【文章內(nèi)容簡介】 論 毒性領導者是指由于領導者的不正直、虛偽及破壞性的行為和個人品質(zhì)，對個體 、 群體、組織等帶來持續(xù)的傷害 。 ＬＩＰＭＡＮ－ＢＬＵ－ＭＥＮ從跟隨者需要滿足的角度，分析了毒性領導者產(chǎn)生的根源： ① 來自于人類無意識的心理需要，諸如生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要等心理需求。 ② 與 “存在需要 ”有關(guān)。毒性領導者通過言辭勸說使人相信，他們 為人類存在找尋到了目標，從而使人擺脫了懷疑與失望。 59破壞性領導n ③ 來自于不確定的、無序的世界。因此，許諾能帶來有序、可測和可控的世界的領導者自然就極具吸引力了。n ④ 來自于個體與環(huán)境的相互作用。人們要努力達成為其文化規(guī)范所認可的成就以獲得自尊。如果成就超越了規(guī)范，就會被視為英雄和領導者。相反，如果不能取得文化認可的成就，則可能有２種選擇：要么加入一個與主流文化不同甚至完全相反的亞文化群體；要么追隨有成就的領導者。 ⑤ 人類總是生活在未完成和無法完成的世界里，因此，能夠迎接挑戰(zhàn)、解決難題的個體自然成為人們擁戴的英雄、領袖。 ⑥ 人們相信生活中存在許多機會，容易被崇高愿景所迷惑，為有意義的人生所鼓舞。 60破壞性領導２ 、 毒性三角理論n 　 從系統(tǒng)論出發(fā)，ＰＡ－ＤＩＬＬＡ等認為，破壞性領導的產(chǎn)生是破壞性領導者、易感的下屬和宜適的環(huán)境共同作用的結(jié)果。為此，他們提出了一個包含上述３個要素的破壞性領導動力框架，稱之為毒性三角 。 該理論框架詳細說明了一些主要的個體和組織內(nèi)環(huán)境因素對破壞性領導的影響： ① 破壞性領導者是毒性三角的第一要素。破壞性領導者一般具有５個 關(guān) 鍵 特 征，即 超 凡 魅力、個人化權(quán)力需要、狂妄自大、灰暗的生活經(jīng)歷和仇恨意識 61破壞性領導n ② 易被操縱的下屬同樣起著關(guān)鍵作用。有從眾者和共謀者２類跟隨者，這二者都是為個人利益所驅(qū)動，但關(guān)注點不同：從眾者是在試圖最小化不合作的惡果，共謀者則通過與破壞性領導結(jié)盟尋求個人利益。從眾者的弱點基于以下幾個因素：未滿足的基本需要、消極的自我評價、不成熟的心理；與之相反，共謀者往往是富于野心、自私且與破壞性領導者共享世界觀。 ③ 領導者和追隨者相互作用所處的背景。 ④環(huán)境的不穩(wěn)定性、威脅感、文化價值觀 ， 以及監(jiān)督、制衡機構(gòu)和制度的缺失是與破壞性領導產(chǎn)生有關(guān)的４個重要環(huán)境因素。 62破壞性領導n ３ 、 戰(zhàn)略性欺凌框架 ＦＥＲＲＩＳ等從平衡角度看領導者欺凌行為，提出了戰(zhàn)略性欺凌理論框架。他們認為，作為一種管理策略，領導者欺凌行為對組織與下屬既有正面影響，又存在著負面作用，它受到領導者政治技巧、下屬特征等因素限制。ＦＥＲＲＩＳ等將領導者欺凌行為定義為領導者戰(zhàn)略性地選擇影響策略而將靶目標置于順從、無權(quán)地位，使之更容易受影響和控制，以達到個人或組織目的。他們認為領導者欺凌行為分為自信的、戰(zhàn)略性的欺凌和自信的、戰(zhàn)術(shù)性的欺凌２類 。 戰(zhàn)術(shù)性影響行為是為了完成短期目標；戰(zhàn)略性影響行為則是為了達成長期目標。自信的、戰(zhàn)術(shù)性欺凌會導致消極后果；自信的、戰(zhàn)略性欺凌行為則可能帶來正面 結(jié)果。 63破壞性領導n 引起領導者欺凌行為的情境因素 ：（ 1） 組織政治知覺 。 即組織員工對工作場所中自我服務行為發(fā)生程度的主觀評估。 它 使個體需要使用諸如欺凌等政治行為來重獲對環(huán)境的控制能力 。（ 2） 被欺凌者也是誘發(fā)欺凌行為的情境因素， 他 們往往具有相似的特征 （不成熟） 。 （ 3） 領導者的政治技巧 。這也 是影響欺凌行為的誘發(fā)因素。政治技巧是指個體理解工作情境與他人行為的能力，并以此來影響他人以達成個人或組織目標的能力。政治技巧高的領導者能有效地運用戰(zhàn)略性欺凌行為達成目標，提高個人聲譽，最小化不良后果甚至使之變?yōu)榉e極結(jié)果。 而 政治技巧低的領導者不能有效地適應下屬與環(huán)境，可能更多采用戰(zhàn)術(shù)性欺 凌，從 而 導 致 消 極 后果 。64破壞性領導n 領導者欺凌行為對領導者本人帶來的后果可能是聲譽和權(quán)力的增長。對員工影響則體現(xiàn)如下： ① 對員工績效影響。很難 帶來長期 工作績效，短期卻可能產(chǎn)生正面作用 。 ② 對工作壓力影響。戰(zhàn)術(shù)性欺凌可能會導致工作焦慮、工作不滿并影響工作績效；戰(zhàn)略性欺凌與壓力之間可能不存在正向關(guān)系，領導者會更謹慎而有遠見地使用這種欺凌形式。 ③ 對工作態(tài)度的影響。經(jīng)受戰(zhàn)術(shù)性欺凌的員工更可能離職，即使繼續(xù)留職，工作態(tài)度也將更消極；而如果戰(zhàn)略性欺凌與下屬的指導需求及環(huán)境相匹配的話，通過提高下屬的工作績效，就可能會強化下屬對其領導能力的信心 。65破壞性領導（四）、 破壞性領導的影響后果n 目前，有關(guān)破壞性領導的實證研究主要集中于不當督導（指下屬知覺到的上級持續(xù)表現(xiàn)出來的敵意行為，包括除身體接觸外 的 言 語 和非言語行為。）研究，且大部分研究是在探討破壞性領導與后果變量之間關(guān)系。n 破壞性領導對下屬 的 影響 。 總體來看，不當督導對下屬的工作態(tài)度、行為、心理反應和工作績效等方面都產(chǎn)生了消極的影響： ① 不當督導與下屬工作滿意度、組織承諾及組織公民行為等呈顯著負相關(guān)，與下屬的離職意向呈顯著正相關(guān) 。 ② 不當督導與下屬抵抗行為、攻擊行為及越軌行為等顯著正向相關(guān)。 ③ 不當督導與下屬的焦慮、抑郁、倦怠、低自尊和工作緊張等均存在顯著正相關(guān)。 ④ 不當督導對下屬的績效存在負向關(guān)系。 66破壞性領導n ２ 、 破壞性領導對領導者本人的影響n 　現(xiàn)有的研究大多關(guān)注破壞性領導對下屬的影響，對破壞性領導對領導者自身是否也有影響則關(guān)注不多。ＥＲＩＣＫＳＯＮ等的研究表明，４４．８％的被試表示他們接觸過的那些壞領導者的最終結(jié)果是晉升或授獎，１９．４％的被試選擇了什么都沒發(fā)生，只有１３．４％的被試表示壞領導者離開了組織。顯然，這是一個耐人尋味的結(jié)果，６４．２％的被訪者反映壞領導者們大都平安無事甚至得到了正面的結(jié)果，這值得學者們繼續(xù) 研究其背后的原因。67破壞性領導n ３ 、 破壞性領導對 群 體 及 組 織 的 影 響　n ＨＭＩＥＬＥＳＫＩ等對新創(chuàng)企業(yè)研究顯示，新創(chuàng)企業(yè)領導者的不當督導對企業(yè)高層管理團隊的組織公民行為，以及企業(yè)的整體績效均存在顯著的負向影響。ＥＲＩＣＫＳＯＮ等研究顯示，壞領導的３個最主要組織層面后果為人力資源 損 失 、導 致 不 良 的 組 織 文 化、組織績效下降 。其中，人力資源損失是指無法發(fā)揮人的潛能，損害了組織招聘能力，導致高離職率，使員工浪費時間尋找工作，降低出勤率。組織文化問題包括：降低同事間信任、造成單位內(nèi)恐懼氣氛、任人唯親與偏袒親信、員工不愿冒險以免犯錯等。組織績效下降包括：增加誤差與浪費、減少增長與生產(chǎn)率、背離組織目標等 。 68破壞性領導n （五）、 結(jié)語n 目前，有關(guān)破壞性領導研究剛剛起步，在理論構(gòu)建和實證研究上都比較薄弱，還需要進一步深入探索。n １ 、 破壞性領導的概念界定不統(tǒng)一 。n ２ 、 對破壞性領導的分類體系認識存在分歧 。n ３ 、 破壞性領導的研究方法有待進一步突破 。n ４ 、 基于中國文化背景下破壞性領導相關(guān)問題的研究不多 。 69五、 領導和公司文化n 領導者在以下五個方面影響到公司文化：n 領導者的言論n 領導者怎樣對危機作出反應n 領導者是怎樣行動的n 領導者怎樣分配報酬n 領導者是怎樣聘用、解雇人員的n ——領導者：致力于發(fā)展一種適合實現(xiàn)公司的目標和愿望的文化70第 七 節(jié) 實踐中的領導：成功的關(guān)鍵n 一、領導受到的限制n 管理決策和管理行為所預先計劃安排的程度n 管理者的個性和技巧n 領導者不能改變他們的行為來適應具體不同的形勢n 領導者控制下屬所渴望獲得的報酬的多少的程度n 形勢的特征n 公司文化的內(nèi)涵71二、提高領導效率n （一）有效領導的七個關(guān)鍵n 信任你的下屬n 確定遠景n 保持冷靜n 鼓勵冒險n 成為一名專家n 允許存在異議n 簡化討論72（二）五項附加戰(zhàn)略n 管理選擇和定位n 領導培訓n 獎勵領導者行為n 獎勵下屬的行為n 組織管理7321世紀領導的新模式舊模式 新模式n 當經(jīng)理 當領導者n 當老板 當教練，當參謀n 管束員工 向員工放權(quán)n 集權(quán) 分權(quán)n 微觀管理，目標分散 統(tǒng)一戰(zhàn)略設想明確目標n 根據(jù)規(guī)章制度下命令 用價值原則和企業(yè)文化 n 做指導7421世紀領導的新模式舊模式 新模式n 地位型領導，等級分明 關(guān)系型領導，協(xié)作網(wǎng)絡n 要求員工服從 贏得員工承諾n 以指標和任務為中心 以質(zhì)量、服務和客戶為中心n 對抗和傾軋 合作和協(xié)調(diào)n 強調(diào)獨立性 互相幫助和支持n 拉幫結(jié)派，講義氣 互相尊重，發(fā)揚先進，提 n 倡多樣化7521世紀領導的新模式舊模式 新模式n 遇到危機再變革 不斷學習和創(chuàng)新n 內(nèi)部爭斗 全球競爭n 心胸狹窄，盯著 “我和公司 ” 心胸寬廣，放眼n “社區(qū)、社會和我 ”76第 八 節(jié) 領導者的選拔和培訓n 一、領導者的選拔