【文章內(nèi)容簡介】 般無奈，王安 ——接班人 在選拔接班人的時候通常會遇到一個難題：任人唯親與任人唯賢之間抉擇的難題。前者解決 忠誠與可靠的問題，關系企業(yè)的生存；后者解決能力，關系企業(yè)的未來。 對于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，對于企業(yè)的決策者而言，需要從中找到一個平衡點， 即要保證忠誠可靠，又要保證能力。對高層領導人不能完全否定任人唯親，親不一定指血緣 ，還指對文化的認同和秉承，對企業(yè)的忠誠度。 選拔領導人要以德為先，首先要保證企業(yè)領導人不背離企業(yè)的文化和精神，然后才是能力的選拔 案例：中國特色的聯(lián)想 未來幾年，中國企業(yè)將進入領導人交替的階段。中國企業(yè)在呼喚未來商業(yè)領袖的同時又面臨領導人的繼任危機。 柳傳志在賽馬中相馬，給中高層表現(xiàn)的機會，通過實踐考察其能力，在合適的時機最后確定 。這與 GE相似，但又不完全是 GE的模式。 GE選了三個人，最后挑了一個人，結果其他兩個人 離開了 GE；而柳傳志選接班人的方式既學 GE，又具中國特色，他下不了決心從兩個之中選一 個，淘汰一個，于是只好分拆了企業(yè)，給了兩個接班人兩條路。聯(lián)想的領導人接替反映了一 種中國特色的模式，在理性和人性中去抉擇時選擇的是人性。 案例：華為 華為的接班人選拔模式也獨具特色，在 《 華為基本法 》 中第一百零二條寫道： “華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領袖。 公司高速成長中的挑戰(zhàn)性機會，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領袖人才的脫穎而出創(chuàng)造了條件；各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養(yǎng)接班人的溫床。要在實踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻 案例：華為 “ 我們要堅定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者學習。學習他們在思想上的艱苦奮斗精神，勇于向未知領域探索；學習他們的團隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體系；學習他們強烈的進取精神和責任意識，勇于以高目標要求和鞭策自己；學習他們實事求是的精神，既具有哲學、社會學和歷史學的眼界，又具有一絲不茍的工作態(tài)度。走向世界 ，實現(xiàn)我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務?！? 案例：華為 華為通過 《 基本法 》 使上下達成共識。雖然老板還是在繼續(xù)掌權，但通過制度化的方式發(fā)現(xiàn) 、培養(yǎng)了一批中高層干部，形成了一個團隊。任正非在 199 1998年的時候就在思考企業(yè)接班人的問題，他提出只有盡賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才可能成為華為的領袖。盡賢與盡力是領袖與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領袖要盡賢，憑的是能力和道德，是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領袖。他認為接班人問題不僅是要實現(xiàn)老板位置的更替，而且更在于老板能不能帶出一支隊伍，實現(xiàn)文化的傳承。 結論 對于解決企業(yè)領導人危機，也并非是現(xiàn)代的企業(yè)制度好，美國安然、世通事件從本質上揭示出現(xiàn)代企業(yè)制度、職業(yè)經(jīng)理人制度存在致命問題。 家族企業(yè)并不一定是落后的方式，不一定非要完成從家族到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉換。如果兒子既可靠又有能力，那一定是子承父業(yè)，絕對比職業(yè)經(jīng)理人好。 也不一定要兒子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授權，讓他繼承財產(chǎn)然后去用人，家族企業(yè)也能成功。 優(yōu)秀企業(yè)是如何打造組織領導力？ 決策層的高度重視 優(yōu)秀員工備受重視 合適的方案并能合理地實施 能對領導力水平進行衡量 決策層高度重視 公司的 CEO積極參與高素質的領導團隊建設，包括提供資源等，從而極大地提高了公司領導人發(fā)展計劃流程的效率。同時，優(yōu)秀公司中有 80%的領導力發(fā)展計劃得到了公司董事會的全力支持和推動。 翰威特全球領導力發(fā)展咨詢業(yè)務總監(jiān)說：“這具有非常大的積極意義，因為如果高層管理人員對公司最優(yōu)秀領導人才的發(fā)展負責，那么該流程將發(fā)揮最大效能。我們對這些公司的財務信息所作的分析表明：在那些取得財務成功的公司中， CEO的參與更廣泛、更積極。十佳雇主的 CEO會將25%以上的時間用來發(fā)展公司領導力。” 案例： GE 1983年投資 4600萬再建培訓中心（約 20萬平方），前人董事長在簽署投資項目書時，在投資回收期限項目里就寫了“無限”。他認為確保優(yōu)秀人才已超出“成本與效率”的層面，是關系到企業(yè)生存的最基本的問題。 會長親自確定每年選拔 30名進行高層培訓的名單 推行 Session C 制度，這個制度是根據(jù)高層管理人員的能力和業(yè)績確定薪酬、晉升、培訓的制度。 他們把高層管理人員分為 ABC三個等級， A級別比 B級別享受 2倍多的薪酬、股票期權、晉升機會等等。 現(xiàn)任會長把業(yè)務的 70%用在人才的管理上。 每月 2次必須與高級管理人員進行交流。 優(yōu)秀員工備受重視 優(yōu)秀公司都有完善的繼任者計劃，而且具備高潛力的員工能得到培養(yǎng)。在亞太地區(qū)，這一繼任計劃已經(jīng)擴大到經(jīng)理級，不像在歐美還只停留在高級管理人員、副總裁、總監(jiān)一級。而且，所有優(yōu)秀公司的領導薪酬都與其績效掛鉤。 案例： Fedex 教育員工每個人都應該有當 CEO 的遠大目標 給員工提供公平的機會 晉升是不考慮現(xiàn)在的級別高層管理人員的 85%是內(nèi)部提拔的 。一般情況下不解雇員工，通過向上的績效評估，強調(diào)領導力 實施合適的方案 優(yōu)秀公司的領導力發(fā)展計劃都被納入到了公司的戰(zhàn)略之中；優(yōu)秀公司中有 90%的 CEO是內(nèi)部選拔的，這已經(jīng)成了這些公司人才戰(zhàn)略的組成部分；優(yōu)秀公司有 90%通過“輪崗計劃”、 80%通過“導師制”、 70%通過“發(fā)展性工作委派”來提升高潛力人才的工作能力。相對于歐美公司“委派合適的工作給合適的人”，并將其安排在“合適的位置上”來培養(yǎng)他們的能力，亞太公司更愿意通過培訓的方法來發(fā)展人才的領導力。 案例：豐田 在全球制定 300個核心崗位培養(yǎng)或管理接班人 每年選拔 180名進行“全球領導力培訓” 在干部的考核中部下的考核的比重占 40% 能進行衡量 優(yōu)秀公司中有 90%實施了“領導勝任能力模型”，這一方法不僅用在內(nèi)部培養(yǎng)上，在外聘上也得到了廣泛的運用。有 60%的十佳公司對領導力發(fā)展計劃的效果進行了評估。 第三篇 組織領導力提升 組織領導力提升的阻力 組織領導力提升的關鍵 組織領導力提升的內(nèi)容 組織領導力提升的流程 組織領導力提升的資源 組織領導力提升的平臺 組織領導力提升阻力 管理者能力、組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)滯后帶來的發(fā)展阻力 硬件系統(tǒng)阻力：包括目標資源系統(tǒng)、流程責任系統(tǒng)、能力支撐系統(tǒng)等 軟件系統(tǒng)的阻力：包括價值觀念、文化支撐體系、激勵機制方法、團隊工作氛圍等 員工個人層面阻力：包括信任阻力、利益阻力、能力阻力、心智阻力等 組織領導力提升關鍵 1 詮釋企業(yè)的發(fā)展目標，組建優(yōu)秀團隊、發(fā)展員工能力、挖掘員工潛能，以企業(yè)的文化和價值觀激發(fā)員工的斗志、提升隊伍凝聚力和戰(zhàn)斗力等領導力的基礎內(nèi)容，是每一個企業(yè)的管理者團隊必備的能力。 特別是對于快速發(fā)展企業(yè)的組織變革時期，由于管理者跑步上崗的機會比較多，領導能力基礎薄弱，在面對變革的挑戰(zhàn)面前，更應當加快發(fā)展領導能力。 依靠企業(yè)文化改變員工行為內(nèi)在動力的領導力基礎內(nèi)容 組織領導力提升關鍵 領導者必須關注組織系統(tǒng)，組織系統(tǒng)的發(fā)展是否做到了四正確（正確的事、正確的方法、正確的人、正確的結果保障）。 在這個過程中，領導者是否看到了問題的關鍵、是否具備了優(yōu)化、變革組織系統(tǒng)的能力是員工們能否施展能力的基礎保障。因此，領導能力建設必須關注企業(yè)組織系統(tǒng)有關的觀念意識、知識和技能。 按照戰(zhàn)略模式優(yōu)化組織系統(tǒng)改變員工行為的能力 組織領導力提升關鍵 3 領導者不要將將問題簡單地歸于員工的態(tài)度問題、能力問題，歸于上級的決策問題、資源不足問題等，從而錯過了企業(yè)發(fā)展的有利時機。 實際上企業(yè)發(fā)展失敗的案例多數(shù)是由于管理者對的認識問題、領導能力和經(jīng)驗不具備問題造成的。提升企業(yè)領導力的一項重要內(nèi)容就是提升管理者對企業(yè)發(fā)展的認識、和管理的知識技能、方法。 提升管理者個人修養(yǎng)和適應企業(yè)發(fā)展的需要 組織領導力提升內(nèi)容 企業(yè)快速發(fā)展，必然涉及企業(yè)目標、價值觀念、核心能力的變化，從而涉及對合格管理者行為習慣的新的要求，即涉及領導能力標準的改變，涉及到實施提升的流程與資源。 提升組織領導力應當包括三部分主要內(nèi)容： 建立標準、建立流程與責任、建立資源與方法平臺。 組織領導力提升內(nèi)容 建立標準。建立適應新的企業(yè)發(fā)展與價值觀的領導力標準?！敖M織領導力”知識技能標準的主要內(nèi)容： 傳播體行企業(yè)文化的能力 提升團隊凝聚力與戰(zhàn)斗力的能力 確認傳遞戰(zhàn)略方向的能力 構建優(yōu)化組織系統(tǒng)的能力 引領員工成功轉變的能力 優(yōu)化調(diào)適系統(tǒng)的能力（包括系統(tǒng)、制度、員工情緒、員工能力等） 組織領導力提升內(nèi)容 建立流程與責任： 建立統(tǒng)一認識。統(tǒng)一管理者對戰(zhàn)略、價值理念的理解與共識 消除外部障礙。解決好管理者對企業(yè)發(fā)展的信任阻力、利益阻力問題 消除內(nèi)部阻力。解決管理者的能力阻力、心智阻力問題 建立發(fā)展平臺。建立持續(xù)提升管理者領導力的發(fā)展平臺與系統(tǒng) 組織領導力提升內(nèi)容 建立資源與方法平臺 ? 行為習慣、行為能力的改變是受到個人品格特質、成就動機、價值取向、知識技能的共同影響來決定的，在企業(yè)發(fā)展的過程中，我們不大可能通過外在的影響改變管理者的品格特征、成就動機，也不可能通過大批量的更換管理者來實現(xiàn)領導力行為標準的要求。 ? 但是我們可以通過制定新的價值觀標準來牽引、影響管理者的價值取向，可以通過培訓、輔導、溝通、交流影響管理者的觀念態(tài)度、提升管理者的技能，可以通過教練、學習改變管理者的行為習慣。 組織領導力提升小結 領導力的提升是個是個系統(tǒng)工程，尤其是企業(yè)快速發(fā)展期間，領導力的提升更面臨很多的不確定因素，面臨基礎薄弱、系統(tǒng)變化、環(huán)境變化、情緒變化等等問題。領導力的建設需要建立系統(tǒng)的發(fā)展體系，通過多種方法和手段來實現(xiàn)。提升領導力既不是簡單的培訓，更不是培訓課程那么簡單。 領導力提升也是個漸進過程，有共性的規(guī)律可循，有通用的流程模式可以借鑒。但是不同的公司、不同的文化、就有了對領導力的不同要求。沒有哪個公司的領導力是可以現(xiàn)成地照搬過來就適合自己企業(yè)的。只有在學習實踐的過程中不斷摸索、不斷創(chuàng)新，才能建立起適合自身企業(yè)特點的有效的領導力發(fā)展體系。畢竟，領導力的核心是用適合自身特點的方式帶領員工實現(xiàn)目標的能力。 第四篇 個人領導力的技能 如何使組織中形形色色的人有效的一起工作？ 如何促使部屬從表面服從到真心奉獻？ 如何促使士氣低落的人重振士氣？ 如何使成功的人不志得意滿停滯不前？ 如何使軟弱的人有勇氣？ 如何使粗心的人不致釀成大禍？ 如何使利益不同的人相互支持。 打開思想的屏障 領導力是天生 有官相才有領導力 只有領導人才有領導力 只有領導人才需要領導力 只有擔任了一定職位的才有領導力 只有高層才有領導力 人際溝通技術 未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通之上。 —— 約翰 奈斯比特 人際溝通技術 人際溝通技術 在溝通中體現(xiàn)能力，導引團隊 成功學家卡耐基： 一個人的成功， 15%來自于他的專業(yè)知識和技能的影響，85%靠他與別人相處的方式方法。 溝通的品質決定你生命的品質。 人際溝通技術 培養(yǎng)有效 傾聽技能 雙向互應 交流溝通 語言體態(tài) 有效配合 上下前后 左右互通 你的傾聽 能力如何？ P:權威教誨 A:理智邏輯 C:任性情感 距離、表情 姿態(tài)、服飾 。 上級、下級 同事、部門 案例：新廠長 一個制造企業(yè)聘請了一位有特殊管理專長、卻在專業(yè)技術方面并不是很強的廠長。因為前任的廠長在專業(yè)技術方面十分專精，再加上多年的相處和工作習慣，所以廠內(nèi)的員工對于新任的廠長并不十分地心服。不但對于新的管理改革方案不熱心配合，而且看到他就遠遠的躲開不愿親近。新任廠長看到這個情形，認為自己該和他們打成一片才可以貫徹自己的管理改革措施。 第一個月他經(jīng)常帶一些小禮物，在晚間到兩位管理主管的家里，和他們及其家人談天說地，后來幾乎是無話不談，他也就因此了解了主管們的一些不為人知的小缺點。 第二個月開始，他和兩位主管取得了共識，兩位主管時時在晚上廠長的家里喝茶，報告一些廠里員工的特殊的個性或是近況，并且將自己遇到的一些事也作一番報告。這樣，新廠長就對廠里的員工們有了比較詳細的了解。 案例：新廠長 上班的時候，只見廠長四下走