【文章內容簡介】 構 ? 缺乏落實到個人的可以量化的關鍵業(yè)績指標 ?雖設有反饋機制但未全面落實 業(yè)績反饋 ? 對績效差者采寛容作法，易影響整體士氣 業(yè)績獎懲管理 資料來源： 寶鋼訪談 BEO020418/TPPE(2023GB) 21 基本要素 公司高層、職能部門和操作人員這三個不同層面對 5個要素的看法各有側重 同意或非常同意者占問卷調查人數(shù)比例 (%) 明確的使 命和遠大的抱負 明確而雄 心勃勃的業(yè)績目標 扁平的 組織結構 透明的業(yè) 績回饋和溝通系統(tǒng) 明確的業(yè)績 獎懲管理方法 公司高層領導 職能部門主管 操作人員 100 755288 75 7566 55 4638 48 5850 24 34 資料來源： 寶鋼問卷調查 ? 3個層面均對 5個要素的現(xiàn)狀有些不滿意且有些看法差異頗大 ? 職能部門主管尤其感到缺乏明確的業(yè)績考核和獎懲 BEO020418/TPPE(2023GB) 22 寶鋼的控制協(xié)調和激勵杠桿達到一般水平 ,但可再加強運用 控制協(xié)調杠桿 激勵杠桿 人力資源計劃 /流程 財務控制與計劃 /流程 運作控制與計劃 /流程 激勵機制 機會 價值觀和信念 卓越 優(yōu)良 普通 BEO020418/TPPE(2023GB) 23 53264140291421344842755414229364855公司偏重于營運控制，但是嚴重缺乏人才 培養(yǎng) /考核制度 人員考核 /培養(yǎng) 財務控制 /計劃 營運控制 /計劃 控制與協(xié)調 啟示 受調查者認為公司向來如此或經(jīng)常如此 (%) 缺乏人才 培養(yǎng) /考核 的 有效機制 財務考評 / 控制指標 是否合理 ? 營運控制認真 貫徹，但 可更 強化 具體營 運業(yè)績考評 資料來源： 貴公司問卷調查 ?我們公司為 23層最高層管理人員制定并堅持實施繼任計劃 ?我們公司的年度人員評估極其嚴格；要作大量的準備，在評估時進行嚴肅、公開的辯論，并系統(tǒng)化地采取后續(xù)行動 ?我們公司的人員評估流程既看重目前的業(yè)績，又重視潛力 ?我們公司的人員評估流程根據(jù)目標和價值觀考察業(yè) ?我們公司系統(tǒng)化地跟蹤一段時間內的業(yè)績 ?我們公司有 360度的反饋流程 ?即所有的人 ?上級、同級和下屬對每個人的反饋意見 ?我們公司要求雇員制定并遵守個人發(fā)展計劃，計劃內容包括、但不限于事業(yè)目標 ?高級管理人員和管理人員與其直接下屬不斷進行溝通，提供大量的指導和反饋意見 ?人力資源職能 ?部門是我們公司運作過程中不可或缺的合作伙伴 ?我的業(yè)績反饋及時而直率，且有助于我的發(fā)展 ?在公司內有輔導員不斷為我的事業(yè)指點迷津，幫我充分發(fā)揮自我潛力 ?我們公司對可控因素和不可控因素的相關影響進行評估，以便準確地確定真實的基本業(yè)績 ?我們公司可以將績效改善方案的財務影響量化 ?我們公司的高級管理人員避免在進行財務評估時管理營運的微觀細節(jié) ?我們公司的 CEO/COO前往各個營運單位、參加營運狀況評估 ?在評估時，我們公司的高級管理人員極其嚴格、并充分了解情況，但是決不越權 ?業(yè)務經(jīng)理詳述業(yè)務細節(jié)，以保證進行高質量的討論 ?我們公司的所有部門的營運考核標準均明確、統(tǒng)一 BEO020418/TPPE(2023GB) 24 331740385343162928174016411938403331 資料來源： 貴公司問卷調查 激勵杠桿運用不足，偏向以價值觀 /信念為激勵 薪酬及其它激勵 機會激勵 價值觀 /信念激勵 激勵杠桿 啟示 受調查者認為公司向來如此或經(jīng)常如此 (%) 薪酬激勵不力 缺乏機會激勵 相對偏向于 以 價 值觀 /信念 為 激勵 ?我們公司使用高度透明的激勵體系 ?我們公司在獎勵 /表揚系統(tǒng)中爭取個人 (而非集體 )的責權劃分 ?我們公司把各級經(jīng)理的薪酬與業(yè)績緊密掛鉤 (最低經(jīng)理層至少 10%的薪酬是浮動的 ) ?高級經(jīng)理至少 30%~50%的薪酬以業(yè)績?yōu)榛A ?我們公司將激勵為基礎的薪酬體系在組織上下貫徹，以調動各級員工的積極性 ?我們公司向各級業(yè)績突出者支付的薪酬 (包括基礎工資和資金 )遠高于業(yè)績平平者 ?我們公司舉行頻繁的公司社會活動和聚會，培養(yǎng)并保持士氣 (如快樂時光、項目小組晚餐、公司晚會 ) ?我們公司有一個完善的流程，跟蹤和輔導擔任“鍛煉”職位的業(yè)績好的員工 ?我們公司有意識地使我們公司的工作內容和責任對所有員工都具有樂趣和挑戰(zhàn)性 ?我們公司給予員工和經(jīng)理在日常決策中的高度的主權 ?我們公司給予員工和經(jīng)理一定的靈活性，使他們能自主決定工作的優(yōu)先順序 ?我們公司為突出的員工提供迅速和大幅度的升遷機會 (如“快速提升” ) ?我們公司培養(yǎng)一個具有強大創(chuàng)業(yè)精神的環(huán)境，并為員工提供機會追求他們感興趣的業(yè)務領域，學習新的技能 ?我們公司的工作都是依個人的實際責任和成長機會而設計的 ?公司提供給我許多出擊的機會、成長和發(fā)展，令我感到興奮和鼓舞 ?人們因為我們公司有獨特強大的價值觀而加盟我們公司 ?我們公司在對人的考核過程中把價值觀當作一個重要的因素 ?人們因為我們公司獨特強大的價值觀而留在公司 BEO020418/TPPE(2023GB) 25 業(yè)績理念調查主要結論 ?麥肯錫的業(yè)績理念研究 ?寶鋼的業(yè)績理念 ?提高業(yè)績理念的方法 ?附錄：詳細數(shù)據(jù)分析報告 BEO020418/TPPE(2023GB) 26 調查顯示，寶鋼管理層希望盡快明確使命 /抱負和業(yè)績反饋、獎懲，并提升 2個杠桿的各個方面 選擇的杠桿 五個必要因素 重大差距 中等差距 無明顯差距 使命 /抱負 目標 組織結構 業(yè)績回饋 /溝通 業(yè)績獎懲管理 人員考核 /培養(yǎng) 財務控制 /計劃 營運控制 /計劃 薪酬 激勵 機會 價值觀 /信念 希望 目前 控制協(xié)調 激勵 卓越 良好 普通 + 差距 優(yōu)先改善 252。 資料來源： 寶鋼問卷調查 供討論 252。 252。 252。 252。 252。 252。 252。 252。 差距 BEO020418/TPPE(2023GB) 27 5. 設計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和系統(tǒng) 改進寶鋼業(yè)績理念的可行措施 2. 明確關鍵崗位職責、軟硬性業(yè)績目標和回饋系統(tǒng) 4. 建立以業(yè)績?yōu)榛A的簡明薪酬及激勵體系 3. 設計并測試嚴格而公平的人員考核體系 1. 明確各產(chǎn)品、和職能部門的使命、職責和關鍵業(yè)績指標 ? 明確組織各部門職權劃分 ? 制訂各部門關鍵業(yè)績指標 ? 協(xié)調各部門間目標的關聯(lián)和配合 ? 明確崗位職責，人員素質要求，以及預期工作成效 ? 設立合理的業(yè)績目標，其中包括硬指標 (如應收，利潤 )及軟指標 (如技能、價值等 ) ? 建立業(yè)績追蹤及回饋系統(tǒng) ? 建立考核標準及流程 ? 同時考核業(yè)績及能力發(fā)展 ? 提高透明度 ? 實行獎懲管理 ? 依崗位責任及能力設計基本薪酬 ? 依業(yè)績表現(xiàn)設定獎酬 ? 實行收入和業(yè)績好壞掛鉤，并拉大優(yōu)秀和落后人員的收入差別 ? 明確職業(yè)發(fā)展軌道及升遷標準 ? 提供開放性的職業(yè)發(fā)展機會和競爭 ? 建立系統(tǒng)性的培訓計劃 供討論 BEO020418/TPPE(2023GB) 28 應該指出，業(yè)績理念的改善是一個長期的過程 業(yè)績理念 5個要素 杠桿 使命 /抱負 目標 業(yè)績獎懲管理 業(yè)績反饋 組織結構 人員為重 財務管控 薪酬激勵 價值觀 馬上 半年內 制定正確方向 實施重點管理流程 不斷選拔優(yōu)秀人才 長期 明確公司業(yè)務組合和核心業(yè)務發(fā)展方向 實施戰(zhàn)略規(guī)劃流程 對現(xiàn)有各個關鍵崗位建立合適而有進取心的 KPI 設計和業(yè)績相掛鉤的激勵機制 (包括懲罰手段 ) 實施業(yè)績表現(xiàn)與業(yè)績結果的掛鉤機制 實施新的經(jīng)營業(yè)績考核流程 按照新的業(yè)務組合逐步改造組織結構以取得對核心業(yè)務管控權 選用優(yōu)秀人才建立公司改革指導小組 實施人力資源管理流程 根據(jù)每個關鍵崗位的 KPI設臵相應的財務和經(jīng)營考核指標 實施新的薪酬制度 實施董事會運作流程，指派各關鍵崗位的考核負責人 職業(yè)機會 逐步建立新的員工職業(yè)發(fā)展軌道 經(jīng)營管控 舉例 設計經(jīng)營業(yè)績考核流程 設計新的薪酬制度 按照新的組織結構確定新的關鍵崗位 KPI 根據(jù)戰(zhàn)略需要，規(guī)劃未來組織架構 完善關鍵管理流程 實施新的關鍵管理流程 BEO020418/TPPE(2023GB) 附件 : 寶鋼業(yè)績理念調查 詳細數(shù)據(jù)分析報告 BEO020418/TPPE(2023GB) 30 使命與抱負： 觀點部分 平均分 。 百分比 625223245295694847521. 任何公司的使命都必須對社會產(chǎn)生引人矚目的影響 . 2. 公司的存在是為增加股東財富 3. 使命與遠大抱負真的會驅動那些使企業(yè)贏利的行為 (即：正確行動，而不僅限于空洞的“感覺很好”的口號 4. 談論公司使命與遠大抱負是小題大作了 (即：有可能在沒有良好使命 /遠大抱負的情況下企業(yè)也十分出色 ) 答案分配比例 平均分數(shù) 極不 同意 1 極為 同意 7 一般 4 未答比例 0200極為同意 /同意 中等 極不同意 /不同意 寶鋼 平均 亞洲最高 亞洲平均 BEO020418/TPPE(2023GB) 31 使命與抱負：做法部分 1. 我們用我們的使命 /遠景目標在所有員工之中建立一種目標感及歸屬感 2. 我們的使命 /遠景目標明確而省力地描繪出我們公司今后 5~10年的景象 3. 我們公司的使命 /遠景目標為雄心勃勃的目標提供依據(jù) 4. 我們公司將使命 /遠景目標作為指導管理層決策的參照點 5. 我們公司的使命和遠大抱負在整個組織各層面都息息相關 6. 我們公司的使命和遠大抱負令我熱血沸騰，鞭策我努力向前 72597956592229142834521476728511025200寶鋼 平均 亞洲最高 亞洲平均 經(jīng)常 /總是 有時如此 少見 /從不 答案分配比例 平均分數(shù) 從不 1 總是 5 有時如此 3 未答比例 平均分 。 百分比 BEO020418/TPPE(2023GB) 32 業(yè)績目標 ： 觀點部分 平均分 。 百分比 1. 定立非常有挑戰(zhàn)性的目標對于取得優(yōu)于一般的業(yè)績成果是非常重要的 2. 挑戰(zhàn)性目標非常危險，因為會產(chǎn)生不必要的對失敗的過度恐慌 3. 兩套目標 (如“預期”及“挑戰(zhàn)性” )會產(chǎn)生很多困惑 4. 管理人員因“挑戰(zhàn)性”目標的存在而干勁十足，因為他們將其視為展示其能力的機會 5. 由頂向下定立目標的方法沒有由底向上有效 6. 業(yè)務單元的目標必須采用由頂向下的方法制定，因為業(yè)務單元領導沒有制定很高目標的技能 /愿望 7. 經(jīng)常性地對目標進行復審會對管理工作產(chǎn)生不必要的干擾 . 107481617104351474743385383650881247400200320寶鋼 平均 亞洲最高 亞洲平均 答案分配比例 平均分數(shù) 極不 同意 1 極為 同意 7 一般 4 未答比例 極為同意 /同意 中等 極不同意 /不同意 0 BEO020418/TPPE(2023GB) 33 業(yè)績目標：做法部分 (1/2) 平均分 。 百分比 53919393867138757102697320202201. 公司為企業(yè)制定數(shù)個關鍵目標來指導績效表現(xiàn) (如利潤率、市場份額等 ) 2. 我們的企業(yè)目標在組織中人人皆知且理解深刻 3. 我們公司除了制定“期望”或“計劃”目標，還定立了更為雄