【文章內(nèi)容簡介】 策略并不十分完美，因為我們只能發(fā)放“降價優(yōu)惠劵”， “漲價優(yōu)惠劵”從來無法成功。 以舊換新 以舊換新也是價格歧視的一種形式。對于已經(jīng)有一臺舊洗衣機(jī)的消費者來說，很難讓他再去買一臺新 洗衣機(jī) ，因為舊 洗衣機(jī) 已經(jīng)能滿足他大部分的需求了，因此 這些有舊洗衣機(jī)的人對于新 洗衣機(jī) 的需求價格彈性就要比那些還沒有買 洗衣機(jī) 的消費者大， 洗衣機(jī) 供應(yīng)商們于是便通過以舊 洗衣機(jī) 作價的形式來區(qū)別兩種消費者，這樣他們實際上對于那些有舊 洗衣機(jī) 的消費者們收取了一個較低的價格。 小美人魚：一個價格歧視的例子 迪斯尼公司第一次推出《小美人魚》錄像帶時零售價 $20，同時你可得到一張退款單，當(dāng)你寄回迪斯尼公司就可享受 $5的退款。 為什么不簡單地將錄像帶定為 15美元？為什么不避免一些不必要的開支，匯支票、印刷海報和退款單都是很費錢的。 迪斯尼不愿實施統(tǒng)一定價。對那些愿意以 20美元購買的消費者來說，時間機(jī)會成本較高，他們不太可能填寫一張退款單，寄回公司，然后再去領(lǐng)取支票。 對迪斯尼公司在決定實施這樣一個退款項目時，有哪些問題需要考慮呢？ 首先：支持這個項目的成本和增加的額外銷售所帶來的利潤，哪個大哪個??？ 其次，有一些消費者本來要按 20美元價格來購買，但現(xiàn)在也可能使用退款優(yōu)惠，這會使公司蒙受損失。 第三，公司其他不使用退款券的錄像帶銷售是否會因此受影響？ 因此任一公司是否要實施類似項目還應(yīng)認(rèn)真分析，區(qū)別對待。 例：航空公司對市場的分割 在那些乘座飛機(jī)旅行的旅客中，公務(wù)活動的乘客需求價格彈性較低，因為他們很少能選擇旅行時間，機(jī)票也由公司負(fù)擔(dān)，而出門旅游的乘客需求價格彈性較高，這種差別為航空公司實施差別定價提供了條件。但問題是如何區(qū)分這兩類乘客，這是航空公司所面臨的棘手問題。 美國西北航空公司對市場進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，大部分公務(wù)性乘客是單獨旅行的，而旅游性的乘客大多是結(jié)伴而行的。根據(jù)這一結(jié)論，該公司規(guī)定，如果一次購票兩張以上的，可以享受較大的價格折扣。不久，該公司發(fā)現(xiàn)許多公務(wù)性乘客繞過了這一障礙。他們找到旅行社，由旅行社出面將素不相識的人放在一起定票，從而節(jié)省了一筆可觀的支出。西北航空公司隨之修改的規(guī)則，將兩張以上的機(jī)票放在一起，這就要求乘客必須一起登機(jī)，并且要求購買折扣機(jī)票的乘客提前 14天預(yù)購機(jī)票。這些規(guī)定使得公務(wù)性乘客使用折扣機(jī)票的難度加大。 航空業(yè)可以說是定價最復(fù)雜的行業(yè)，它們通常對一張票訂出幾十種價格，如季節(jié)、訂票時間早晚，是否往返票、是否團(tuán)體、經(jīng)常乘坐該航空公司的優(yōu)惠、是否退票、換乘、最后一刻的大降價等。 總之，“ 絕對不能以 69美元將票售給一個愿意出 400美元的人 ” （ Robert Martens 美航負(fù)責(zé)定價的副總裁） 。 設(shè)計機(jī)票價格的藝術(shù) 在航空業(yè)設(shè)計機(jī)票價格的藝術(shù)有時被稱為“黑色藝術(shù)”。價格大戰(zhàn)使得航空公司不得不運用先進(jìn)的計算機(jī)軟件、復(fù)雜的預(yù)測技術(shù)及直覺來判斷某一航班該設(shè)多少座位，提供何種價格等。 這一庫存或收益管理的目的是為了實現(xiàn)每張座位、每飛行英里利潤最大化。那就意味著 要規(guī)劃出多少張票可以折價銷售，而又不至于使商務(wù)旅客買不到票。 商務(wù)旅客往往在最后一刻才訂票，因此買全價票，規(guī)劃中出現(xiàn)失誤會導(dǎo)致這方面收入的巨大損失。 因此“這是一個復(fù)雜的猜謎游戲”。一種票價的平均生命周期僅 2周。 隨著航空業(yè)現(xiàn)在采用大幅度降價但不能退換的票價制度，管理座位庫存這一復(fù)雜任務(wù)或許變得容易多了，因為航空公司能更好的預(yù)測某一航班將有多少人搭乘。 一些航空公司已發(fā)現(xiàn)買了機(jī)票而不坐飛機(jī)的人數(shù)在下降（原來為 12%15%），這就意味著他們必須減少賣空現(xiàn)象 （超賣） ，不至于許多乘客買了票卻上不了飛機(jī)。 同時由于許多售出的機(jī)票不能退換，航空公司可在某一航班數(shù)周前銷售更多的優(yōu)惠座位，而不是在起飛前一刻大降價使飛機(jī)滿艙。 周五較少出售優(yōu)惠機(jī)票，這是基于以往每次航班的記錄作出的。商務(wù)旅行者大多乘周五下午的航班，但一直到當(dāng)天才訂購。 航空公司為這些常客留著許多座位，因此很少有優(yōu)惠機(jī)票出售 。 同一航線星期三中午情況截然相反，航空公司將80%以上的座位進(jìn)行優(yōu)惠銷售，以吸引旅游者和其他時間安排靈活的乘客。 航空公司多年來一直使用庫存管理軟件，高級經(jīng)理估計，有效庫存管理能使航空企業(yè)增加收入 520%，這可能是幾個億美元。因為負(fù)載系數(shù)每增加一個百分點能給美航這樣的公司增加 1千萬美元的收入。 預(yù)測未來盡管聽起來很先進(jìn)，但仍受一些無法控制的因素影響。惡劣的氣候、最后一刻調(diào)換另一型號的飛機(jī)都能破壞幾周的計劃。 管理軟件相當(dāng)復(fù)雜，有時航空公司優(yōu)先考慮的是購買優(yōu)惠機(jī)票的、而不是購全票的乘客。如購買優(yōu)惠票從得克薩斯州奧斯汀 — 達(dá)拉斯，再飛往倫敦的乘客比另一位 奧斯汀 — 達(dá)拉斯 — 路易斯安那州的乘客在美航就能得到更多考慮。因到倫敦單程優(yōu)惠票 241美元，比全價票 87美元到路易斯安那的乘客更合算。 能否購到打折機(jī)票越來越多的取決于季節(jié)、旅行的日期和時間、目的地、以及逗留時間。 收益管理（ 即盡可能多的售出高價票，剩余票降價銷售一空 ）在航空公司機(jī)票定價中有重要地位，并不斷隨更先進(jìn)的計算機(jī)和軟件運用而改進(jìn)。收益管理被認(rèn)為是航空公司管理中最重要的因素，對許多航空公司而言，收益管理決定公司是盈利還是虧損。 然而機(jī)票價格的差異和頻繁變化使得乘客感到混亂和沮喪，他們經(jīng)常無法訂到廣告宣傳的最低價格，這使得越來越多的人投訴廣告的虛假性。 如今，最優(yōu)動態(tài)定價法已超出了航空業(yè)的范疇，擴(kuò)展到其他的一些服務(wù)業(yè)，更有甚者，有證據(jù)表明，最優(yōu)動態(tài)定價法已闖入零售業(yè)，它的無窮威力，將會使市場競爭發(fā)生巨大變化。 超市如何充分利用類似的定價策略？ ? 超市的價格不再固定了。 ? 把價格搞亂、不定期的大降價和對價值較低商品隨機(jī)的大幅漲價 … 。 ? 商店不一直堅持高價或低價，而應(yīng)在兩個極端間跳來跳去，中間價沒有好處。 不會存在一個超市，它各種商品的價格都比別的超市貴。它總是有些貴、有些便宜，而且經(jīng)常變化。 不同超市的同一類商品的品牌可能會有較大區(qū)別，讓消費者很難進(jìn)行價格比較。 結(jié)論：不要試圖找東西賣得便宜的商店。只有顧客特別留心記住、比較商品的價格，才能在這種斗爭中贏過超市。如果你不愿操這份心，你就只有多掏錢了。 你是否準(zhǔn)備也在自己公司實施這種巧妙的定價策略呢？ 有兩個漏洞你需要預(yù)先處理好。 如何阻止對價格不敏感的顧客購買便宜貨 除非商家故意阻撓。 如何防止產(chǎn)品從一個群體流入另一個群體。 實施差別定價能獲利的條件 具有價格控制能力；（在壟斷性市場中） 不同市場之間必須分割開來； （不能出現(xiàn)倒賣） 大量的差別定價都發(fā)生在 服務(wù)類行業(yè) 或是 不能儲存的商品 ，因為服務(wù)類的商品通常在購買的同時也就消費掉了。 不同市場的需求價格彈性不同； （不同市場的消費者對同一商品的價格敏 感程度不同） 這種定價方式的最通俗例子就是學(xué)生乘火車有半價優(yōu)惠 ， 這種票無法倒賣給非學(xué)生 在群體定價中 ， 即使買者可以通過倒賣套利 ，也是十分耗費成本的 例如 ， Dell公司可以向公司類客戶和研究人員類客戶索取不同的價格 ， 此時 ， 如果倒賣套利發(fā)生 ， 要求套利者承擔(dān)兩種成本 ， 一是直接成本 （ 尋找另一類客戶的成本 ） ， 二是間接成本（ 可能失去受公司保護(hù)的身份 ） 實施差別定價應(yīng)避免出現(xiàn)倒賣 如何阻止對價格不敏感的顧客購買便宜貨 能否讓顧客作“自我暴露”或“自選擇”來加以區(qū)分？ ? 超市同一類商品有很多的相似或不很相似的替代品，價格相差很多。 ? 有些品牌的“超值”產(chǎn)品，外觀設(shè)計非常粗糙。 交通運輸業(yè)：如何讓富有的旅客多掏錢 ？ 19世紀(jì)法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家埃米爾 迪皮特 （ Emile Dupuit） 對當(dāng)時的鐵路客運服務(wù)定價做了如下描述：某公司在列車上搭掛木座椅的敞篷車廂等等 ， 并不是因為該公司不愿意花費幾千法郎來給三等車廂安裝頂棚或為三等座位裝上坐墊 。 該公司這樣做的目的是為了防止能夠支付二等車廂車費的乘客購買三等車廂的車票 。 這樣做會傷害坐不起二等車廂的乘客的感情 ， 但并非是公司想要傷害他們 ， 而是想讓那些坐得起二等車廂的乘客 感到無法忍受三等車廂的條件而 “ 自我選擇 ” 乘坐二等車廂 …… 出于同樣的原因 ，有些公司的做法已經(jīng)證明對待二等車廂乘客非常吝嗇 ， 對待三等車廂的乘客簡直到了非常殘酷的地步 ， 而它們對待一等車廂的乘客卻是過于慷慨 。 拒絕給予窮人提供所必需的服務(wù) ， 而對富人卻提供過分奢侈的服務(wù) 。 類似的例子：英國火車普通車廂沒有桌子 。 INTEL、 IBM和 SONY的“受損產(chǎn)品” 當(dāng)廠商為了實行價格歧視而降低某些現(xiàn)有產(chǎn)品的性能和質(zhì)量，即廠商生產(chǎn)受損產(chǎn)品（ Damaged goods）時，就會出現(xiàn)消費者自我選擇中的極端情況。事實上，在高技術(shù)企業(yè)中普遍存在著銷售受損產(chǎn)品來對支付意愿高的消費者與支付意愿低的消費者之間進(jìn)行價格歧視的現(xiàn)象。 Intel公司的 486微處理器有 DX和 SX兩個版本。盡管這兩個版本在運行上存在著明顯的差異，但 SX版本除了其內(nèi)部的數(shù)學(xué)協(xié)助理器不能工作外，其他方面都與 DX版本一模一樣。然而，在 1991年 SX版本銷售價格為 333美元，而 DX 版本卻為 588美元。 1990年 5月， IBM公司宣布推出 E激光打印機(jī)，該型號的激光打印機(jī)比 IBM原先流行的激光打印機(jī)成本低。實際上，前者與后者的唯一區(qū)別在于 E型打印機(jī)每秒打印 5頁紙，而 原先推出的打印機(jī)每秒可以打印 10頁紙。這兩種打印機(jī)使用相同的“引擎”和零部件，僅有的一點區(qū)別在于 E型打印機(jī)中多了一塊使打印機(jī)