shù)部門 臨時機構(gòu) 臨時機構(gòu) 生產(chǎn)部門 30 公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀描述 現(xiàn)狀描述 ? 公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)是以直線職能制為主的組織結(jié)構(gòu)： 直線職能制的優(yōu)勢是可以促進職能部門的規(guī)模經(jīng)濟，即所有的員工安排在儀器共享設(shè)施，也能鼓勵員工進一步的提高，在一種或者多種產(chǎn)品時運用最優(yōu)； 劣勢在于不能快速地對外界變化作出反應(yīng)，會引起高層決策的堆積、科層超負(fù)荷，影響部門之間的橫向協(xié)調(diào)，組織缺乏創(chuàng)新，員工對組織目標(biāo)認(rèn)識不清。 ? 在直線職能制之下，公司為了技改和科研，組成了臨時結(jié)構(gòu)： 臨時結(jié)構(gòu)中的技改辦是以任務(wù)組的結(jié)構(gòu)組織起來的，作為有效的橫向聯(lián)系方式，減少了縱向?qū)蛹壍男畔⒇?fù)載； 型號辦是以矩陣中的領(lǐng)導(dǎo)身份設(shè)置的，應(yīng)該擁有調(diào)配資源的權(quán)力，可以快速、靈活的對公司的三個重點項目進行管理；但矩陣制很容易讓矩陣中的員工陷入雙重職權(quán)之中，而且需要耗費大量時間于沖突解決會議和日常會議，矩陣制中權(quán)力的平衡也是讓公司領(lǐng)導(dǎo)頭疼的事。 31 公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)秉承了原來國有企業(yè)的設(shè)置，本身已經(jīng)不能滿足公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 1 改進方法 組織結(jié)構(gòu)的合理性 ?沒有明確的組織設(shè)置原則，組織調(diào)整的目的性不強 ?部門職能散亂 ?臨時機構(gòu)的設(shè)置隨意 ?職能部門和科研、生產(chǎn)部門在溝通和協(xié)調(diào)上存在一定的問題 ?缺少必要的組織功能，如信息技術(shù)、內(nèi)部審計和資產(chǎn)管理 ?組織結(jié)構(gòu)支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證其持續(xù)發(fā)展； ?組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計隨著企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的變化而進行相應(yīng)的調(diào)整 0 1 2 3 最佳實踐 注釋 1：通過訪談和項目小組分析得出 32 同時，為適應(yīng)新的環(huán)境變化而作出的結(jié)構(gòu)調(diào)整和原有的結(jié)構(gòu)又發(fā)生了矛盾，導(dǎo)致管理體系混亂 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 1 改進方法 組織結(jié)構(gòu)的變革 ? 現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展不適應(yīng) ? 職能制規(guī)模經(jīng)濟性的降低 ? 矩陣制靈活、快速的適應(yīng)變化和集中力量的特點沒有體現(xiàn) ? 項目組成員的多頭領(lǐng)導(dǎo)和與職能部門的溝通低效 ? 采用合適的組織結(jié)構(gòu)，在兩種結(jié)構(gòu)都需要時，劃分明晰的界限，給予適度的權(quán)限 0 1 2 3 最佳實踐 注釋 1：通過訪談和項目小組分析得出 %%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%是，工作順暢了 不是，沒有起什么作用僅有 ％的員工認(rèn)為臨時的新設(shè)機構(gòu)能夠達到設(shè)置的初衷 ? 數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷 33 現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)決定了高管團隊的龐大，但是集體決策的優(yōu)勢沒有被發(fā)揮，結(jié)果導(dǎo)致了審批鏈的交叉和管理低效 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 改進方法 組織結(jié)構(gòu)的責(zé)權(quán) ? 現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則 ? 職能制規(guī)模經(jīng)濟性的降低 ? 集體決策中效率低下 ? 審批機構(gòu)和部門過多，主責(zé)部門不清 ? 使用明確的流程 ? 信息傳遞使垂直的，協(xié)調(diào)和控制由單一垂直施加的規(guī)則和指令進行 ? 任務(wù)劃分要求高度專業(yè)化 0 1 2 3 最佳實踐 %%%%%%0%10%20%30%40%50%60%某些職能分散在各部門內(nèi)因人設(shè)部門各部門間職責(zé)交叉高層管理崗位過多，指揮鏈交叉，影響效率關(guān)鍵職責(zé)嚴(yán)重缺失臨時機構(gòu)過多，沒有起到預(yù)期的作用目前公司組織構(gòu)架中亟待解決的問題是高層管理崗位過多 ,審批鏈交叉 ,影響效率 ? 數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷 34 華光的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)該服從公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的需要，遵循一個目標(biāo)突出、分工協(xié)作、高效的原則 ? 組織活動的要求：對任何復(fù)雜任務(wù)的分工和對這些復(fù)雜任務(wù)的協(xié)調(diào)來完成一項活動 ? 組織結(jié)構(gòu)的定義：勞動被細(xì)分為不同任務(wù)和對不同任務(wù)間進行協(xié)調(diào)的方式 ? 滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要 ? 專業(yè)化和分工 ? 協(xié)調(diào) ? 合作與控制 ? 等級制度 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則： ? 部門的職能 ? 部門的職責(zé) ? 崗位的職責(zé) ? 協(xié)調(diào)與溝通 ? 工作的流程 35 而由于沒有組織設(shè)置的原則，導(dǎo)致了部門職責(zé)不清的情況出現(xiàn) 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 1 改進方法 部門職能 ? 沒有清晰明確的部門職能，個別職能部門名不符實 ? 財務(wù)部門缺乏必要的財務(wù)分析和管理職能 ? 人事保衛(wèi)部職責(zé)不專業(yè)，一個部門分管兩種不同類型的工作 ? 人力管理的許多職能分散 ? 有些職能部門名不符實，職能設(shè)置比較隨意 ? 企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分能夠合理體現(xiàn)集中和分散的關(guān)系； ? 部門職能的確定必須確保實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，有效降低管理成本 最佳實踐 注釋 1：通過訪談和項目小組分析得出 36 沒有完善的職能體系，存在“部門真空”和“職能真空” y光學(xué) 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? ? 人力資源 ? ? 財務(wù) ? ? 審計 ? ? ? 信息規(guī)劃 ? 行政管理 ? 設(shè)計 工藝 生產(chǎn) 質(zhì)量 采購 ? 部分職能 起主導(dǎo)作用 缺乏該職能 起輔助作用 完全職能 說 明 ? 計劃部門更多的職責(zé)是計劃的分解、匯總、統(tǒng)計以及部門的考核，而戰(zhàn)略規(guī)劃方面的職能不夠健全 ? 缺乏內(nèi)部審計 ? 人力資源部門更多的是職能是傳統(tǒng)的人事管理和保衛(wèi)工作，沒有真正承擔(dān)其全面的人力資源管理工作，并且，沒有明確部門負(fù)責(zé)整個公司的績效管理 ? 在信息管理方面，一方面，公司沒有專門的部門負(fù)責(zé)企業(yè)信息化的推動工作 ? 采購職能由多個部門承擔(dān)，沒有一個統(tǒng)一的部門 37 部門工作的不足還體現(xiàn)在一些職能部門不具備專業(yè)化服務(wù)能力 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 1 改進方法 職能部門對業(yè)務(wù)部門的支持 ? 缺乏對職能部門的明確定位和要求，很難滿足業(yè)務(wù)部門提出的需求 ? 缺乏專業(yè)能力和必要的流程保證 ? 職能部門往往將自己定位在管理者的角色上而不是以服務(wù)為主 ? 職能部門和科研、生產(chǎn)部門之間的聯(lián)系不夠緊密，溝通不很順暢 ? 職能部門與科研、生產(chǎn)部門平級，服務(wù)意識不強 ? 人力資源服務(wù)非常弱 ? 財務(wù)管理以會計記帳為主，缺乏分析和核算能力 ? 各個職能部門有明確的責(zé)任劃分和相應(yīng)的授權(quán)，能夠充分發(fā)揮輔助決策及運營管理的作用； ? 各個職能部門具備能夠完成其職責(zé)要求所要求的技能水平 0 1 2 3 最佳實踐 注釋 1：通過訪談和項目小組分析得出 38 部門職責(zé)不清也使得崗位說明書缺失，無法將部門職能落實到具體的崗位上 0 1 2