【文章內容簡介】 () () () () () () () () () 可獲取的資源 業(yè)務的衡量 戰(zhàn)略 財務分析 組織的有效性 1 2 3 4 示例 需改進 平均 領先 規(guī)模 成本控制能力 資金實力 資本項目管理 穩(wěn)定的直接客戶群 客戶服務質量 信息系統 公司 3 2 1 公司 3 2 1 公司 3 2 1 公司 3 2 1 公司 3 2 1 公司 3 1 2 公司 3 2 1 透過對競爭者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競爭者的力量比較 示例 在此基礎上便可以明確業(yè)務組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務在資源投入上的相對重要性定位 關鍵成功要素的能力 競爭力矩陣 規(guī)模和成熟度 ?市場規(guī)模 ?市場成長率 ?技術水平 ?替代產品 競爭程度 ? 競爭對手數量 ? 潛在的競爭對手 ? 供應商能力 ? 客戶能力 ? 競爭對手競爭力優(yōu)勢 市場吸引力 用于 : ? 業(yè)務發(fā)展目標 : – 目標業(yè)務 – 目標領域 – 業(yè)務規(guī)模 ? 差異化 ? 主要行動 ? 需發(fā)展的能力，需彌補的弱點 ? 經濟收益 ? 聯盟 關鍵成功要素 ?客戶要求 ?分銷商要求 ?成本狀況 某項業(yè)務的 競爭力定位 市場份額 競爭力定位 業(yè)務組合分析 市場吸引力 4 1 2 3 4 5 部分發(fā)展 1 2 3 收回投資 全力發(fā)展 根據評估結果可以對各業(yè)務的進一步舉措給出初步思路 ? 保持成本優(yōu)勢 ? 發(fā)現和投資新的增長機會 ? 改變行業(yè)結構 ? 繼續(xù)擴張 ? 威懾新的競爭者 ? 投資建立防止新的競爭者進入市場的障礙 ? 撤出 ? 發(fā)現新的成長機會 ? 加盟市場領先企業(yè) ? 提高質量和服務 ? 尋找合作伙伴 ? 發(fā)現市場特殊需求 低 低 高 高 市場增長 市場份額 市場和增長的策略 ?各項業(yè)務的排序和策略定位 ?組織重整 分析框架 在哪里競爭？ 如何競爭？ 機會 優(yōu)勢 威脅 /挑戰(zhàn) 弱點 ?上海地區(qū)貨運吞吐量平均年增長率在 15%左右，而集團的業(yè)務尚未全面開展 ?上海作為中國以及華東經濟圈的門戶，越來越多國際企業(yè)通過上海進入中國 ?集團可以得到外經貿委的相關優(yōu)惠措施 ?集團可以利用自身其它業(yè)務的聯合與帶動發(fā)展自己的物流業(yè)務 ?集團在物流領域的進展落后于其他公司 ?集團下屬的物流公司目前尚未具備大型客戶 ?其它集團公司所組成的物流公司 ?其它第三方物流公司 ?加入 WTO后國外競爭對手進入 關鍵戰(zhàn)略 ?集團重點開展物流業(yè)務 結合公司所處的環(huán)境以及自身優(yōu)劣勢的具體分析，初步確定公司的戰(zhàn)略方向 示例 在此基礎上，為公司制定競爭戰(zhàn)略，并保證其體現在價值鏈的各個環(huán)節(jié)中均與公司戰(zhàn)略方向一致 以某手表生產企業(yè)為例 最終用戶 服務 包裝 市場營銷 組裝 制造 原材料 /零部件 設計 低成本 如：塑料 時裝表 差異化 如：傳統 高質量 手表 低成本的 流行設計 多型號 特有設計 標準部件、 塑料外殼 /表帶 手工制作、 高質量 高度自動化、 大批量 小批量生產 自動化 部分手工 自動化 手工， 使用獨特外包裝 ? 大規(guī)模廣告 ? 大量低利潤零售店 ? 在高級刊物做廣告 ? 嚴格認證的零售點 通過保修期內無故障設計控制服務成本 單獨返送工廠 產品定位的不統一是公司業(yè)務受挫的最主要原因之一。但是請注意，低成本和差異化這兩種競爭方式并不一定是相互排斥的，如 SWATCH 目前 成本 A SBU C D B 成本 將來 B D C SBU A 方法： 前的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略對競爭對手業(yè)務的影響 變化反應的假想場景 差異化 差異化 競爭對手的戰(zhàn)略姿態(tài) 進攻性 中性 防御性 同時也要密切關注競爭對手的戰(zhàn)略舉措，及時對競爭戰(zhàn)略作出相應的調整 戰(zhàn)略選擇結果 具體戰(zhàn)略 戰(zhàn)略方向 競爭戰(zhàn)略 行動計劃 量化指標 確定： – 市場環(huán)境與競爭下子業(yè)務單元的整體方向和外部定位 確定： 通過戰(zhàn)略將子業(yè)務單元的能力與戰(zhàn)略方向要求統一起來 詳細說明 主要舉措 責任 目標及里程 時間限制 明確下述方面的影響： 盈利 /虧損項目 資產負債表項目 在確定了相關的戰(zhàn)略方向之后，應將其轉化為具體的行動計劃，同時要制定量化目標 戰(zhàn)略方向 競爭戰(zhàn)略 措施 責任 期限 要達到的結果 ? 通過對塑料注件進行特別的時尚化設計來達到產品差異化 ? 建立時尚設計能力 ? 開始并持續(xù)進行關于時尚趨勢的研究項目 ? 每六個月推出三種新產品設計 ? 確定適于收購的小型時裝設計室 ? 實施收購，并與當前公司整合 ? 聘用更多人員 A先生 B先生 C先生 C先生 D先生 六個月內 持續(xù)進行 六個月內 十二個月內 十八個月內 建立塑料手表時尚領導者的特定形象 建立有能力每六個月推出三項新設計的高質量設計團隊（ 在 24個月內實現完全正常運作） 要將所選擇的業(yè)務組合戰(zhàn)略以及業(yè)務單元戰(zhàn)略轉化成統一的項目行動，明確要做的事情、要得到的結果，以及相關的責任和期限 以某手表生產企業(yè)為例 根據目的措施分類 預期收益的量化 行動成本的量化 目的： ? 提高銷量 ? 提高效率 面向銷量提高的舉措 ? 按業(yè)務細分將預期銷量增長量化 面向效率提高的舉措 ? 按成本領域 /業(yè)務細分將成本節(jié)約量化 面向銷量提高的舉措 ? 與提高銷量相關的成本 /投資 面向效率提高的舉措 ? 與提高效率相關的成本 /投資 根據各項目的成本及對實現公司目標的貢獻，確定戰(zhàn)略方案最終的財務效果 包括各產業(yè)板塊未來的發(fā)展規(guī)模預測 ? 控股 23家投資銀行，在全國綜合類證券公司中進入前五名 ? 收入 X 個億 ? 平均投資回報率 X% ? 通信基礎架構服務（寬帶服務、衛(wèi)星通信等）占據上海市場 X% ? 生物醫(yī)藥占據全國市場 X% ? 收入 X 個億 ? 平均投資回報率 X% ? 新開發(fā)國內 3A及以上旅游點 x個，選擇性控股國內4A級旅游點 x個 ? 收入 X 個億 ? 平均投資回報率 X% ? 控股出版公司及音像公司分別進入全國同類公司前五名 ? 收入 X個億 ? 平均投資回報率 x% ? 積極開拓全國市場 ? 完成 X個項目，收入 X個億 ? 平均投資回報率 X% 未來五年的業(yè)務目標 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%2023 2023 2023 2023 2023金融投資產業(yè)高科技產業(yè)旅游產業(yè)文化產業(yè)房地產業(yè)示例 并量化各業(yè)務增長的目標 2023年經營收入構成 示例 和作初步的投入產出分析 40030020010001002003004002023ACT2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023稅后現金流資本項目投資 運營現金流量和所需資金 具體投資內容 ? XX項目 ? YY項目 單位：百萬美元 示例 最后，還要分場景預測幾種情況的現金流和凈現值 57122181020406080100120140160180200保守情況 可能情況 樂觀情況 凈現值預測 – 時間： 2023年 1月 1日 單位：百萬元 53215840482023 2023 2023 2023 2023 價值創(chuàng)造（ EVA） 預計 單位：百萬元 年份 公司戰(zhàn)略培訓 外部評估培訓 內部評估培訓 報告寫作培訓 目錄 概述 行業(yè)定義及細分 市場評估 關鍵成功要素及外部競爭對手分析 目錄 服務水平及質量 形象及聲譽 聯盟網絡 客戶關系 業(yè)務和細分市場的盈利性 競爭對手的差異化戰(zhàn)略 競爭定位 產品 市場細分 技術 內部關系及協同作用 子業(yè)務單元 當前使命、目標及戰(zhàn)略 客戶要求及滿意度 市場規(guī)模 市場增長 細分市場及產品成熟度 競爭密集程度 市場吸引力 關鍵成功要素 1 行業(yè)定義和細分 3 外部競爭對手分析 2 市場評估 外部評估 業(yè)務 PEST分析 產品 /服務定位 PEST指政治 /規(guī)范 (P)、 經濟 (E)、 社會 /人口 (S)、 技術 (T)環(huán)境 外部評估包括以下幾個方面： 內部評估 競爭定位 在此基礎上便可以明確業(yè)務組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務在資源投入上的相對重要性定位 關鍵成功要素的能力 競爭力矩陣 規(guī)模和成熟度 ?市場規(guī)模 ?市場成長率 ?技術水平 ?替代產品 競爭程度 ? 競爭對手數量 ? 潛在的競爭對手 ? 供應商能力 ? 客戶能力 ? 競爭對手競爭力優(yōu)勢 市場吸引力 用于 : ? 業(yè)務發(fā)展目標 : – 目標業(yè)務 – 目標領域 – 業(yè)務規(guī)模 ? 差異化 ? 主要行動 ? 需發(fā)展的能力，需彌補的弱點 ? 經濟收益 ? 聯盟 關鍵成功要素 ?客戶要求 ?分銷商要求 ?成本狀況 某項業(yè)務的 競爭力定位 市場份額 競爭力定位 業(yè)務組合分析 市場吸引力 4 1 2 3 4 5 部分發(fā)展 1 2 3 收回投資 全力發(fā)展 概述 行業(yè)定義及細分 市場評估 關鍵成功要素及外部競爭對手分析 目錄 行業(yè)定義及細分是戰(zhàn)略分析的基本組成，有創(chuàng)造性地進行業(yè)務定義及細分是獲取競爭優(yōu)勢的第一步 子業(yè)務單元定義 XYZ公司 子業(yè)務單元 1 子業(yè)務單元 2 子業(yè)務單元 3 行業(yè)范圍評估 行業(yè)細分 輸出 ： 公司活動的 “ 獨立 ” 領域（子業(yè)務單元） 子業(yè)務單元競爭的界線 產生戰(zhàn)略的 “ 戰(zhàn)爭前線 ” 進行外部評估的前提，是要對公司所處的行業(yè)進行明確的定義和劃分 VERY LOW LOW MEDIUM HIGH 層級 定義 戰(zhàn)略獨立性程度 戰(zhàn)略啟示 I 板塊 II 行業(yè) III 戰(zhàn)略性細分市場 IV 子細分市場 具有某些共同特征的行業(yè)組 子業(yè)務單元競爭所在的市場范圍 競爭領域內不同的競爭焦點 顧客要求不同的產品 /市場組合 – 板塊間協同性極低 – 在同一板塊內的行業(yè)具有一定的協同性 – 在戰(zhàn)略性細分市場間具有協同性（如共享價值鏈等） – 與其它的子細分市場的市場及競爭態(tài)勢具有高度的相互影響 可能根據板塊來探求板塊內子業(yè)務單元的協同效應 非常低 低 中 高 可以單獨制定戰(zhàn)略的領域 可以制定差異化戰(zhàn)略的領域 可以采取行動來開拓市場機會的子領域 在行業(yè)定義和細分的同時，也要注意不同層面間的相互聯系 IV. 子細分市場（產品 /市場） ? 價格 /性能 ? 客戶類型等 III. 運動型車輛戰(zhàn)略細分市場 II. 客用車輛行業(yè) I. 汽車板塊 II. 商用車輛行業(yè) 進行市場細分后，就可以結合行業(yè)及競爭情況，對市場機會進行評估 示例 業(yè)務 消費類電器 商用電器 半導體 家用電器 客戶 ?消費者 ?商業(yè)單位 ?機構 ?OEM商 ?消費者 競爭對手 ?Sony ?Sharp ?Philips ?Matsushita