【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 般無(wú)奈，王安 ——接班人 在選拔接班人的時(shí)候通常會(huì)遇到一個(gè)難題：任人唯親與任人唯賢之間抉擇的難題。前者解決 忠誠(chéng)與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來(lái)。 對(duì)于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠(chéng)也不行，對(duì)于企業(yè)的決策者而言，需要從中找到一個(gè)平衡點(diǎn)， 即要保證忠誠(chéng)可靠，又要保證能力。對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親，親不一定指血緣 ，還指對(duì)文化的認(rèn)同和秉承，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。 選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，首先要保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不背離企業(yè)的文化和精神，然后才是能力的選拔 案例：中國(guó)特色的聯(lián)想 未來(lái)幾年，中國(guó)企業(yè)將進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人交替的階段。中國(guó)企業(yè)在呼喚未來(lái)商業(yè)領(lǐng)袖的同時(shí)又面臨領(lǐng)導(dǎo)人的繼任危機(jī)。 柳傳志在賽馬中相馬，給中高層表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，通過(guò)實(shí)踐考察其能力，在合適的時(shí)機(jī)最后確定 。這與 GE相似，但又不完全是 GE的模式。 GE選了三個(gè)人，最后挑了一個(gè)人，結(jié)果其他兩個(gè)人 離開了 GE；而柳傳志選接班人的方式既學(xué) GE，又具中國(guó)特色，他下不了決心從兩個(gè)之中選一 個(gè)，淘汰一個(gè)，于是只好分拆了企業(yè)，給了兩個(gè)接班人兩條路。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了一 種中國(guó)特色的模式，在理性和人性中去抉擇時(shí)選擇的是人性。 案例：華為 華為的接班人選拔模式也獨(dú)具特色，在 《 華為基本法 》 中第一百零二條寫道： “華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。 公司高速成長(zhǎng)中的挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領(lǐng)袖人才的脫穎而出創(chuàng)造了條件；各級(jí)委員會(huì)和各級(jí)部門首長(zhǎng)辦公會(huì)議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養(yǎng)接班人的溫床。要在實(shí)踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗(yàn)人。要警惕不會(huì)做事卻 案例：華為 “ 我們要堅(jiān)定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)他們?cè)谒枷肷系钠D苦奮斗精神，勇于向未知領(lǐng)域探索；學(xué)習(xí)他們的團(tuán)隊(duì)精神和坦蕩的胸懷，堅(jiān)持和不斷完善我們公正合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系；學(xué)習(xí)他們強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和責(zé)任意識(shí)，勇于以高目標(biāo)要求和鞭策自己；學(xué)習(xí)他們實(shí)事求是的精神，既具有哲學(xué)、社會(huì)學(xué)和歷史學(xué)的眼界，又具有一絲不茍的工作態(tài)度。走向世界 ，實(shí)現(xiàn)我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務(wù)?！? 案例：華為 華為通過(guò) 《 基本法 》 使上下達(dá)成共識(shí)。雖然老板還是在繼續(xù)掌權(quán)，但通過(guò)制度化的方式發(fā)現(xiàn) 、培養(yǎng)了一批中高層干部，形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。任正非在 199 1998年的時(shí)候就在思考企業(yè)接班人的問題，他提出只有盡賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。盡賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領(lǐng)袖要盡賢，憑的是能力和道德，是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。他認(rèn)為接班人問題不僅是要實(shí)現(xiàn)老板位置的更替，而且更在于老板能不能帶出一支隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)文化的傳承。 結(jié)論 對(duì)于解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)，也并非是現(xiàn)代的企業(yè)制度好，美國(guó)安然、世通事件從本質(zhì)上揭示出現(xiàn)代企業(yè)制度、職業(yè)經(jīng)理人制度存在致命問題。 家族企業(yè)并不一定是落后的方式，不一定非要完成從家族到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。如果兒子既可靠又有能力，那一定是子承父業(yè)，絕對(duì)比職業(yè)經(jīng)理人好。 也不一定要兒子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授權(quán)，讓他繼承財(cái)產(chǎn)然后去用人，家族企業(yè)也能成功。 優(yōu)秀企業(yè)是如何打造組織領(lǐng)導(dǎo)力？ 決策層的高度重視 優(yōu)秀員工備受重視 合適的方案并能合理地實(shí)施 能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力水平進(jìn)行衡量 決策層高度重視 公司的 CEO積極參與高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，包括提供資源等，從而極大地提高了公司領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計(jì)劃流程的效率。同時(shí)，優(yōu)秀公司中有 80%的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃得到了公司董事會(huì)的全力支持和推動(dòng)。 翰威特全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)說(shuō)：“這具有非常大的積極意義，因?yàn)槿绻邔庸芾砣藛T對(duì)公司最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展負(fù)責(zé)，那么該流程將發(fā)揮最大效能。我們對(duì)這些公司的財(cái)務(wù)信息所作的分析表明：在那些取得財(cái)務(wù)成功的公司中， CEO的參與更廣泛、更積極。十佳雇主的 CEO會(huì)將25%以上的時(shí)間用來(lái)發(fā)展公司領(lǐng)導(dǎo)力。” 案例： GE 1983年投資 4600萬(wàn)再建培訓(xùn)中心（約 20萬(wàn)平方），前人董事長(zhǎng)在簽署投資項(xiàng)目書時(shí)，在投資回收期限項(xiàng)目里就寫了“無(wú)限”。他認(rèn)為確保優(yōu)秀人才已超出“成本與效率”的層面，是關(guān)系到企業(yè)生存的最基本的問題。 會(huì)長(zhǎng)親自確定每年選拔 30名進(jìn)行高層培訓(xùn)的名單 推行 Session C 制度，這個(gè)制度是根據(jù)高層管理人員的能力和業(yè)績(jī)確定薪酬、晉升、培訓(xùn)的制度。 他們把高層管理人員分為 ABC三個(gè)等級(jí)， A級(jí)別比 B級(jí)別享受 2倍多的薪酬、股票期權(quán)、晉升機(jī)會(huì)等等。 現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)把業(yè)務(wù)的 70%用在人才的管理上。 每月 2次必須與高級(jí)管理人員進(jìn)行交流。 優(yōu)秀員工備受重視 優(yōu)秀公司都有完善的繼任者計(jì)劃，而且具備高潛力的員工能得到培養(yǎng)。在亞太地區(qū)，這一繼任計(jì)劃已經(jīng)擴(kuò)大到經(jīng)理級(jí)，不像在歐美還只停留在高級(jí)管理人員、副總裁、總監(jiān)一級(jí)。而且，所有優(yōu)秀公司的領(lǐng)導(dǎo)薪酬都與其績(jī)效掛鉤。 案例： Fedex 教育員工每個(gè)人都應(yīng)該有當(dāng) CEO 的遠(yuǎn)大目標(biāo) 給員工提供公平的機(jī)會(huì) 晉升是不考慮現(xiàn)在的級(jí)別高層管理人員的 85%是內(nèi)部提拔的 。一般情況下不解雇員工，通過(guò)向上的績(jī)效評(píng)估，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力 實(shí)施合適的方案 優(yōu)秀公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃都被納入到了公司的戰(zhàn)略之中；優(yōu)秀公司中有 90%的 CEO是內(nèi)部選拔的，這已經(jīng)成了這些公司人才戰(zhàn)略的組成部分；優(yōu)秀公司有 90%通過(guò)“輪崗計(jì)劃”、 80%通過(guò)“導(dǎo)師制”、 70%通過(guò)“發(fā)展性工作委派”來(lái)提升高潛力人才的工作能力。相對(duì)于歐美公司“委派合適的工作給合適的人”，并將其安排在“合適的位置上”來(lái)培養(yǎng)他們的能力，亞太公司更愿意通過(guò)培訓(xùn)的方法來(lái)發(fā)展人才的領(lǐng)導(dǎo)力。 案例：豐田 在全球制定 300個(gè)核心崗位培養(yǎng)或管理接班人 每年選拔 180名進(jìn)行“全球領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)” 在干部的考核中部下的考核的比重占 40% 能進(jìn)行衡量 優(yōu)秀公司中有 90%實(shí)施了“領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型”，這一方法不僅用在內(nèi)部培養(yǎng)上，在外聘上也得到了廣泛的運(yùn)用。有 60%的十佳公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃的效果進(jìn)行了評(píng)估。 第三篇 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的阻力 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的關(guān)鍵 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的內(nèi)容 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的流程 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的資源 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的平臺(tái) 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升阻力 管理者能力、組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)滯后帶來(lái)的發(fā)展阻力 硬件系統(tǒng)阻力：包括目標(biāo)資源系統(tǒng)、流程責(zé)任系統(tǒng)、能力支撐系統(tǒng)等 軟件系統(tǒng)的阻力：包括價(jià)值觀念、文化支撐體系、激勵(lì)機(jī)制方法、團(tuán)隊(duì)工作氛圍等 員工個(gè)人層面阻力：包括信任阻力、利益阻力、能力阻力、心智阻力等 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升關(guān)鍵 1 詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，組建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、發(fā)展員工能力、挖掘員工潛能，以企業(yè)的文化和價(jià)值觀激發(fā)員工的斗志、提升隊(duì)伍凝聚力和戰(zhàn)斗力等領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)內(nèi)容，是每一個(gè)企業(yè)的管理者團(tuán)隊(duì)必備的能力。 特別是對(duì)于快速發(fā)展企業(yè)的組織變革時(shí)期，由于管理者跑步上崗的機(jī)會(huì)比較多，領(lǐng)導(dǎo)能力基礎(chǔ)薄弱，在面對(duì)變革的挑戰(zhàn)面前，更應(yīng)當(dāng)加快發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力。 依靠企業(yè)文化改變員工行為內(nèi)在動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)內(nèi)容 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升關(guān)鍵 領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注組織系統(tǒng)，組織系統(tǒng)的發(fā)展是否做到了四正確（正確的事、正確的方法、正確的人、正確的結(jié)果保障）。 在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者是否看到了問題的關(guān)鍵、是否具備了優(yōu)化、變革組織系統(tǒng)的能力是員工們能否施展能力的基礎(chǔ)保障。因此，領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)必須關(guān)注企業(yè)組織系統(tǒng)有關(guān)的觀念意識(shí)、知識(shí)和技能。 按照戰(zhàn)略模式優(yōu)化組織系統(tǒng)改變員工行為的能力 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升關(guān)鍵 3 領(lǐng)導(dǎo)者不要將將問題簡(jiǎn)單地歸于員工的態(tài)度問題、能力問題，歸于上級(jí)的決策問題、資源不足問題等，從而錯(cuò)過(guò)了企業(yè)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)。 實(shí)際上企業(yè)發(fā)展失敗的案例多數(shù)是由于管理者對(duì)的認(rèn)識(shí)問題、領(lǐng)導(dǎo)能力和經(jīng)驗(yàn)不具備問題造成的。提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是提升管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)、和管理的知識(shí)技能、方法。 提升管理者個(gè)人修養(yǎng)和適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容 企業(yè)快速發(fā)展，必然涉及企業(yè)目標(biāo)、價(jià)值觀念、核心能力的變化，從而涉及對(duì)合格管理者行為習(xí)慣的新的要求，即涉及領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)的改變，涉及到實(shí)施提升的流程與資源。 提升組織領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)當(dāng)包括三部分主要內(nèi)容： 建立標(biāo)準(zhǔn)、建立流程與責(zé)任、建立資源與方法平臺(tái)。 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容 建立標(biāo)準(zhǔn)。建立適應(yīng)新的企業(yè)發(fā)展與價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)?！敖M織領(lǐng)導(dǎo)力”知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容： 傳播體行企業(yè)文化的能力 提升團(tuán)隊(duì)凝聚力與戰(zhàn)斗力的能力 確認(rèn)傳遞戰(zhàn)略方向的能力 構(gòu)建優(yōu)化組織系統(tǒng)的能力 引領(lǐng)員工成功轉(zhuǎn)變的能力 優(yōu)化調(diào)適系統(tǒng)的能力（包括系統(tǒng)、制度、員工情緒、員工能力等） 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容 建立流程與責(zé)任： 建立統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。統(tǒng)一管理者對(duì)戰(zhàn)略、價(jià)值理念的理解與共識(shí) 消除外部障礙。解決好管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展的信任阻力、利益阻力問題 消除內(nèi)部阻力。解決管理者的能力阻力、心智阻力問題 建立發(fā)展平臺(tái)。建立持續(xù)提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展平臺(tái)與系統(tǒng) 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)容 建立資源與方法平臺(tái) ? 行為習(xí)慣、行為能力的改變是受到個(gè)人品格特質(zhì)、成就動(dòng)機(jī)、價(jià)值取向、知識(shí)技能的共同影響來(lái)決定的，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，我們不大可能通過(guò)外在的影響改變管理者的品格特征、成就動(dòng)機(jī)，也不可能通過(guò)大批量的更換管理者來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力行為標(biāo)準(zhǔn)的要求。 ? 但是我們可以通過(guò)制定新的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)牽引、影響管理者的價(jià)值取向，可以通過(guò)培訓(xùn)、輔導(dǎo)、溝通、交流影響管理者的觀念態(tài)度、提升管理者的技能，可以通過(guò)教練、學(xué)習(xí)改變管理者的行為習(xí)慣。 組織領(lǐng)導(dǎo)力提升小結(jié) 領(lǐng)導(dǎo)力的提升是個(gè)是個(gè)系統(tǒng)工程，尤其是企業(yè)快速發(fā)展期間，領(lǐng)導(dǎo)力的提升更面臨很多的不確定因素，面臨基礎(chǔ)薄弱、系統(tǒng)變化、環(huán)境變化、情緒變化等等問題。領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)需要建立系統(tǒng)的發(fā)展體系，通過(guò)多種方法和手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。提升領(lǐng)導(dǎo)力既不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，更不是培訓(xùn)課程那么簡(jiǎn)單。 領(lǐng)導(dǎo)力提升也是個(gè)漸進(jìn)過(guò)程，有共性的規(guī)律可循，有通用的流程模式可以借鑒。但是不同的公司、不同的文化、就有了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不同要求。沒有哪個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)力是可以現(xiàn)成地照搬過(guò)來(lái)就適合自己企業(yè)的。只有在學(xué)習(xí)實(shí)踐的過(guò)程中不斷摸索、不斷創(chuàng)新，才能建立起適合自身企業(yè)特點(diǎn)的有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系。畢竟，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是用適合自身特點(diǎn)的方式帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。 第四篇 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的技能 如何使組織中形形色色的人有效的一起工作？ 如何促使部屬?gòu)谋砻娣牡秸嫘姆瞰I(xiàn)？ 如何促使士氣低落的人重振士氣？ 如何使成功的人不志得意滿停滯不前？ 如何使軟弱的人有勇氣？ 如何使粗心的人不致釀成大禍？ 如何使利益不同的人相互支持。 打開思想的屏障 領(lǐng)導(dǎo)力是天生 有官相才有領(lǐng)導(dǎo)力 只有領(lǐng)導(dǎo)人才有領(lǐng)導(dǎo)力 只有領(lǐng)導(dǎo)人才需要領(lǐng)導(dǎo)力 只有擔(dān)任了一定職位的才有領(lǐng)導(dǎo)力 只有高層才有領(lǐng)導(dǎo)力 人際溝通技術(shù) 未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將是管理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通之上。 —— 約翰 奈斯比特 人際溝通技術(shù) 人際溝通技術(shù) 在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團(tuán)隊(duì) 成功學(xué)家卡耐基： 一個(gè)人的成功， 15%來(lái)自于他的專業(yè)知識(shí)和技能的影響，85%靠他與別人相處的方式方法。 溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì)。 人際溝通技術(shù) 培養(yǎng)有效 傾聽技能 雙向互應(yīng) 交流溝通 語(yǔ)言體態(tài) 有效配合 上下前后 左右互通 你的傾聽 能力如何？ P:權(quán)威教誨 A:理智邏輯 C:任性情感 距離、表情 姿態(tài)、服飾 。 上級(jí)、下級(jí) 同事、部門 案例：新廠長(zhǎng) 一個(gè)制造企業(yè)聘請(qǐng)了一位有特殊管理專長(zhǎng)、卻在專業(yè)技術(shù)方面并不是很強(qiáng)的廠長(zhǎng)。因?yàn)榍叭蔚膹S長(zhǎng)在專業(yè)技術(shù)方面十分專精，再加上多年的相處和工作習(xí)慣，所以廠內(nèi)的員工對(duì)于新任的廠長(zhǎng)并不十分地心服。不但對(duì)于新的管理改革方案不熱心配合，而且看到他就遠(yuǎn)遠(yuǎn)的躲開不愿親近。新任廠長(zhǎng)看到這個(gè)情形，認(rèn)為自己該和他們打成一片才可以貫徹自己的管理改革措施。 第一個(gè)月他經(jīng)常帶一些小禮物，在晚間到兩位管理主管的家里，和他們及其家人談天說(shuō)地，后來(lái)幾乎是無(wú)話不談，他也就因此了解了主管們的一些不為人知的小缺點(diǎn)。 第二個(gè)月開始，他和兩位主管取得了共識(shí)，兩位主管時(shí)時(shí)在晚上廠長(zhǎng)的家里喝茶，報(bào)告一些廠里員工的特殊的個(gè)性或是近況，并且將自己遇到的一些事也作一番報(bào)告。這樣，新廠長(zhǎng)就對(duì)廠里的員工們有了比較詳細(xì)的了解。 案例：新廠長(zhǎng) 上班的時(shí)候，只見廠長(zhǎng)四下走