【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 娛樂頻道 ESPN和默多克的?？怂贵w育國(guó)際公司（ Fox Sports） 以及本土最大的電視集團(tuán)環(huán)球公司屬下的環(huán)球衛(wèi)星頻道（ Globosat） 都是收費(fèi)電視市場(chǎng)上強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。為了在尚未完全發(fā)育成熟的收費(fèi)電視市場(chǎng)上獲取最大的利潤(rùn)， 2023年初，三者干脆刀槍入庫(kù)，握手言和，利用各自的資源優(yōu)勢(shì)聯(lián)合開辦一個(gè)叫“ ESPN Fox Sports”的巴西收費(fèi)體育頻道，股份平分，利益均沾。如此以來(lái)，巴西的收費(fèi)電視市場(chǎng)至少體育節(jié)目這一塊，外人就很難染指了，除非這個(gè)“鐵三角”聯(lián)盟破裂。 增強(qiáng)戰(zhàn)略意識(shí) ? 市場(chǎng)就意味著競(jìng)爭(zhēng)。有競(jìng)爭(zhēng)就需要有戰(zhàn)略?？v目國(guó)際電視產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，佼佼者無(wú)不都有一套明確的或者隱蔽的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略的本義是將軍。最大特點(diǎn)是應(yīng)當(dāng)具有全局性、整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)和主動(dòng)以及開放意識(shí)。品牌的價(jià)值正是靠經(jīng)年不懈的努力和積累。在國(guó)際電視產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的默多克就是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的高手。他 1982年與 BBC合作在歐洲首播的英國(guó)空中廣播公司（ BskyB）、1993年 在亞洲先是參股后是全資經(jīng)營(yíng)的香港衛(wèi)視（ StarTV）、 1996年與 TCI（ 美國(guó)遠(yuǎn)程傳播公司）在拉丁美洲經(jīng)營(yíng)的 拉美空中集團(tuán)（ Sky Latin Amaerica ）、 1997年與 MCI合作開播的美國(guó)空中廣播公司（ AskyB） 以及他在國(guó)際電視產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)上參與的其他無(wú)數(shù)宗購(gòu)并案，絕非心血來(lái)潮，而是 他蓄謀已久的建立全球 “日不落”媒體帝國(guó)戰(zhàn)略的組成部分之一。在與對(duì)手們的競(jìng)爭(zhēng)中，默多克還經(jīng)常運(yùn)用縱向一體化戰(zhàn)略，即同時(shí)控制電視企業(yè)的上中下游市場(chǎng)。如他在美國(guó)創(chuàng)辦的?？怂闺娨暰W(wǎng)（ Fox） 之所以能在短期內(nèi)取得美國(guó)第二大電視網(wǎng)的地位，并對(duì) ESPN和 CNN\SI等專業(yè)化頻道造成巨大威脅，就是因?yàn)樗o對(duì)手釜底抽薪，千方百計(jì)取得了連續(xù)幾屆全美棒球、橄欖球和籃球比賽的電視轉(zhuǎn)播權(quán)。1996年，他盤算收購(gòu)香港衛(wèi)視之前，即已買下了香港幾家電影公司的影片資料庫(kù)。凡此種種，都是為了收到既控制體育節(jié)目源、又控制廣告客戶的一石二鳥之效。 ? 加拿大的商業(yè)電視企業(yè)也深諳戰(zhàn)略之道。業(yè)主們都清醒地意識(shí)到，自己所在的這個(gè)市場(chǎng)地廣人稀，而且被英語(yǔ)和法語(yǔ)兩個(gè)市場(chǎng)分割，要想做大事業(yè)，必須實(shí)行國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在實(shí)施過(guò)程中，加拿大的電視企業(yè)一般采取三個(gè)策略，即 自制節(jié)目銷售與合作節(jié)目銷售相結(jié)合。 ? 由于加拿大出口的電視節(jié)目大多是教育性和娛樂性的動(dòng)畫片、電視劇，意識(shí)形態(tài)色彩淡薄，所以在海外的銷路一直相當(dāng)不錯(cuò)。為了節(jié)省成本，降低風(fēng)險(xiǎn)，方便管理，也為了突破某些國(guó)家對(duì)進(jìn)口節(jié)目購(gòu)買和播出比例的限制，加拿大的節(jié)目公司非常樂意與市場(chǎng)所在地的電視機(jī)構(gòu)合作，利用當(dāng)?shù)氐娜瞬盼镔Y源。 1997年底，加拿大已與 40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)簽訂了合作制作電視節(jié)目的協(xié)議，其中包括澳大利亞、新西蘭、日本、韓國(guó)、中國(guó)大陸和香港。 1996年，節(jié)目制作業(yè)收入占加拿大第三大制片和發(fā)行公司科斯恩特集團(tuán)（擁有 4個(gè)制片子公司）總收入的 80％；而該集團(tuán)的節(jié)目產(chǎn)品有 55％是在國(guó)際市場(chǎng)上銷售的。 建立海外辦事機(jī)構(gòu)與購(gòu)并海外電視機(jī)構(gòu)相結(jié)合。 ? 到 2023年底之前， 30多家加拿大影視制作和發(fā)行公司在全球各地建立了近 200家辦事處。這些辦事處作為開拓各個(gè)區(qū)域電視市場(chǎng)的據(jù)點(diǎn)或橋頭堡，主要有三大任務(wù)：一是銷售節(jié)目（包括預(yù)售）；二是尋找合作制片的機(jī)會(huì)和引進(jìn)節(jié)目；三是市場(chǎng)調(diào)查和與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門和電視機(jī)構(gòu)溝通關(guān)系。與節(jié)目制作和發(fā)行公司在海外建立臨時(shí)性辦事機(jī)構(gòu)不同的是，加拿大一些實(shí)力較雄厚的電視公司近幾年開始直接參與國(guó)際電視產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的資產(chǎn)并購(gòu)，以作為永久的擴(kuò)張據(jù)點(diǎn)。如1996年，加西環(huán)球公司（ Can West） 在獲得了加拿大五家銀行共同提供的 6。 9億美元最高限額貸款以后，開始向海外挺進(jìn)。它首先盯住了亞太地區(qū)的英語(yǔ)國(guó)家市場(chǎng)，在不到兩年的時(shí)間里，就擁有了澳大利亞悉尼十頻道 57。 5％的股份，并在新西蘭的奧克蘭出人意料地建立了兩座電視臺(tái)（ TV3和 TV4）。 1998年 10月，加西公司抓住愛爾蘭廣播電視私有化的良機(jī)，又一舉購(gòu)得了該國(guó)首家私營(yíng)商業(yè)電視臺(tái) 45％的股權(quán)。 自籌資金與引用外資相結(jié)合。 ? 幾乎所有在海外銷售和發(fā)行節(jié)目的電視公司在努力自籌資金的同時(shí)，都開動(dòng)腦筋，積極尋求外來(lái)資金。據(jù)大西洋公司（ Atlantis） 的負(fù)責(zé)人透露，他們公司節(jié)目的制作經(jīng)費(fèi) 90％是從國(guó)外籌集的，其中美國(guó)占 45％，其余 45％來(lái)自歐洲和其他國(guó)家。引用外資的一個(gè)常用的辦法是與外國(guó)大公司結(jié)盟或互相參股，如長(zhǎng)期地、固定地為一家外國(guó)電視節(jié)目公司或播出機(jī)構(gòu)制作節(jié)目。辛納爾公司（ Sinair） 則長(zhǎng)期為美國(guó)的公共電視臺(tái)和尼克羅迪恩頻道（ Nickelodeon） 制作兒童電視節(jié)目，同時(shí)還與英國(guó)、德國(guó)和法國(guó)的廣播公司或制作公司合作，因而從國(guó)際市場(chǎng)上注入的資金源源不斷。 1996年，該公司從國(guó)外獲得的資金增加了30％。 ? 商業(yè)模式的電視企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功自然有其經(jīng)營(yíng)管理上的獨(dú)到之處，但品牌經(jīng)營(yíng)既是他們與其他電視企業(yè)模式的主要區(qū)別，也是他們奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要法寶。到 20世紀(jì)吹滅她最后一根生日蠟燭的時(shí)候，全球商業(yè)性的國(guó)際電視臺(tái)已超過(guò)了 100家。商業(yè)電視企業(yè)以它特有和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)方式，獨(dú)領(lǐng)國(guó)際電視產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的風(fēng)騷。 深化市場(chǎng)意識(shí) ? 商業(yè)電視機(jī)構(gòu)的投資來(lái)源主要依靠資本市場(chǎng)，資源補(bǔ)償主要依靠廣告市場(chǎng)和訂戶市場(chǎng)。因此，廣告和訂戶可以說(shuō)是商業(yè)電視機(jī)構(gòu)的衣食父母。最大限度地?fù)碛袕V告市場(chǎng)份額和訂戶數(shù)量是一切商業(yè)電視機(jī)構(gòu)追求的最大目標(biāo)。而提高節(jié)目的質(zhì)量和收視率是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的根本手段。在美國(guó)，電視節(jié)目收視率的高低就意味著收入和利潤(rùn)的高低。比如三大廣播電視網(wǎng)（ NBC、 ABC和 CBS） 黃金時(shí)段的收視率增減一個(gè)百分點(diǎn)，廣告收入就會(huì)增減 5000萬(wàn)美元。對(duì)有線電視機(jī)構(gòu)和衛(wèi)星電視機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，每一個(gè)訂戶也都是有價(jià)格的。比如， 1998年， ATT收購(gòu) TCI的時(shí)候，收購(gòu)價(jià)是每個(gè)訂戶 3000美元；而 1999年，美國(guó)有線電視巨頭Comcast收購(gòu)另一家有線電視大腕 Media One 的時(shí)候，每個(gè)訂戶的收購(gòu)價(jià)則漲到了 4000－ 5000美元。因此，對(duì)商業(yè)電視機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)絕不是一個(gè)空泛的概念，而是一些非常具體的數(shù)據(jù)，如一個(gè)訂戶，半個(gè)收視率百分點(diǎn)等。 商業(yè)電視機(jī)構(gòu)市場(chǎng)意識(shí)的最集中的表現(xiàn)就是強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。 ? 為了擠占更多的市場(chǎng)份額，商業(yè)電視的經(jīng)營(yíng)者們總是絞盡腦汁，甚至不惜實(shí)行虧本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，拖垮對(duì)手。比如， 1986年初，英國(guó)獨(dú)立廣播公司（ IBA） 宣布提供 3個(gè)商業(yè)衛(wèi)星頻道經(jīng)營(yíng)權(quán)，剛剛涉足電視業(yè)不久的澳大利亞報(bào)業(yè)巨頭默多克（ Rupert Murdoch） 興致勃勃地參加了競(jìng)標(biāo)，但最后在英國(guó)其他競(jìng)爭(zhēng)者的聯(lián)合排擠下，敗興而歸。但是，富于競(jìng)爭(zhēng)精神的默多克并沒有就此罷手。他索性把他的已有數(shù)百萬(wàn)用戶的歐洲天空電視臺(tái)關(guān)閉，于 1989年 2月用阿斯特拉衛(wèi)星（ ASTRA） 在英國(guó)境外開播空中電視臺(tái)（ SkyTV） 四個(gè)頻道，發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)針對(duì)BBC、 獨(dú)立電視臺(tái)和競(jìng)標(biāo)成功的英國(guó)衛(wèi)星廣播公司（ BSB， 由 Granada、 Pearson、Anglia和 Virgin等幾個(gè)商業(yè)電視機(jī)構(gòu)聯(lián)合組成）的戰(zhàn)爭(zhēng)。戰(zhàn)爭(zhēng)是殘酷的。幾乎每一周他都要損失 200萬(wàn)英鎊。但默多克象一個(gè)賭紅了眼的賭徒，一邊繼續(xù)加大節(jié)目投入，一邊加緊在英國(guó)廉價(jià)推銷衛(wèi)星接收天線。直接的對(duì)手 BSB的虧損也數(shù)量可觀，一些股東打起了退堂鼓。 1990年 11月，在競(jìng)標(biāo)中勝利的 BSB終于堅(jiān)持不住了，要求與 SkyTV合并。舉債已達(dá) 20億英鎊的默多克得意洋洋地同意了這個(gè)要求，并在新成立的英國(guó)空中廣播公司（ BskyB） 中取得了 39。 88％的控股權(quán)。兩年后， BskyB便實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)收支平衡。此后， BskyB在英國(guó)衛(wèi)星電視市場(chǎng)便一路春風(fēng)，凱歌高奏。到 1999年，已有 27％的英國(guó)人口、 600萬(wàn)以上的有線電視和衛(wèi)星電視家庭收看它的 15個(gè)頻道電視節(jié)目（包括一個(gè) 24小時(shí)播出的新聞?lì)l道），每年的收入達(dá) 25億英鎊，債務(wù)降到了 1。 5億英鎊左右。在 2023年的世界電視 100強(qiáng)排行榜上， BskyB離排名第 14的 BBC只有 5名之隔，而把英國(guó)所有的商業(yè)電視機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。 濃化效益意識(shí) ? 占領(lǐng)市場(chǎng)本身不是目的，而是企業(yè)追求最大效益的一種手段。效益有經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益之分。從根本上說(shuō)，不管是哪種電視運(yùn)作模式，都需要大量的投資，都需要追求一定的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但由于投資的主體或來(lái)源以及功能的設(shè)定不同，各種電視運(yùn)作模式對(duì)效益的理解和重視程度有很大差異。國(guó)營(yíng)電視和公共電視由于投資和資源補(bǔ)償主要靠政府撥款或法定的收視費(fèi)，獲取比較容易和穩(wěn)定，且無(wú)償本付息的壓力；而以社會(huì)效益而不是牟利為主要訴求的功能設(shè)定，又使得這兩種電視機(jī)構(gòu)可以為自己的經(jīng)濟(jì)效益不佳堂而皇之地辯護(hù)。而商業(yè)或私營(yíng)電視機(jī)構(gòu)的資本來(lái)源主要是私人投資和商業(yè)銀行貸款或上市募集社會(huì)資金，大多數(shù)都有還本付息和贏利或破產(chǎn)的壓力，因此，它們的經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)天然地要比國(guó)營(yíng)電視機(jī)構(gòu)和公共電視機(jī)構(gòu)強(qiáng)烈得多。 經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益不可分。 ? 只追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會(huì)效益的企業(yè)，違背人類社會(huì)發(fā)展的終極目的，必然受到來(lái)自社會(huì)各方的壓力而付出一定的代價(jià)，最終將得不償失。人畢竟不是為了錢活著，企業(yè)也不純粹是為了取得經(jīng)濟(jì)效益而存在。它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，也是一個(gè)社會(huì)細(xì)胞。但另一方面，以犧牲經(jīng)濟(jì)效益為代價(jià)，片面追求社會(huì)效益，違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展規(guī)律，不但不可能持續(xù)長(zhǎng)久，而且最終會(huì)損害到社會(huì)的整體利益。畢竟，任何發(fā)展階段的社會(huì)都要在一定的物資基礎(chǔ)上運(yùn)行。更何況，經(jīng)濟(jì)效益歸根到底也是一種社會(huì)效益。因此，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益猶如一車之兩輪，失去其一，則寸步難行；一幣之雙面，偏廢其一，則分文不值。故兩者互為依存，甚至可以互相轉(zhuǎn)化。雖然兩者也時(shí)有矛盾，但那是暫時(shí)的，大多數(shù)情況下，兩者不需也不必排主次、分輕重。 ? 提高節(jié)目的必視性 ? 建立品牌資產(chǎn)，企業(yè)必須具備一種競(jìng)爭(zhēng)性定位的思考方式，為 ? 消費(fèi)者提供充分的、獨(dú)一無(wú)二的購(gòu)買理由，提高購(gòu)買的附加值；同時(shí)保持廣告、營(yíng)業(yè)推廣、公關(guān)活動(dòng)、人員推廣等一系列活動(dòng)的一致性，而且要在時(shí)間上保持連貫性。這就要求企業(yè)在品牌戰(zhàn)略方面要制定一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定、持久的整體規(guī)劃，建立以品牌為核心的企業(yè)重組和資源重新配置的營(yíng)銷管理機(jī)制，將品牌資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同企業(yè)生存、發(fā)展的命運(yùn)結(jié)合起來(lái)，這是未來(lái)中國(guó)企業(yè)跨人國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、迎接網(wǎng)上營(yíng)銷時(shí)代到來(lái)的必然選擇。 影響品牌資產(chǎn)價(jià)值及其變化的因素： ? （ 1） 壽命。 存在時(shí)間長(zhǎng)對(duì)品牌形象力大有幫助。如果是同類產(chǎn)品中的第一個(gè)品牌則更加重要。許多排名前 100位的品牌在一定市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)已存在 25至 50年，甚至更長(zhǎng)，品牌資產(chǎn)，如同經(jīng)濟(jì)上的資產(chǎn)一樣，是隨時(shí)間而建構(gòu)起來(lái)的。 ? （ 2） 產(chǎn)品類別。 一些產(chǎn)品類別更容易引起消費(fèi)者關(guān)注。它們偌向于為產(chǎn)品制造更高的知名度和推崇程度。因此，一個(gè)品牌的產(chǎn)品或服務(wù)類別在很大程度上對(duì)品牌形象力的等級(jí)起到幫助或妨礙作用。娛樂、食品、飲料和汽車等類別都有使品牌形象力排名靠前的趨勢(shì)。 ? （ 3） 質(zhì)量 。雖然這個(gè)因素似乎很明顯，但質(zhì)量和可靠性是每個(gè)品牌建立大眾信譽(yù)的基礎(chǔ)。無(wú)論公司或產(chǎn)品代表什么，它首先必須 如它所期望的那樣 。 ? （ 4） 媒體支持。 媒體的支持保證了品牌在市場(chǎng)上的可見性。像麥當(dāng)勞，由于它在一些人流大的地理位置設(shè)立分店，這也增加了它的可見性。有一些品牌雖然廣告花費(fèi)很少，但排名也很靠前。不過(guò)一般來(lái)說(shuō)，品牌要保持它在市場(chǎng)上的巨大影響，必須始終得到媒體投入的支持。 ? （ 5） 個(gè)性和意象 理想上，一個(gè)品牌不僅僅只有識(shí)別產(chǎn)品的作用。許多強(qiáng)有力的品牌幾乎成產(chǎn)產(chǎn)品類別的代名詞，甚至人們可以僅僅通過(guò)品牌名稱來(lái)識(shí)別它們的產(chǎn)品或服務(wù)。 ? （ 6） 連續(xù)性。 即便一個(gè)品牌已經(jīng)有長(zhǎng)達(dá) 100年的歷史，繼承或者說(shuō)連續(xù)性對(duì)一個(gè)品牌保持時(shí)間發(fā)展上的統(tǒng)一性仍是必要的。關(guān)鍵是信息的連續(xù)性，而非執(zhí)行的相同性。 ? （ 7）