【文章內(nèi)容簡介】 位的職能分解：自上而下 生產(chǎn)制造功能　職位功能分析M:監(jiān)督 P:規(guī)劃 擬定 E:運(yùn)行 S:協(xié)助單位: 單位: 單位: 單位:職稱: 職稱: 職稱: 職稱:M P E S M P E S M P E S M P E S新技術(shù)研究發(fā)展新技術(shù)測試承認(rèn)新技術(shù)導(dǎo)入試作新技術(shù)移轉(zhuǎn)作業(yè)新技術(shù)制程工時(shí)分析新技術(shù)修正改善技術(shù)資料建檔維護(hù)技術(shù)文檔移轉(zhuǎn)管制產(chǎn)能目標(biāo)制程分析制程工時(shí)計(jì)算分析制程生產(chǎn)線設(shè)計(jì)安裝制程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范創(chuàng)建制程變更管理生產(chǎn)線移轉(zhuǎn)作業(yè)自動(dòng)化技術(shù)研究發(fā)展自動(dòng)化設(shè)備開發(fā)設(shè)計(jì)自動(dòng)化設(shè)備組立生產(chǎn)設(shè)備安裝試車生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)問題改善生產(chǎn)設(shè)備效率改善C 　2 0 0 1 ，咨鼎管理顧問有限公司，本資料僅提供臺(tái)達(dá)電子使用。新技術(shù)開發(fā)測試制程規(guī)劃管理生產(chǎn)設(shè)備建置一級(jí)職能 二級(jí)職能 三級(jí)職能（業(yè)務(wù)活動(dòng)） 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)制度的制定 報(bào)銷制度 差旅制度 審批制度 編制財(cái)務(wù)計(jì)劃 編制財(cái)務(wù)計(jì)劃 監(jiān)督財(cái)務(wù)執(zhí)行 財(cái)務(wù)管理 資金管理、成本核算、財(cái)務(wù)分析、重要經(jīng)濟(jì)合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設(shè)計(jì)審核預(yù)算、帳目、帳目調(diào)整；向決策層提供財(cái)務(wù)報(bào)告及財(cái)務(wù)信息和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析資料 會(huì)計(jì)核算 記帳 編制報(bào)表 清產(chǎn)核資 內(nèi)部審計(jì) 分公司費(fèi)用預(yù)算與實(shí)際發(fā)生額審計(jì) 重要經(jīng)濟(jì)合同執(zhí)行情況審計(jì) 應(yīng)收、應(yīng)付帳款審計(jì) 職能分解：一級(jí)到三級(jí) —— 工作規(guī)范： 具體說明工作的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要包括職務(wù)、名稱、工作活動(dòng)和工作秩序、工作條件和物理環(huán)境，及社會(huì)環(huán)境、聘用條件等方面。 —— 職位說明書： 說明從事某項(xiàng)工作的人員必須具備的一般要求、生理要求和心理要求。 崗位描述的內(nèi)容 崗位描述的步驟 計(jì)劃 設(shè)計(jì) 分析 結(jié)果 運(yùn)用 確定工 作分析目 的和結(jié)果 使用范圍 選擇分 析方法和 分析人員 收集、 分析、綜 合所獲得 的信息資 料 工作規(guī) 范和編制 工作說明 書 報(bào)告分 析結(jié)果并 指導(dǎo)運(yùn)用 分析結(jié)果 分配進(jìn)行 崗位分析 活動(dòng)的責(zé) 任與權(quán)限 崗位分析活動(dòng) 的組織與實(shí)施 崗位描述 工 作 標(biāo) 準(zhǔn) 工 作 權(quán) 限 工 作 關(guān) 系 職 務(wù) 名 稱 工 作 活 動(dòng) 工 作 環(huán) 境 聘 用 條 件 崗位描述的內(nèi)容 職位說明書 一般要求 心理要求 生理要求 年 齡 性 別 學(xué) 歷 經(jīng) 驗(yàn) 健 康 狀 況 體 力 力 量 運(yùn) 動(dòng) 靈 活 性 感的 覺靈 器敏 官度 能力 態(tài)度 觀 察 愛 好 性 格 合 作 思 考 創(chuàng) 新 興 趣 學(xué) 習(xí) 職位說明書的內(nèi)容 工作分析的流程 1. 個(gè)人職位分析 （現(xiàn)況） 2. 部門功能分析 （現(xiàn)況） 3. 企業(yè)組織分析 （現(xiàn)況） 4. 企業(yè)組織規(guī)劃 （應(yīng)該） 5. 部門功能規(guī)劃 （應(yīng)該） 6. 個(gè)人職位規(guī)劃 （應(yīng)該） 撰寫崗位說明書的步驟 轉(zhuǎn)交上級(jí)修改 轉(zhuǎn)給 HR修改 主管修改 主管與員工溝通認(rèn)可 任職者起草 員工簽字 評(píng)定企業(yè)內(nèi)各職位間的相對(duì)重要性與價(jià)值 ? 為了設(shè)計(jì)與維持一個(gè)公正且具競爭力的薪資結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建并提供一個(gè)合理的基礎(chǔ)。 ? 協(xié)助企業(yè)內(nèi)職位間相關(guān)性的管理。 ? 在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據(jù)。 ? 創(chuàng)建職位間的比較基礎(chǔ)，以作為人力資源管理之依據(jù)。 薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評(píng)價(jià) ? 海氏系統(tǒng)法認(rèn)為，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種： 智能水平 （職業(yè)領(lǐng)域的理論知識(shí)，思維環(huán)境，思維難度等） 解決問題的能力（管理水平，人際關(guān)系技巧等） 職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任（行動(dòng)的自由度，職務(wù)對(duì)后果形成的作用，職務(wù)責(zé)任、授權(quán)等） 課堂討論：職位評(píng)價(jià) Analysis Comparison 考慮職位因素 考慮整個(gè)職位 Job to Job 因素比較法 排列法 Job to Scale 評(píng)分法 分類法 職位評(píng)價(jià)介紹 職位評(píng)價(jià)方法 排序法或排列法 比較對(duì)象是職位整體而不是對(duì)職位的個(gè)別層面進(jìn)行評(píng)估。 首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個(gè)站隊(duì)排序的方式）逐一比較兩個(gè)職位間的重要性，排列出各職位的相對(duì)位置。 分類法 首先決定公司職位等級(jí)的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責(zé)任、決策層次、知識(shí)、使用的裝備、教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定職位等級(jí)）； 然后評(píng)價(jià)者再將各個(gè)職位安置到合適的職位等級(jí)中。 因素比較法 先決定職位比較 因素（例如技能、職責(zé)、工作條件等）， 在規(guī)劃各個(gè)因素的等級(jí)時(shí)，每個(gè)因素賦予金錢的價(jià)值，構(gòu)成工作價(jià)值的各個(gè)因素的相互比較。 評(píng)點(diǎn)法 先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，對(duì)各個(gè)因素予以量化打分，確定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的得分； 然后把各個(gè)因素的各項(xiàng)得分匯總，得出每個(gè)職位的總分；最后，按照一定的歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)得出每一職位的具體等級(jí)。 職位評(píng)價(jià)方法 排序法或排列法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)與弊端 比較對(duì)象是職位整體而不是對(duì)職位的個(gè)別層面進(jìn)行評(píng)估。首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個(gè)站隊(duì)排序的方式）逐一比較兩個(gè)職位間的重要性，排列出各職位的相對(duì)位置。 該方法的好處是簡單 ， 易懂 、 易操作、 易實(shí)行 ， 耗用的時(shí)間和資源較少 。 通常 ， 這種方法適用于規(guī)模較小的公司 ， 因?yàn)樗鼈儫o力花費(fèi)更多時(shí)間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對(duì)精確的體系 。 職位順序排列上無任何理論基礎(chǔ) ， 只依靠評(píng)估者的主觀判斷 ， 很難達(dá)成評(píng)價(jià)上的客觀性 ， 缺少說服力； 不精確 ， 只能得出職位高低順序 ， 卻難以判斷兩個(gè)相鄰職位之間實(shí)際差距的大小 ， 無法進(jìn)一步解釋評(píng)估后的結(jié)果 ， 以及說明各職位間重要性的差異程度 當(dāng)后來又有新職位產(chǎn)生或增加時(shí) ， 難以與當(dāng)初排列的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)相匹配 。 因而無法將新職位適當(dāng)?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，而導(dǎo)致必須將所有的職位再重新進(jìn)行一次評(píng)價(jià) 。 分類法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)與弊端 首先決定公司職位等級(jí)的數(shù)量（ 根據(jù)技巧 、 職能 、 責(zé)任 、 決策層次 、 知識(shí) 、 使用的裝備 、 教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定職位等級(jí) ） ； 然后評(píng)價(jià)者再將各個(gè)職位安置到合適的職位等級(jí)中 。 1 、 簡單 、 快速 、 容易實(shí)施； 各職位很容易納入預(yù)先設(shè)立的職位結(jié)構(gòu)中； 可提供一些判斷職位等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn) ， 容易與員工解釋每個(gè)職位的定位； 與薪資結(jié)構(gòu)建立一致的關(guān)聯(lián)性 。 當(dāng)職位跨越不同職位功能時(shí) ， 缺少評(píng)價(jià)的彈性； 當(dāng)職位等級(jí)的定義不清時(shí)， 一個(gè)職位就很容易同時(shí)落在兩個(gè)相鄰的職位等級(jí)中； 當(dāng)企業(yè)的技術(shù)層次改變或組織結(jié)構(gòu)改變時(shí) ， 分類法將不容易適應(yīng) 。 職位評(píng)價(jià)方法 因素比較法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)與弊端 先決定職位的比較因素（例如技能、職責(zé)、工作條件等），并且在規(guī)劃各個(gè)因素的等級(jí)時(shí)，每個(gè)因素賦予金錢的價(jià)值，構(gòu)成工作價(jià)值的各個(gè)因素的相互比較。 1 、 由于采用的比較因素項(xiàng)目較少 ， 所以沒有因素間相互重疊的弊端； 在選擇因素等級(jí)的同時(shí) ， 便決定了薪資的等級(jí) ， 因而不必進(jìn)行職等的換算 。 選擇正確的代表性工作較為困難； 各個(gè)因素等級(jí)之金錢價(jià)值的賦予均屬于主觀臆斷 ， 不易正確； 很少被企業(yè)使用 。 職位評(píng)價(jià)方法 評(píng)點(diǎn)法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)與弊端 又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法、海氏法等。先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，并使用數(shù)量化的尺度對(duì)各個(gè)因素予以量化打分，確定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的得分；然后，把各個(gè)因素的各項(xiàng)得分匯總，得出每個(gè)職位的總分；最后，按照一定的歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（比如每 25分相差一級(jí)），得出每一職位的具體等級(jí)。 最大的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性 。 是目前應(yīng)用最為廣泛、 最精確 、 最復(fù)雜的職位評(píng)價(jià)方法 。 世界最著名的人力資源顧問公司如 HAY、 CRG（ 后與 William Mercer 合并 ） 、Watson Wyatt等 ，都是采用此類方法 。在美國 ， 有 60%～70%的公司采用此法 。 在發(fā)展 、 推行和維護(hù)方面都十分復(fù)雜而且費(fèi)時(shí)； 在科學(xué)的準(zhǔn)確性方面多少會(huì)給人一個(gè)錯(cuò)誤的印象 ，因?yàn)樵谝蛩氐倪x擇 、 因素層級(jí)的定義 ， 以及各個(gè)因素和因素層級(jí)的定義解釋方面 ， 還是需要加入人的主觀判斷的 。 實(shí)施復(fù)雜 ， 周期長 ， 所耗用的時(shí)間 、 費(fèi)用非常大 。對(duì)一個(gè)員工人數(shù)不大的公司來說 ， 版權(quán)費(fèi)加培訓(xùn)費(fèi)和評(píng)估費(fèi) ， 就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元 ， 一般的公司難以承受 。 職位評(píng)價(jià)方法 I m p a c t o nO r g a n i z a t i o n40%P r o b l e mS o l v i n g11%E n v i r o n m e n tC o n d i t i o n s3%A r e a o fR e s p o n s i b i l i t y13%I n t e r a c t i o n8%