【文章內(nèi)容簡介】 傳播理念空泛 缺乏品牌精神 通過公司自身的介紹和我們對美菱的近期廣告?zhèn)鞑ミ\作的觀察，我們總體上感到美菱品牌缺乏一種品牌的精神闡釋，這可能也是造成整合傳播上戰(zhàn)略失策的原因之一。就現(xiàn)在沿用的口號 “中國人的生活，中國人的美菱 ”來說，一是缺乏有力的支撐點，顯得空洞沒有說服力；二是缺乏與市場的緊密聯(lián)系，無法給消費者傳達有效的品牌精神和更為直接的品牌價值信息。 重要提示： 品牌不只是一個美麗的名稱，品牌也不是一個安全的保險箱，她的價值就象一棵站在風雨之中的樹 —— 長盛不衰的成功品牌，需要長遠的規(guī)劃和連續(xù)不斷的運作策略！ 美菱特寫之三 關于美菱的市場推廣 品牌推廣忽視策略，地空結合缺乏整合 一個成功的品牌推廣往往取決于一個準確的市場定位和推廣策略，定位是決定品牌推廣的傳播對象；策略卻是企業(yè)整個推廣的戰(zhàn)術運用。 美菱的品牌推廣主要是沒有注重策略，缺乏營銷組合和整合傳播的科學運用。在空中廣告轟炸的同時，缺乏地面手段的配合，如公關、促銷和軟文廣告等，從而造成廣告效果的不明顯，也促使整個品牌推廣的失衡。 忽視整合傳播作用，市場推廣以我為主 美菱的市場推廣活動，沒有充分利用整合傳播的巨大作用，大部分廣告中的說辭，也沒有對消費者產(chǎn)生多大的影響，訴求點不明晰，沒有很好地把產(chǎn)品的賣點形象地傳達給消費者，原因主要是與廣告公司的合作存在問題；另外過分重視廣告，而缺乏對公關和促銷的認識，很多促銷活動只是機械地模仿或者照搬競爭對手的手法，缺乏獨特的創(chuàng)意和自己的個性 ，由此也看出，美菱的市場推廣活動，沒有按照市場的角度來設計，而是以企業(yè)的立場來策劃的。 終端營銷薄弱，促銷手法單調(diào) 由于美菱品牌在國內(nèi)家用電器市場有著一定的品牌基礎，產(chǎn)品的銷路一直很暢，但這主要還是取決于產(chǎn)品的本身質(zhì)量，并不是由于營銷的力量。從與海爾、容聲和新飛等競爭對手的比較來看，美菱的營銷力量顯得很薄弱，尤其是終端的促銷，缺乏自身獨特的創(chuàng)意手法，促銷工具的運用也沒有新意，大都是跟在對手的屁股后面跑，你搞降價促銷我也搞，你搞贈品促銷，我也來個買一送一等等。 重要提示： 只有廣告而缺乏實地促銷配合的市場推廣，就象炮彈轟炸以后，沒有地面部隊的跟進 —— 大炮不能上刺刀，解決戰(zhàn)斗還得靠步兵！ 美菱特寫 之四 關于網(wǎng)絡渠道建設 關于營銷網(wǎng)絡的綜述： 一個較理想的營銷網(wǎng)絡應該是由營銷網(wǎng)點、網(wǎng)線、網(wǎng)面、網(wǎng)員、網(wǎng)流所構成的相互交織的觸一點動全網(wǎng)的信息共享、物流暢通、風險同擔、效益共享的無所不在無時不有的互聯(lián)網(wǎng)絡，這是企業(yè)將其生產(chǎn)的產(chǎn)品（服務）送達最終用戶和消費者手中的必經(jīng)通道。在整個企業(yè)的經(jīng)營運作當中，營銷網(wǎng)絡有著舉足輕重的特殊作用，它直接決定著產(chǎn)品的銷量和企業(yè)的效益。 通常企業(yè)在設置市場營銷網(wǎng)絡時，都會根據(jù)企業(yè)自身的實力、發(fā)展戰(zhàn)略，以及市場需求的地區(qū)差異、分布特點，恰當?shù)剡M行市場營銷網(wǎng)絡的布局工作，即合理設計市場營銷網(wǎng)絡的點、線與面、區(qū)域劃分與覆蓋，采用最適宜數(shù)量的網(wǎng)絡中介，使企業(yè)的產(chǎn)品能夠經(jīng)濟高效和暢通地送達顧客手中，并以此鞏固和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略基礎和規(guī)劃。而美菱的銷售網(wǎng)絡是一種什么形式，什么狀態(tài)，它是怎么形成的？ 平行的網(wǎng)絡模式，契約的短期行為 美菱的銷售網(wǎng)絡是多年來一直沿襲下來的傳統(tǒng)模式 ，它的形式是自然形成的平行模式，即企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與零售商之間的關系是由契約進行控制并形成相互獨立的經(jīng)濟體，網(wǎng)員的加盟都是短期行為，缺乏一種信息共享、物流暢通、風險同擔、效益共享的縱向合作關系，這種單一平行的網(wǎng)絡模式，其突出一點就是難以控制經(jīng)銷商，一旦合作雙方產(chǎn)生利益沖突，或者企業(yè)自身產(chǎn)品發(fā)生危機，企業(yè)的網(wǎng)絡渠道也將陷入絕境。 平行網(wǎng)絡模式的局限在于： 由于經(jīng)銷商過分注重短期效益，廠家無法貫徹和執(zhí)行長期的市場戰(zhàn)略，因而可能損失更大的長遠利益； 由于網(wǎng)絡成員之間缺乏合作，廠家無法從中間商網(wǎng)員那里反饋到充足的及時的市場信息，以改進產(chǎn)品和經(jīng)營，而且無法通過獲取網(wǎng)絡的整體利益來更好的保證每個網(wǎng)員的各自利益； 由于網(wǎng)絡的不穩(wěn)定性，造成銷售的不穩(wěn)定性，廠家在建立和保障大規(guī)模專業(yè)化生產(chǎn)體系的正常運行時往往要冒很大的市場風險。 網(wǎng)絡構建情況不明，發(fā)展方向心中無底 美菱的各類產(chǎn)品主要是依靠分布于全國各地的經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商通過零售終端，送達消費者，由于網(wǎng)絡模式的局限，經(jīng)銷商對美菱的聯(lián)系紐帶只維系于某種利益之上，因而淡化了網(wǎng)絡的整體建設，公司領導也對網(wǎng)絡的構建和具體走向心中無底。隨著現(xiàn)代市場競爭的激烈，網(wǎng)絡渠道已經(jīng)成為衡量一個企業(yè)競爭力的體現(xiàn)，而美菱目前的這種對網(wǎng)絡脈絡把握的薄弱，是很危險的。 只重經(jīng)銷商賺錢，淡化了營銷管理 從公司領導的闡述和員工的訪談中，我們感覺到公司對經(jīng)銷商的利益確實看得很重，這也是美菱公司在市場上立于不敗之地的關鍵所在。但是由于過分注重了對經(jīng)銷商利益的承諾（幾乎全公司都知道要保證讓經(jīng)銷商賺到錢）從而導致對經(jīng)銷商和零售商營銷管理的淡化。另外對經(jīng)銷商的整體市場把握和營銷知識的加強缺乏必要的培養(yǎng)和灌輸，這其實也是取決于網(wǎng)絡模式的先天局限，企業(yè)也好經(jīng)銷商也罷，都沒有更深地去考慮渠道的永久性合作。 中層很少切入市場，一線難以服務網(wǎng)絡 公司中層管理人員很少切入市場一線，即使面對市場時也往往是被動、客觀的，這就形成了公司對市場情況整體把握的片面性；對一些從一線來的信息反饋，也無法進行科學的甄別；而一線人員由于缺乏扎實的營銷專業(yè)知識，他們往往只是機械地執(zhí)行總公司下達的任務和業(yè)務指標，很難對網(wǎng)絡經(jīng)銷商和零售商提供有效的服務。這樣一來，公司與經(jīng)銷商的溝通就呈現(xiàn)純業(yè)務往來的機械狀態(tài)，缺乏必要的情感交流。 對美菱營銷網(wǎng)絡的一些思考 美菱公司的營銷網(wǎng)絡，在一定時期內(nèi)為美菱的發(fā)展作出了不小的貢獻，美菱的確保經(jīng)銷商賺錢的宗旨，也確實抓住了經(jīng)銷商們的心，但市場是變化多端的，美菱作為一個有著十五年光輝燦爛歷史的著名大型家電企業(yè)，它的營銷網(wǎng)絡不可能總是以一紙簡單的契約來維系，美菱要向前發(fā)展，向國際市場接軌，因而，它的營銷網(wǎng)絡勢必要進行大的改革，以適應現(xiàn)代市場激烈的競爭。 綜合美菱的實際情況分析，美菱的營銷網(wǎng)絡模式可以由現(xiàn)在的契約型平行模式逐漸朝管理型垂直模式過度。 垂直營銷網(wǎng)絡是作為傳統(tǒng)營銷渠道的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)的，它是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，能有利于控制渠道的行動，消除渠道成員為追求各自利益而造成的沖突，并能夠通過其規(guī)模，談判實力和重復服務的減少而獲得利益，垂直網(wǎng)絡已成為一種占主導地位的現(xiàn)代營銷形式。 隨著家用電器行業(yè)競爭的日趨激烈，我們更有必要完善我們的營銷網(wǎng)絡，不管是代理商、經(jīng)銷商還是零售商，他們與企業(yè)應該是一個利益相關、資源共享和風險同擔的整體，只有這樣，這個渠道才象一個紐緊的麻繩一樣，不易被競爭對手擊跨，使美菱品牌更加輝煌。 如何構建美菱的營銷網(wǎng)絡，我們將在下一步的合作中提出我們的具體意見。 三、美菱廣角 —— 綜合診斷 綜述： 綜合上述的判斷和事實，美菱集團作為全國知名的大型家用電器生產(chǎn)企業(yè)，起點高、目標遠，有堅實可靠的品牌資源和具有改革創(chuàng)新意識的營銷骨干為后盾。正如訪談中大部分員工所認為的那樣：美菱銷售總公司有著無比美好的前景。但美菱銷售總公司同樣存在種種嚴重的問題，尤其是在人力資源、管理機制和企業(yè)文化建設等方面，我們覺得美菱正處于一個企業(yè)發(fā)展的歷史轉(zhuǎn)折期，許多問題急需盡快解決。具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 外部競爭的激烈和內(nèi)部機制的缺陷使美菱高層產(chǎn)生生存與發(fā)展的壓力 美菱銷售總公司發(fā)展到今天已經(jīng)具有了一定的基礎和實力，正如訪談中絕大多數(shù)員工認為的那樣，美菱進入了企業(yè)的成熟期。但家電行業(yè)有一個特點就是由于技術的高速更新和激烈的競爭，所有的企業(yè)都面臨著生存和發(fā)展的雙重危機，即使行業(yè)老大科龍也已經(jīng)感到了行業(yè)發(fā)展的艱難，正如世界巨人比爾 .蓋茨對自己企業(yè)所做的擔憂：微軟離破產(chǎn)永遠只有十八個月的距離。 美菱也不例外，公司領導人在制定發(fā)展戰(zhàn)略時往往必須同時兼顧更上一層樓和防御風險、維系生存的兩種需要，這也導致了公司某些行為的短期化，而這一點往往不為普通員工所認識。 這種生存壓力與發(fā)展要求之間的矛盾引發(fā)了銷售公司的很多問題，這時就要求公司一方面讓員工了解這種壓力，另一方面在戰(zhàn)略規(guī)劃中找到生存與發(fā)展的平衡點。 過分地強調(diào)控制管理，缺乏員工個人發(fā)展空間，致使員工的職業(yè)生涯不明確，從而對從事的職業(yè)產(chǎn)生心理上的壓力 當公司只有十幾個人時，管理和溝通都顯