【文章內(nèi)容簡介】 特技能組合 ? 在研究與 開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與采購和市場營銷部門之間的密切合作 ? 重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)，而不是定量指標(biāo) ? 有輕松愉快的氣氛，以吸引高素質(zhì)的人才 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 ? 針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成 ? 針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對(duì)手。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)必須在經(jīng)營管理方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的資源。 一、車輪理論生成機(jī)理：成本優(yōu)勢 車輪理論所揭示的零售業(yè)發(fā)展規(guī)律，實(shí)際上正是說明在一百多 年的發(fā)展歷程中，成本領(lǐng)先一直是零售企業(yè)競爭的優(yōu)勢，它驅(qū)使著 新型零售業(yè)態(tài)在競爭中不斷替代舊零售業(yè)態(tài)，而當(dāng)這一業(yè)態(tài)失去了 成本領(lǐng)先優(yōu)勢時(shí)，則馬上又會(huì)被另一種以成本領(lǐng)先為競爭武器的零 售業(yè)態(tài)所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領(lǐng)先的推動(dòng)下向前 發(fā)展著。 案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂? 零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施主要體現(xiàn)在商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程的成本和費(fèi)用的控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本和儲(chǔ)存成本、降低商品的銷售費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費(fèi)用的控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營典范 . 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是 “ 天天平價(jià)，始終如一 ” ，它指的是“ 不僅一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售 ” 。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。 * 進(jìn)貨成本控制 * 物流成本控制 * 其它費(fèi)用控制 二、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū) ◆ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個(gè)盲區(qū)是過分強(qiáng)調(diào)成本 優(yōu)勢而忽視其它戰(zhàn)略。 ◆ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個(gè)盲區(qū)是人們極易將成 本領(lǐng)先看成簡單的價(jià)格競爭，從而步入低價(jià) 競爭的風(fēng)險(xiǎn)之中。 案例：美國百年老店伍爾沃斯 美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價(jià)著稱于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，也一味死守低價(jià)，不思改革。為了實(shí)施低價(jià)策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時(shí)候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個(gè)很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來越差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時(shí)，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失去了原先的競爭基礎(chǔ)忠實(shí)的消費(fèi)者。進(jìn)入 90年代，伍爾沃斯年年虧損，到 1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。 差異化戰(zhàn)略 差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn) 略理論，在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方 面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種 或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的需要，它將 因其獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬。 案例：美國諾頓百貨公司 美國諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務(wù)典范。諾頓的員工都是零售超人，他們在不時(shí)找機(jī)會(huì)協(xié)助顧客。他們會(huì)替要參加重要會(huì)議的顧客熨平襯衫；會(huì)為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會(huì)替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會(huì)拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購買的顧客那里；會(huì)在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買些東西；替準(zhǔn)備赴宴會(huì)的顧客緊急送去衣服；他們甚至?xí)姘衍囎油Ｔ诘晖獾念櫩透读P款單。其實(shí)，諾頓的成功沒有獨(dú)特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨(dú)家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致?！? 一、差異化戰(zhàn)略與服務(wù)優(yōu)勢 二、 差異化服務(wù)戰(zhàn)略的誤區(qū) ◆ 任何企業(yè)都應(yīng)該了解服務(wù)的主次之分和層次之分，如果忽略了這 一點(diǎn)，服務(wù)就可能從經(jīng)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營劣勢。 ◆ 任何企業(yè)都應(yīng)該平衡服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)成本之間的關(guān)系，明確什么 可為什么不可為，既要滿足消費(fèi)者的服務(wù)期望，也要滿足消費(fèi)者 的價(jià)格期望。 案例： 英國羅夏公司的差異化營銷 英國已有一百多年歷史的倫敦羅夏百貨公司因其出售商品和提供服務(wù)項(xiàng)目的多樣化而聞名于世。它不僅提供一般百貨商店里所有的商品，而且出售一般商店所沒有的五花入門的商品，更突出的是經(jīng)營服務(wù)項(xiàng)目之多為世界之最。在公司動(dòng)物部可買到飛禽走獸外，在產(chǎn)業(yè)部可以買到英國鄉(xiāng)間的大廈、法國和瑞典的別墅；家具部和裝潢部曾替泰國前國王裝潢過三間大廈，后又為巴格達(dá)王宮一間套房布置家具，價(jià)值 15萬美元。該公司可以替人籌辦婚事，代辦喪事，以至度蜜月計(jì)劃的安排都遂人心愿；還可以替人補(bǔ)鞋，代買人壽保險(xiǎn)，幫人拍賣東西，出售股票，代管財(cái)產(chǎn)；替人建