【文章內容簡介】 綜合記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。第 54 頁HJ綜合記分卡 —— 財務指標? 要回答：我們應怎樣滿足股東？? 財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的財務指標。第 55 頁HJ綜合記分卡 —— 客戶指標? 要回答：客戶對我們的要求是什么？? 客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右?，又是組織內部的業(yè)務經營過程因素驅動的結果。? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的客戶指標。第 56 頁HJ綜合記分卡 —— 內部經營過程指標? 要回答：我們必須擅長什么？? 內部經營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產品與服務質量、生產效率的因素等。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI） 的內部經營過程指標。第 57 頁HJ綜合記分卡 —— 學習與成長指標? 要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？? 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現前三方面指標的最有效的推動力量。? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的學習與成長指標。第 58 頁HJ案例： B公司（ 綜合平衡記分法方法 ）? 特點： 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激 勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。 全面 KPI體系設計和當年指標選擇結合?；趹?zhàn)略分解產生的全 面的 KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解 產生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要： 1）提出當年的重點 2）具有現實、要可操作化、易于統(tǒng)計第 59 頁HJ發(fā)展思路：新產品、新客戶財務的策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生?？蛻舻牟呗阅繕耍喝〉每蛻魧竞彤a品的認可。內部經營過程：新軟件產品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。學習與成長：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標 若干指標 若干指標 若干指標本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構，所有的指標都基于實現公司的發(fā)展思路而設計。案例 ： B公司 （續(xù)）第 60 頁HJ案例： B公司（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財務 客戶 內部經營過程 學習和成長軟件公司：新產品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生。指標：1） 新產品銷售額在總銷售所占比例） （在明年的規(guī)劃中如果推出新產品的話）2） 現有產品在非山東電力內的銷售額所占比例3） 軟件產品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4） 基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5） （未來考核重要加入資產回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。指標：1） 新客戶數量2） （軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中 （軟件）所占比例策略目標：新軟件產品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。指標： 軟件模塊 （控件）研發(fā)完成率 =實際完成數 /計劃完成數 客戶平均故障率 =客戶反應故障的次數 /客戶數量 （新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標： 核心骨干流動率 人才總體成長指數、組織整體學習氛圍指數 （說明：國外正在逐步建立此二指數，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行 1） 1 在海南雁南飛集團的 KPI 體系設計中，我們提出可以靈活考慮用三中方實現： 1 、數量指標， 2 、任務計劃，3 、事后綜合評價；但后二者的比例 （權重）應不超過 1/4 。第 61 頁HJ案例： C公司： 財務?KPI完成情況?竟爭對手與業(yè)界最佳?不足 /成績 內部流程?部門業(yè)務策略?核心竟爭力提升措施?部門中心工作?IT建設和管理項目實施 學習與成長?員工職業(yè)化技能提升?組織氣氛指數 客戶?客戶滿意度?內部客戶滿意度愿景與戰(zhàn)略第 62 頁HJKPI體系結構：KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現的目標。通常，我們可以用魚骨圖來說明一個子公司或部門的 KPI維度。案例： D公司總經理的 KPI維度魚骨圖：優(yōu)秀 的子 公司計劃調度部經理的 KPI維度魚骨圖：優(yōu)秀 的計 調部利潤增長 市場領先客戶服務組織建設成本控制 任務完成組織建設客戶服務第 63 頁HJ指標又稱為考核方式。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，而指標或考核方式則是用來具體衡量是否達到了工作要求，是對 KPI要素的進一步細化和操作化。 對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據 KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，挑選的原則是：?有效性：該項指標能夠客觀、最為集中反映要素的要求。?可量化性：盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平。?易測算性：考核測算的數據資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。KPI指標第 64 頁HJ練習? 人力資源管理部 KPI維度魚骨圖第 65 頁HJ設定績效考核目標的基本模式：公司的總目標分公司 /事業(yè)部目標部門目標個人目標第 66 頁HJ? 以 KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。? 目標必須 SMART。 —Specific 具體 —Measurable 可衡量 —Arrival 相關性 —Relative 相關的 —Time 時間性 制定明智的目標：結果行為高層中層基層第 67 頁HJ 維 度 要 素 指 標 備注 權重 得分1 、市場競爭地位（ 1 ） 當期接待團次（ 2 ） 當期接待旅游人數（ 3 ）當期營業(yè)收入事后評分2 、市場拓展（ 1 ） 新客戶數量（ 2 ） 新業(yè)務營業(yè)收入增長率（如計劃、散客，會議等等）目標設定一、市場領先（權重： ）3 、品牌 （ 1 ）市場宣傳的有效性 事后評分1 、應收帳款（ 1 ） 回款速度，期限（ 2 ） 呆賬、壞賬數量目標設定2 、費用控制（ 1 ）辦公行政費用 （工資，獎金，電話費，水電費，房租，交通費，辦公用品）（ 2 ）業(yè)務招待費目標設定待定二、利潤增長（權重： ）3 、純利潤 （ 1 ）純利潤目標達成率 目標設定1 、人員 （ 1 ） 骨干人才離職率（ 2 ）當期子公司向集團總部輸出干部的人數目標設定2 、紀律性 （ 1 ）子公司執(zhí)行總部政策、制度的狀況 （子公司 違紀違法次數與程度）事后評分三、組織建設（權重： ）3 、文化 （ 1 ）員工綜合滿意指數（ 2 ）雁南飛文化建設狀況