【文章內(nèi)容簡介】 客戶數(shù)據(jù)庫 2023年 12月底 ?大客戶信息能夠全面 、 準確 、及時地反映在數(shù)據(jù)庫中 ?該數(shù)據(jù)庫具有與整個公司接口 ?數(shù)據(jù)安全 ?使用便捷 ?具有深入的統(tǒng)計分析功能模塊 B A 綜合評估等級： B 強迫分布法 例 為了避免由于大多數(shù)員工都得到比較高的等級而沒有真正把績效優(yōu)秀的員工區(qū)分出來 ， 可以使用強迫分布的方法 ， 即對各個等級的人數(shù)比例做出限制 。 一般來說 ， 各個等級的比例分布應該接近正態(tài)分布 。 例如對于 “ 卓越 ” 、 “ 優(yōu)秀 ” 、 “ 良好 ” 、 “ 需改進 ” 、 “ 不足 ” 5個等級的比例分布按照強迫分布法設定如下： 等級 卓越 優(yōu)秀 良好 需改進 不足 比例 10％ 20％ 45％ 20％ 5％ 很多公司將部門整體的業(yè)績完成情況與部門內(nèi)部績效等級比例聯(lián)系起來 。當部門整體的業(yè)績完成情況較好時 ， 部門內(nèi)部員工被評為較高的績效等級的比例相對比較高；相反 ， 如果部門整體的業(yè)績完成情況不好 ， 部門內(nèi)部的員工被評定較高的績效等級的比例相對比較低 。 還是以上面的等級評定為例 ， 我們將部門整體業(yè)績完成情況分為 A、 B、 C、 D、 E 五個等級 。 當部門整體業(yè)績完成情況為 A級時 ， 部門內(nèi)部員工績效等級比例分布如下： 等級 卓越 優(yōu)秀 良好 需改進 不足 比例 10％ 30％ 45％ 15％ 0％ 當部門整體的業(yè)績評定為 D時 ， 部門內(nèi)部員工績效等級比例分布如下： 等級 卓越 優(yōu)秀 良好 需改進 不足 比例 0％ 15％ 25％ 40％ 20％ 針對性：側重點和一致性 經(jīng)濟性：時間、精力和管理費用 正確性：信度和效度 精確性：考評結果反映實際的詳細程度 適應性：績效考評方法能否適用于企業(yè)的特性 可行性：即可操作性 ? 沒有完美無缺的評價績效的方法。 ? 每年都要評估評價方法。 ：不符合正態(tài)分布的原則。 寬厚誤差：大多數(shù)人被評為優(yōu)良 苛嚴誤差：大多數(shù)人被評為不合格或勉強合格 集中趨勢和中間傾向：每個人的考評結果相近 解決方法是采取強制分布方法 四、績效管理的總結階段 （一） 績效管理總結階段的地位和作用 總結階段是績效管理循環(huán)行將結束的一個重要階段 總結經(jīng)驗、發(fā)揚成績、糾正錯誤 績效考核結果的使用 高 業(yè)績 素質 低 低 高 超級明星：規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，并給予有吸引力的薪酬 中堅力量 :計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導 表現(xiàn)尚可：考慮發(fā)展 表現(xiàn)尚可：保留原位 表現(xiàn)尚可：保留原位 不合格者：淘汰出局 中堅力量：進入下個發(fā)展機會 給予警告：提供有針對性的發(fā)展支持 給予警告：提供有針對性的發(fā)展支持 說明：素質即為對能力和工作的評價 績效結果的使用 （二）對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷 對企業(yè)績效管理制度的診斷 對企業(yè)績效管理體系的診斷 對績效考評指標和標準體系的診斷 對考評者全面全過程的診斷 對被考評者全面全過程的診斷 對企業(yè)組織的診斷 第一部分：績效管理基本信息調(diào)查 （共有 10個問題，請按照實際情況作答） 1. 在過去的一年中，你的上司對你進行過多少次績效考核？按照你的理解，公司的績效考核周期是多長時間？ 2. 請寫出最近一年來 ， 每次你的績效考核成績 ， 然后對應寫出每次的績效薪酬 ，看看它們之間的最大差值是多少 ？ 同時計算出績效薪酬占你薪酬總額的百分比是多少 ？ 3. 在你全部的工作時間中 ， 你用于計劃 、 跟進 、 溝通 、 考核的時間大概有多少小時 ？ 占月 （ 或季度 ） 工作總時間的比例是多少 ？ 你考核別人或接受考核 ， 又占去了多少小時的時間 ？ 占月 （ 或季度 ） 工作總時間的比例是多少 ？ 4. 在最近一年中 ， 因為優(yōu)秀的績效 ， 你獲得過哪些與眾不同的獎勵 ？ 比如加薪 、晉職 、 培訓或高額的獎金 。 第二部分 績效管理滿意度調(diào)查 (共有 50個問題，請選擇其中一個答案 ) (A)非?？茖W合理 (B)較科學合理 (C)不確定 (D)不夠科學和合理 (E)非常不科學不合理 (A)非常強的激勵 (B)較強的激勵 (C)不確定 (D)激勵性不夠 (E)非常差 (A)非常公正和公平 (B)較公正和公平 (C)不確定 (D)不夠公正和公平 (E)完全不夠公正和公平 (A)具有非常好的先進性和遠見性 (B)有一定的先進性和遠見性 (C)不確定 (D)有些過時 (E)非常過時 (A)絕對是廣大員工的利益 (B)部分員工的利益 (C)不確定 (D)少數(shù)人的利益 (E)個別人的利益 五、績效管理的應用開發(fā)階段 考評者績效管理能力的開發(fā) 被考評者職業(yè)技能的開發(fā) 績效管理系統(tǒng)的開發(fā) 企業(yè)組織的績效開發(fā) 第三章 績效考評指標和標準體系設計 一、績效考評體系設計的內(nèi)容 （一）適用不同對象范圍的考評體系 （ 1）生產(chǎn)組織：主要考評產(chǎn)品的數(shù)量、質量、成本和組織氣氛 （ 2）管理和服務組織：主要考評整體素質、效率、效果、組織氣氛 （ 3）技術性組織：結果性指標與非結果性指標相結合 :根據(jù)企業(yè)崗位分類分級結果，分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。 （ 1）按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。 （ 2）按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分。 （ 3）獎勵的考評側重結果指標、培訓的考評側重過程等 按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區(qū)分 工作崗位 管理崗位 生產(chǎn)崗位 生產(chǎn)管理經(jīng)營管理財務管理科技管理人力資源質量管理行政管理綜合管理 基本生產(chǎn) 輔助生產(chǎn) 生活服務 按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分 工作崗位 生產(chǎn)崗位 管理崗位 生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理財務管理、科技管理人力資源、質量管理行政管理、綜合管理 輔助生產(chǎn) 生活服務 技術崗位 服務崗位 車工、銑工磨工、鉗工 科研、設計工藝、質檢理化分析等 （二）不同性質的指標構成體系 品質特征型的績效考核體系：性格、舉止、表達、思維、組織、調(diào)研、應變、人際關系、思想水平等 行為過程型的績效考評指標體系：詳見書 356頁 工作結果型的績效考評指標體系： 利潤率、收入增長率、市場增長率、客戶保有率、新客戶的數(shù)量、新產(chǎn)品的數(shù)量、投資回報率、每股收益、參加活動的人數(shù)、錯誤數(shù)量、工時利用率、準確率、誤差率、優(yōu)良率、次品率、結算率、產(chǎn)品包裝缺損率、返修率、可靠性、預算與實際的差、有效性、合理性、銷售業(yè)績、完整性、代表性、邏輯性、創(chuàng)新性、建設性、按時交貨、投放市場的時間、單位時間產(chǎn)量、客戶享用時間、及時性、計劃的執(zhí)行時間、工作項目的完成時間、規(guī)章制度的規(guī)定時間、活動的要求時間、突發(fā)事件的處理時間、預算與成本、預算與實際、人工成本與銷售額的比、活動的成本 二、績效考評指標體系設計的原則 1. 針對性原則：根據(jù)目的、對象、重點選擇考評要素 2. 科學性原則