【文章內(nèi)容簡介】 為多個市場戰(zhàn)區(qū)，收縮營銷半徑不能從物流方面拿到絲毫利潤，只能依靠嚴格的合同，從制造商那營銷半徑不能從物流方面拿到絲毫利潤，只能依靠嚴格的合同，從制造商那里尋求賺錢之道。但這顯然并不是長久之計。里尋求賺錢之道。但這顯然并不是長久之計。 以上跡象表明，三家跨國零售巨頭在中國同時遇到了來自物流的麻煩，不以上跡象表明，三家跨國零售巨頭在中國同時遇到了來自物流的麻煩，不同的是，沃爾馬一開始就努力避開麻煩，久居華南而不輕易北上，直至現(xiàn)在同的是，沃爾馬一開始就努力避開麻煩，久居華南而不輕易北上，直至現(xiàn)在努力在中國進行變形，麥德龍與家樂福卻把戰(zhàn)線拉得過寬過長，麻煩終于找努力在中國進行變形，麥德龍與家樂福卻把戰(zhàn)線拉得過寬過長，麻煩終于找上門來。上門來。案例：物流之痛折磨三大家族案例：物流之痛折磨三大家族 —— 中國商業(yè)物流業(yè)中國商業(yè)物流業(yè) “崩潰崩潰 ”？？ 面向商業(yè)企業(yè)的服務要比面向制造商的物流服務復雜的多。國外的商業(yè)物流非常發(fā)達，國際著名的物流企業(yè)如馬士基、集美、德國辛刻等的主要業(yè)務不包括快速消費品這項內(nèi)容。 對于國內(nèi)商業(yè)物流業(yè)，某業(yè)內(nèi)人士說， “有崩潰之嫌 ”。事實上，商業(yè)物流業(yè)目前所顯現(xiàn)出的嚴重問題，對于跨國零售巨頭中國策略的影響超乎想象。 據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，目前麥德龍的貨品有近 60%來自經(jīng)銷商，二億年前來自經(jīng)銷商的比例可以忽略不計。這一比例之所以突然增大，在于物流受限，直接影響到采購能力，為了降低庫存，只能如此。 為什么中國商業(yè)物流業(yè)如此孱弱呢？n 一個大的背景是，近兩年跨國零售巨頭齊奔中國，造成競爭過于激烈，零售業(yè)的平均利潤率大大低于國際水平。國家經(jīng)貿(mào)委的估計是， 2023年大型超市的凈利潤為 2%左右，而沃爾馬則在 3%以上。大型跨國零售企業(yè)依靠其雄厚的資金維持在中國的地利潤競爭。n 競爭過于激烈，兼之中國目前正處于買方市場階段，諸商家便采取了有悖于國際慣例的做法 向供應商要利潤，其中包括要求供應商負擔物流費用。n 另外還有 “人 ”的因素：例如，家樂福的毛病是采購部門經(jīng)常換人，要么是為了防止職務腐敗，要么是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了腐敗事件。案例：物流之痛折磨三大家族案例：物流之痛折磨三大家族 —— 誰來補缺？ 在商業(yè)領域，至今沒有看到工業(yè)領域中寶供之于寶潔 作為中國本土民營的物流商，寶供隨著寶潔在中國的發(fā)展迅速成為中國物流的強者 那樣的故事發(fā)生。跨國零售業(yè)正遭受著類似與寶供角色的缺位之苦，不得以放慢前進的腳步。 而本土物流商的發(fā)展，也受制于工商業(yè)不規(guī)范與投資瓶頸。 阻礙本土物流商發(fā)展的另一個因素在于，經(jīng)銷商規(guī)模整體偏小，不能為商業(yè)物流提供成長的土壤。在我國，年銷售額達到 1億的經(jīng)銷商就算是大型經(jīng)銷商了，而即便此等規(guī)模的經(jīng)銷商，對商業(yè)物流業(yè)沒有多大需求。在這一點上，日本的經(jīng)驗可供借鑒。比如丸紅、伊藤忠等公司在成長階段都有銀行機構的強力支持，這使得經(jīng)銷商有能力在于制造商的合作過程中為后者提供流動資金的融資支持，因此經(jīng)銷商在分銷商品的過程中居主導地位，并可以迅速壯大規(guī)模，為商業(yè)物流公司提供成長空間。為此，重整國內(nèi)商業(yè)物流是遲早的是，問題是由誰來重整。課程介紹一、物流基本知識二、物流市場發(fā)展現(xiàn)狀分析三、供應鏈管理及與其它管理系統(tǒng)關系四、物流與供應鏈戰(zhàn)略管理與控制五、物流業(yè)的未來供應鏈管理系統(tǒng)（ SCM） — 產(chǎn)生從管理發(fā)展過程看，管理模式大體上經(jīng)歷過 2個階段： 基于單個企業(yè)的管理模式 和 基于擴展企業(yè)的管理模式。虛擬制造、動態(tài)聯(lián)盟等制造模式的出現(xiàn)，迫切需要一種新的管理模式與之相適應。傳統(tǒng)的企業(yè)組織中采購、加工制造、銷售等看似一體，但缺乏系統(tǒng)和綜合的企業(yè)運作模式，已無法適應新的制造模式的發(fā)展要求。 “大而全，小而全 ”的企業(yè)自我封閉管理體制更無法適應網(wǎng)絡化競爭的社會發(fā)展要求。越來越多企業(yè)選擇了 “橫向一體化 ”的發(fā)展模式，即企業(yè)只抓核心的東西，形成在橫向上的企業(yè)競爭優(yōu)勢，通過技術外包，來快速相應市場，充分利用企業(yè)外部資源。企業(yè)管理的范圍從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，從單個企業(yè)向社會擴展，以共同利益為目標，企業(yè)間進行結盟。因此這樣的橫向管理模式的發(fā)展，形成一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的鏈條，即供應鏈。因此 “供應鏈 ”概念與傳統(tǒng)的銷售連是不同的。它已經(jīng)完全突破了企業(yè)的界限。 據(jù)有關資料表明，采用供應鏈管理可以使企業(yè)總成本下降 10% ，供應鏈上節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高 15% 以上 ，訂貨 — 生產(chǎn)周期的時間縮 25%~35% 。供應鏈管理系統(tǒng)（ SCM） — 概念供應鏈（ supplychain）是指相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務的廠家、供應商、零售商等組成的網(wǎng)絡 供應鏈管理（ SCM）是利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。 供應鏈管理大致有兩種類型：供應鏈執(zhí)行（ SCE）和供應鏈規(guī)劃（ SCP）供應鏈管理系統(tǒng)（ SCM） — 原理供應鏈管理的目標是最大限度地提高供應鏈企業(yè)的核心競爭能力。為提高供應鏈的核心競爭力，應當注重兩個方面：一是強化不同組織之間的集成，形成集成優(yōu)勢；二是在物流、信息流、資金流方面進行更好的合作。供應鏈中各企業(yè)之間的相互關系和 ‘三流 ’的流動方向可見下圖：供應鏈管理 系統(tǒng) （ SCM） — 與物流管理的關系供應鏈涉及的領域包括：供應（ supply）、生產(chǎn)計劃（ schduleplan）、物流（logistics）、需求（ demand）。它以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，各種技術為支持，以 Inter為依托，圍繞供、產(chǎn)、銷來實施。它與物流不同在于u從范圍看，供應鏈管理將物流以外的功能穿越企業(yè)界限整合起來。u由于供應鏈還涉及到生產(chǎn)制造，因此研究者還包括制造方面的專家。u從管理思想看，供應鏈管理的理念已經(jīng)超出了傳統(tǒng)物流管理的思想。u從考慮對象看，物流管理只考慮企業(yè)內(nèi)部的商品流動最優(yōu)，而供應鏈管理還要考慮企業(yè)外的成本、產(chǎn)品相關者，使總利益最大。供應鏈管理系統(tǒng)（ SCM） — 分類供應鏈管理按其核心的不同可以有下面 3類：u客戶要求為核心u銷售為核心u產(chǎn)品為核心供應鏈管理系統(tǒng)（ SCM） — 功能和結構供應鏈管理的目標、功能、結構可以采用下圖進行形象化描述：供應鏈管理系統(tǒng)（ SCM） — 合作伙伴選擇在合作伙伴的選擇上，不僅要考慮成本因素，還要考慮未來供應鏈競爭的提高。其中，適合的組織文化以及對供應鏈目標的貢獻程度將是最重要的因素，對于全球供應鏈，還需要考慮稅率、匯率等因素。一個三層次的綜合評價指標體系如下圖：物料管理系統(tǒng)（ MTL） — 定義、分類和在供應鏈中作用u定義MTL為 MaterialManagementSystem的縮寫，中文為 “物料管理系統(tǒng) ”，主要作用為針對物料的分類、編碼原則、描述、特性、儲存、建立日期、外觀、影象、庫存量等非數(shù)量與金額的基本資料進行管理。物料管理系統(tǒng)為 ERP系統(tǒng)實施的基礎系統(tǒng)。 u分類物料的分類有不同的層次，通?？梢园聪旅娴膸追N常用的方式進行分類：按材質(zhì)分類 ：如金屬、木材、化工用品等按用途分類 ：如工業(yè)物料、包裝材料、日常用品等按來源分類 ：按物料來源的地區(qū)分u在供應鏈中作用物料是整個供應鏈的基礎。通過物料管理，使采購、生產(chǎn)、銷售和財務關聯(lián)起來。因為對物料的需求直接影響到生產(chǎn)計劃的安排，和供應商的選擇；同時物料的不同決定了成本的不同，從而在銷售中定價也不同，如果企業(yè)使用的物料能使產(chǎn)品形成差異化，那么企業(yè)還可能在同行業(yè)中占據(jù)領先地位。物料管理系統(tǒng)（ MTL） — 物料清單（ BOM）uBOM定義使計算機能夠讀出企業(yè)所制造的產(chǎn)品構成和所有要涉及的物料，為了便于計算機識別，必須把用圖示表達的產(chǎn)品結構轉化成某種數(shù)據(jù)格式，這種以數(shù)據(jù)格式來描述產(chǎn)品結構的文件就是物料清單，即是 BOM uBOM作用 是計算機識別物料的基礎依據(jù)。 是編制計劃的依據(jù)。 是配套和領料的依據(jù)。 根據(jù)它進行加工過程的跟蹤。 是采購和外協(xié)的依據(jù)。 根據(jù)它進行成本的計算。 可以作為報價參考。 進行物料追溯。 使設計系列化，標準化，通用化。 uBOM分類按用途劃分：工程 BOM。計劃 BOM；設計 BOM；制造 BOM；客戶 BOM；銷售 BOM；維修 BOM；采購 BOM；成本 BOM等物料管理系統(tǒng)（ MTL） — 物料需求計劃（ MRP）需求的相關性 ：在流通企業(yè)中，各種需求往往是獨立的。而在生產(chǎn)系統(tǒng)中，需求具有相關性。根據(jù)訂單確定了所需產(chǎn)品的數(shù)量之后，有新產(chǎn)品結構文件BOM即可推算出各種零部件和原材料的數(shù)量，這種根據(jù)邏輯關系推算出來的物料數(shù)量稱為相關需求。不但品種數(shù)量由相關性，需求實踐與生產(chǎn)時間和生產(chǎn)工藝過程的界定也是相關的。需求的確定性 ： MRP的需求都是根據(jù)主生產(chǎn)進度計劃、產(chǎn)品結構文件和庫存文件計算出來的，品種、數(shù)量和需求時間有嚴格要求，不可改變。計劃的復雜性 ： MRP計劃要根據(jù)主產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結構計劃、庫存計劃、庫存文件、生產(chǎn)實踐和采購時間。原理圖：采購管理系統(tǒng)（ PMS） — 功能采購管理系統(tǒng)提供了供應商報價管理、采購單管理、采購入庫管理和采購退貨管理等業(yè)務處理。通過跟蹤供應商報價信息，降低庫存和采購成本；建立采購單及明細表，動態(tài)掌握采購單的執(zhí)行情況；建立采購入庫單和采購退貨單，確保采購入庫和退貨及時、準確，實現(xiàn)對采購全過程的有效控制。與應付管理一起使用，可隨時了解采購業(yè)務的付款和應付款情況；與庫存管理一起使用，可實時跟蹤供應商報價信息，掌握采購入庫狀況，大大降低庫存成本和采購成本；與存貨核算一起使用，可為財務部門提供采購成本核算 。采購管理系統(tǒng)（ PMS） — 在供應鏈中作用u 物流成本控制要靠好的采購分析 市場競爭持續(xù)不斷、產(chǎn)品技術的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現(xiàn)狀的真實寫照。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產(chǎn)品交貨期的壓力倍增，元器件采購和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業(yè)發(fā)展與生存的關鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎，采購分析的重要性更是日益突出。 u 采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā) 在采購之前，需要進行采購分析，即是分析買什么、賣多少、什么時候買、花多少錢買以及怎樣得到的問題。由此可見，采購需要分析無聊的成本、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)，供應商的成本也是總成本的一部分，因為供應商作為供應鏈的一部分，能否與其建立長期的雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)需要關注的重要問題。供應商管理系統(tǒng)（ SIM） — 定義及作用u定義供應商管理就是對企業(yè)的供應商進行管理維護的過程。u在供應鏈中作用供應商作為企業(yè)供應鏈中重要的一部分，供應商選擇的好壞對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動起到很大的影響作用，供應商管理就是對供應商篩選、評價、日常維護、合同和績效等進行管理。供應商管理與采購管理和物料管理有著直接的關系，可以說供應商的管理就是物料的管理物料的品種、價格、質(zhì)量等信息可以直接從供應商得到；而采購管理中涉及到的供貨時間、采購品種等也直接與供應商關聯(lián)。供應商管理是現(xiàn)代質(zhì)量管理的中的關鍵一環(huán)。企業(yè)的績效和供應商直接相關，因為供應商出于供應聯(lián)的開端，所以他的影響是深遠而廣泛的。供應商管理的質(zhì)量直接影響真?zhèn)€企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量。供應商管理系統(tǒng)（ SIM） — 功能結構u功能結構 供應連管理系統(tǒng)主要包括下面幾大部分：n供應商開發(fā)（對已有供應商及潛在供應商進行管理）；n采購價格管理（制定和管理企業(yè)采購物品的價格體系，對采購價格的執(zhí)行范圍、方式進行規(guī)范和限制 ）；n采購合同管理（對企業(yè)物品、勞務等多種采購合同進行管理 ）；n供應商評選（根據(jù)企業(yè)和供應商之間的商務交互，對供應商在一段時間內(nèi)的供貨質(zhì)量、技術、價格、交貨期、服務、可持續(xù)性的改進等各方面進行綜合、全面的統(tǒng)計和評估，為企業(yè)提供選擇供應商、進行采購交易提供量化的、準確的依據(jù)。）n供應商聯(lián)盟n供應商績效管理供