【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 用戶(hù)，培育商業(yè)客戶(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)榇罂蛻?hù)設(shè)置商業(yè)客戶(hù)代表實(shí)行電話(huà)推銷(xiāo)分區(qū)域配備社區(qū)經(jīng)理營(yíng)業(yè)廳差異性服務(wù)一、建立多渠道的組合銷(xiāo)售模式三、對(duì)新用戶(hù)以及不熟悉電信新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的用戶(hù)上門(mén)宣傳、引導(dǎo)消費(fèi)二、對(duì)商業(yè)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)管理，提供差別服務(wù)提高商業(yè)客戶(hù)業(yè)績(jī)的主要舉措16月商業(yè)客戶(hù)收入完成情況客戶(hù)服務(wù) 對(duì)中小企業(yè)提供有針對(duì)性的服務(wù)，不斷探索新的營(yíng)銷(xiāo)模式23% 31%至 2023年 6月，蘇州市區(qū)乙類(lèi)電話(huà)達(dá)到 ，占電話(huà)總數(shù) 23%36月發(fā)展商業(yè)客戶(hù)電話(huà) 8822部，占同期發(fā)展電話(huà)總數(shù) 31%蘇州市區(qū)16月收入完成月收入完成 ,完成年完成年度計(jì)劃的度計(jì)劃的 %43受理業(yè)務(wù)咨詢(xún)受理用戶(hù)投訴各類(lèi)業(yè)務(wù)受理主動(dòng)呼出（電信業(yè)務(wù)宣傳、承攬客戶(hù)業(yè)務(wù)宣傳）114查號(hào)服務(wù)（號(hào)碼首查等增值業(yè)務(wù)）外包服務(wù)人工電話(huà)信息服務(wù)受理業(yè)務(wù)咨詢(xún)受理用戶(hù)投訴蘇州 1000號(hào)電話(huà)服務(wù)中心目前提供的服務(wù)傳統(tǒng)呼叫中心提供的服務(wù)客戶(hù)服務(wù) 1000號(hào)服務(wù)中心從成本單元向新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)受理受理咨詢(xún)呼出量查號(hào)呼入量必成力爭(zhēng)單位：萬(wàn)元電話(huà)銷(xiāo)售49%其他增值服務(wù) (包括號(hào)碼首查、客戶(hù)業(yè)務(wù)宣傳承攬等 )3%1,7579166萬(wàn)13萬(wàn)58萬(wàn)137萬(wàn)160萬(wàn)174萬(wàn)214萬(wàn)264萬(wàn)收入指 16月完成16月收入完成情況114117收入收入48%16月電話(huà)服務(wù)月電話(huà)服務(wù)中心收入完成中心收入完成了必成指標(biāo)的了必成指標(biāo)的58%5229005229004002023.。 12 2023.。 644完善網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配，加快市場(chǎng)響應(yīng)速度3SLA的設(shè)計(jì)與操作47 備品備件管理5 計(jì)劃建設(shè)6 資源調(diào)配8 日常維護(hù)9網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)　訂單執(zhí)行 　故障保修網(wǎng)絡(luò)開(kāi)通 故障排除數(shù)據(jù)網(wǎng)語(yǔ)音網(wǎng)應(yīng)急建設(shè)資源調(diào)度2資源信息管理流程實(shí)施前最長(zhǎng) 240天最長(zhǎng) 22天最短 1天平均 12天最短 17天平均 95天最長(zhǎng) 170天最短 16天平均 60天最長(zhǎng) 14天最短 1天平均 流程實(shí)施后以 DDN業(yè)務(wù)為例本地網(wǎng)內(nèi)開(kāi)通時(shí)間跨本地網(wǎng)開(kāi)通時(shí)間本地網(wǎng)內(nèi)開(kāi)通時(shí)間跨本地網(wǎng)開(kāi)通時(shí)間45優(yōu)化滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資，提高投資效益q 在滾動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中采用節(jié)資方法，降低建設(shè)成本q 前端必須進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，并承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)成本，后端在滿(mǎn)足前端需求時(shí)，必須使網(wǎng)絡(luò)投資和運(yùn)行成本最小化q 確定以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的滾動(dòng)性投資流程，提高了響應(yīng)速度q 對(duì)不同的區(qū)域確定不同的投資決策模型和不同的投資管理方法ABC分類(lèi)法有效市場(chǎng)、有效區(qū)域、有效業(yè)務(wù)、有效競(jìng)爭(zhēng)的投資觀念的確立優(yōu)化投資流程節(jié)資方法SLABC.... . .....A. .. .. .語(yǔ)音業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)議原計(jì)劃投資冗余設(shè)備使用容量預(yù)留規(guī)劃集中采購(gòu)優(yōu)化后的投資最佳技術(shù)方案預(yù)期投資收益率歷史投資回報(bào)率46總體評(píng)價(jià) —— 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)模式以客戶(hù)為中心的服務(wù)意識(shí)以效益為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)觀念目標(biāo)總體評(píng)價(jià)基本體現(xiàn)前后端型組織架構(gòu)客戶(hù)響應(yīng)中心加快市場(chǎng)響應(yīng)速度的網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程滾動(dòng)性投資直接由市場(chǎng)需求來(lái)驅(qū)動(dòng)分客戶(hù)群開(kāi)展有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)大客戶(hù)流程：客戶(hù)經(jīng)理和行業(yè)經(jīng)理， “ 六步法”內(nèi)部客戶(hù)制： SLA， 后端以前端為客戶(hù)準(zhǔn)利潤(rùn)中心：收入和凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 KPI： 分解到崗位，與企業(yè)效益和薪酬分配掛鉤投資優(yōu)化流程：ABC方法和節(jié)資方法，資本支出得到有效控制，投資效益提高按市場(chǎng)需要調(diào)整架構(gòu)和配置資源，建立了整個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)配合、快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制實(shí)施了對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)群的細(xì)分，并開(kāi)展有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)；建立了以客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)的閉環(huán)的流程模式；“ 用戶(hù)至上、用心服務(wù) ”的服務(wù)理念真正落實(shí)到企業(yè)的每個(gè)部門(mén)和崗位推進(jìn)增長(zhǎng)模式從投入驅(qū)動(dòng)型向效益導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變；強(qiáng)化了成本意識(shí)和效益觀念47總體評(píng)價(jià) —— 問(wèn)題解決市場(chǎng)反應(yīng)慢，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)不敏感，有業(yè)務(wù)流失現(xiàn)象。部門(mén)之間牽制扯皮多，流程不暢。做好做壞、做多做少差別不大。本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確。信息透明度差，決策人不能及時(shí)拿到準(zhǔn)確的信息，信息零散，不一致。投資回報(bào)低于世界領(lǐng)先水平。客戶(hù)細(xì)分，有針對(duì)性營(yíng)銷(xiāo)響應(yīng)時(shí)間加快組織架構(gòu)扁平化，流程順暢責(zé)、權(quán)、利明確 KPI細(xì)化 分解到崗位并與薪酬掛鉤形成向效益傾斜的有效激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)利潤(rùn)中心定位，明確本地網(wǎng)在收入、成本、投資、服務(wù)等各方面的責(zé)任和權(quán)限提出 IT整合的要求， IT系統(tǒng)的逐步優(yōu)化成為流程運(yùn)行的保障收入穩(wěn)步上升，成本有效控制投資收入比下降，回報(bào)率提高?變職能管理為流程管理?變開(kāi)口型運(yùn)作為閉合型運(yùn)作?變直線型運(yùn)營(yíng)為環(huán)路增強(qiáng)型運(yùn)營(yíng)48… 達(dá)到了項(xiàng)目的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) (昆明 )本地網(wǎng)調(diào)度開(kāi)通時(shí)間加快34天DDN業(yè)務(wù)最長(zhǎng)開(kāi)通時(shí)間DDN業(yè)務(wù)平均開(kāi)通時(shí)間本地網(wǎng) DDN業(yè)務(wù)開(kāi)通時(shí)間9時(shí)下降間8下降間DDN故障歷時(shí)6126分鐘百門(mén)電話(huà)障礙歷時(shí)保持穩(wěn)定130分鐘百門(mén)電話(huà)故障平均歷時(shí)時(shí)間電話(huà)故障歷時(shí)資源調(diào)配5%大客戶(hù)收入比例提高，收入達(dá)到半年目標(biāo)13%202 2023年度同期的大客戶(hù)收入占業(yè)務(wù)總收入的比例 (不含互聯(lián)互通 )大客戶(hù)電信消費(fèi)結(jié)構(gòu)大客戶(hù)流程460:4052:4850:50薪酬分配在部門(mén)間和部門(mén)內(nèi)呈正態(tài)分布20:8027:7322:78前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類(lèi)人員工資浮動(dòng)和固定部分的比例獎(jiǎng)懲機(jī)制343::超過(guò)人員比例26:52:22前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)考核和薪酬激勵(lì)機(jī)制2人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，人員比例逐步達(dá) 4： 4： 2期望值基準(zhǔn)值::12T1實(shí)測(cè)值（ ）25:53:22 T0 T1前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例評(píng)估內(nèi)容人員結(jié)構(gòu)指標(biāo)項(xiàng)目組織架構(gòu)相關(guān)流程1序號(hào)。 49收入增長(zhǎng)，成本和投資下降，資源利用率提高（昆明）2023年 1至 6月2023年 1至 6月％2023年 16月收入累計(jì)比 2023年同期增 % 2023年 16月成本費(fèi)用比 %折舊費(fèi)修理費(fèi)業(yè)務(wù)費(fèi)管理費(fèi)工資福利財(cái)務(wù)費(fèi)單位：萬(wàn)％固定資產(chǎn)投資比去年下降 %%網(wǎng)絡(luò)資源利用率提高50中國(guó)電信 BPR的核心特征 中國(guó)電信的 BPR是體現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)為中心、以效益為目標(biāo)的企業(yè)價(jià)值觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)重要舉措，它將五項(xiàng)集中管理、五個(gè)機(jī)制創(chuàng)新等企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐活動(dòng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮出綜合效益。51BPR概述內(nèi)容? 本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性 （為什么要做 BPR？） ? 業(yè)務(wù)流程重組的概念 （ BPR是什么？）? 中國(guó)電信本地網(wǎng)流程重組的過(guò)程及內(nèi)容要點(diǎn)（ BPR核心特征？）? 實(shí)施本地網(wǎng)流程重組需要考慮的幾個(gè)問(wèn)題（ 如何推廣 BPR？）52中國(guó)電信在計(jì)劃 BPR時(shí)必須考慮幾個(gè)重要問(wèn)題（ 1/3）重要問(wèn)題推廣 BPR的前提條件意味著需要 …? BPR實(shí)施成功是需要一定的基礎(chǔ)條件和前提：管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)變革的經(jīng)驗(yàn)與決心，員工理念和承受力，基礎(chǔ)工作如網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維集中程度等? 對(duì)選擇推廣本地網(wǎng)的門(mén)檻需要明確：包括經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、規(guī)模，觀念基礎(chǔ)，改革歷史，領(lǐng)導(dǎo)力度，集中管理程度等組織和人員保障? 需要保證各推廣本地網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力度及領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定性? BPR與生產(chǎn)任務(wù)和實(shí)際工作的有機(jī)結(jié)合? 集團(tuán)需要較高程度地監(jiān)控指導(dǎo)各省的推廣工作，包括參與選擇本地網(wǎng)，過(guò)程監(jiān)控及把關(guān)；保證 領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)定? 項(xiàng)目小組成員應(yīng)是以后主要崗位的負(fù)責(zé)人項(xiàng)目管理? 需要各本地網(wǎng)有一個(gè)有力的、高技能的項(xiàng)目管理隊(duì)伍? 新老流程銜接的妥善處理? 實(shí)施可能帶來(lái)業(yè)務(wù)的拐點(diǎn)及員工思想的動(dòng)搖? 考慮以每省省會(huì)或代表城市開(kāi)始，分批分步地推廣，同時(shí)建立每省的項(xiàng)目管理隊(duì)伍? 對(duì)本地網(wǎng)要求細(xì)致的銜接方案；對(duì)省公司要求對(duì)項(xiàng)目管理質(zhì)量的及時(shí)判斷? 分批分步實(shí)施，對(duì)第一批推廣采取緊密管理方式53中國(guó)電信在計(jì)劃 BPR時(shí)必須考慮幾個(gè)重要問(wèn)題（ 2/3）重要問(wèn)題 意味著需要 …省公司的接口政策? 省公司在 BPR推廣中的定位和作用? 省公司的相關(guān)接口政策? 以省公司為推廣和實(shí)施的主力軍? 在重組之前需要配合 BPR的推廣做一定的調(diào)整，如建立省公司的客戶(hù)響應(yīng)中心等BPR推廣和IT的接口? IT支撐已經(jīng)成為 BPR實(shí)施和推廣的一個(gè)主要瓶頸? 明確 IT規(guī)劃和整合的最終目的，明確 ERP和 BPR的相互關(guān)系? IT實(shí)施步驟和 BPR推廣步驟的統(tǒng)一? 小規(guī)模的、必須的軟件開(kāi)發(fā)和 IT改造可以先于 IT規(guī)劃立即進(jìn)行? IT規(guī)劃和整合始終以業(yè)務(wù)需求和 BPR 的接口為起點(diǎn)和終點(diǎn)? 統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一規(guī)劃，結(jié)合實(shí)施54中國(guó)電信在計(jì)劃 BPR時(shí)必須考慮幾個(gè)重要問(wèn)題（ 3/3）重要問(wèn)題BPR推廣的重點(diǎn)意味著需要 …? 重組是上市的主題 , 上市后更須保證主要本地網(wǎng)的業(yè)績(jī)? 有效管控（不失控 ),不走形式是第一原則? 第一批上市省市需盡早推廣? 分步、漸進(jìn)式推廣? 省會(huì)城市、基礎(chǔ)條件好的本地網(wǎng)可以盡早推廣與集團(tuán)各項(xiàng)戰(zhàn)略的統(tǒng)一及各職能部門(mén)的接口? BPR和集團(tuán)總體戰(zhàn)略、 IPO戰(zhàn)略的統(tǒng)一? BPR和集團(tuán)五項(xiàng)集中管理、五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新、全面預(yù)算管理等的結(jié)合? BPR觀念和原則在集團(tuán)公司的理解、貫徹? 集團(tuán)公司職能部門(mén)的接口? 明確 BPR是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要手段之一? 集團(tuán)公司各部門(mén)制定的戰(zhàn)略措施與 BPR根本理念和思路應(yīng)該是有機(jī)統(tǒng)一的，互為促進(jìn)的? BPR在集團(tuán)公司內(nèi)部的培訓(xùn)和貫徹勢(shì)在必行? 需要集團(tuán)公司職能部門(mén)擁有各相關(guān)流程，并確保銜接、協(xié)調(diào)55實(shí)施過(guò)程示意士氣時(shí)間放棄點(diǎn)士氣上升項(xiàng)目失敗示意56業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)?BPR概述?大客戶(hù)管理?網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程（ SLA）?市場(chǎng)預(yù)測(cè)?滾動(dòng)性投資管理?組織架構(gòu)?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系?業(yè)績(jī)理念57?大客戶(hù)管理概述?大客戶(hù)管理的 ‘ 六步分析法 ’大客戶(hù)管理培訓(xùn)內(nèi)容58?項(xiàng)目背景介紹?大客戶(hù)管理概述和實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)?小結(jié)大客戶(hù)管理培訓(xùn)內(nèi)容59中國(guó)電信市場(chǎng)有三個(gè)主要的細(xì)分市場(chǎng)大客戶(hù)商業(yè)客戶(hù)公眾客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要爭(zhēng)奪市場(chǎng)，已經(jīng)可以看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大量動(dòng)作，中國(guó)電信如不做出迅速的反應(yīng)，將有可能面對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)的流失? 中國(guó)電信的 “實(shí)力 ”和退出成本是中小企業(yè)考慮去留的關(guān)鍵因素? 更加主動(dòng)，貼切的服務(wù)是長(zhǎng)期保有這個(gè)市場(chǎng)的努力方向? 質(zhì)量：高出消費(fèi)者要求? 服務(wù)：沒(méi)走出負(fù)面形象的陰影? 產(chǎn)品：缺少有效的營(yíng)銷(xiāo)策略60市場(chǎng)導(dǎo)向意味著差異性服務(wù) 居民大客戶(hù)中小企業(yè)客戶(hù)數(shù)量 收入 息稅前利潤(rùn)? 資費(fèi)收入最高的1000家大客戶(hù)數(shù)量占客戶(hù)總數(shù)%，而收入占總收入 31%，利潤(rùn)占總利潤(rùn) 37%? 在很多國(guó)家，居民業(yè)務(wù)是虧損的? 各細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策略不同：針對(duì)大客戶(hù)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的全方位增值服務(wù)，而針對(duì)普通居民則著重于低成本的基本服務(wù)亞洲電信公司舉例國(guó)際上典型的電信細(xì)分市場(chǎng)61同樣道理，中國(guó)電信應(yīng)該避免對(duì)普通客戶(hù)的超值服務(wù)2023年*收入不含電話(huà)卡，移動(dòng)，聯(lián)通網(wǎng)元出租與網(wǎng)間結(jié)算**2023年 1月至 3月資費(fèi)調(diào)整后，大客戶(hù)收入受到很大影響***大客戶(hù)定義為月資費(fèi)收入在 3000元以上的企業(yè)客戶(hù)****成本測(cè)算按大客戶(hù)，商業(yè)客戶(hù)，公眾客戶(hù)在數(shù)據(jù)、語(yǔ)音、帶寬出租上所占資源比例而定大客戶(hù) ***商業(yè)客戶(hù)公眾客戶(hù)收入 *（億元人民幣）收入增長(zhǎng)率 **（ %， 20232023）息稅前利潤(rùn) ****（億元人民幣）蘇州本地網(wǎng)舉例初步? 大客戶(hù)理應(yīng)是利潤(rùn)率最高的客戶(hù)群，而對(duì)中國(guó)電信來(lái)說(shuō)，大客戶(hù)的利潤(rùn)率低于中小企業(yè)，可能是因?yàn)槟壳爸袊?guó)電信尚未能積極地為大客戶(hù)提供足夠的整體解決方案，而服務(wù)僅限于一些比較基本的業(yè)務(wù)? 現(xiàn)在中國(guó)電信缺乏統(tǒng)一的大客戶(hù)劃分標(biāo)準(zhǔn)盡管效益微薄，普通客戶(hù)仍常得到超值服務(wù)，如蘇州兩員工為一居民裝電話(huà)時(shí)打了 7根梁，費(fèi)時(shí) 1整天 。62大客戶(hù)要求特殊，標(biāo)準(zhǔn)高，涉及部門(mén)多大客戶(hù)特殊需求舉例大客戶(hù)有更多對(duì)量身度制服務(wù)的需求，適于 “ 解決方案 ” 銷(xiāo)售大客戶(hù)對(duì)電信服務(wù)人員的技術(shù)能力有更高的要求對(duì)大客戶(hù)的服