【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 職能功能，股份公司的職能部門(mén)對(duì)它們的管理功能不強(qiáng)n 總部各職能部門(mén)一般而言仍以事后反應(yīng)，匯總，計(jì)劃為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒(méi)有得到強(qiáng)化組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)169。 Andersen Consulting 2023II17公司整體沒(méi)有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系?？?jī)效評(píng)估對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響n 不利于建立規(guī)范化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和晉升制度以調(diào)動(dòng)員工的積極性n 不利于員工超越對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的認(rèn)同而達(dá)到對(duì)公司事業(yè)的認(rèn)同n 好的管理體制得不到有效的貫徹n 不利于留住優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)n 目前雖然存在一些部門(mén)范圍內(nèi)的績(jī)效評(píng)估制度，如財(cái)務(wù)部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的績(jī)效評(píng)估體系，也沒(méi)有一個(gè)職能部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)這方面的工作n 績(jī)效評(píng)估和定期考核還未與員工報(bào)酬密切掛鉤。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒(méi)有人事權(quán)，不但會(huì)對(duì)同一個(gè)員工產(chǎn)生不同的考核結(jié)果，而且考核與獎(jiǎng)勵(lì)也不互相關(guān)，如財(cái)務(wù)部對(duì)銷售分公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，但對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的工資、獎(jiǎng)金和升遷沒(méi)有直接的權(quán)力169。 Andersen Consulting 2023II18組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程等方面所存在的問(wèn)題。其它問(wèn)題n 員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù) /知識(shí)性人員流失n 公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長(zhǎng)的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的建立n 缺乏系統(tǒng)的，有針對(duì)性的人員培訓(xùn)，影響人才培訓(xùn)的有效性n 公司整體尚未建立起有效的員工激勵(lì)機(jī)制組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)169。 Andersen Consulting 2023II19目錄n “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求n 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)n 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II20n 盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作n 實(shí)施集團(tuán)范圍的核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)n 整合核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，以實(shí)現(xiàn) “ 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的經(jīng)營(yíng)理念n 明確管理職責(zé)權(quán)限的劃分，建立授權(quán)制度n 建立規(guī)范的報(bào)告關(guān)系和管理流程n 在公司范圍全面建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系 根據(jù)組織現(xiàn)狀調(diào)查分析，項(xiàng)目小組提出組織策略及設(shè)計(jì)的原則及建議，以便指導(dǎo)我們下一步的工作。組織策略與設(shè)計(jì)原則組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II21n 公司高層管理應(yīng)盡快明確股份公司的定位。小天鵝應(yīng)考慮以股份公司為主整合集團(tuán)所有的核心業(yè)務(wù)。非核心業(yè)務(wù)部分應(yīng)考慮通過(guò)資產(chǎn)重組的方式向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)移，由集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理n 為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團(tuán)和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應(yīng)當(dāng)盡快改變 “ 一套班子、兩塊牌子 ” 的現(xiàn)狀，逐步做實(shí)集團(tuán)總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團(tuán)整體業(yè)務(wù)并提供資源共享服務(wù)的功能n 應(yīng)逐步將股份公司和集團(tuán)的資產(chǎn)、管理活動(dòng)和人員進(jìn)行分離n 在目標(biāo)組織架構(gòu)中，股份公司的管理人員 (包括高層管理人員 )都應(yīng)獨(dú)立于集團(tuán)公司并只為股份公司所雇用n 對(duì)于服務(wù)和行政管理功能，集團(tuán)與股份公司可共同設(shè)置發(fā)揮綜合效應(yīng)的管理功能和共享式服務(wù)組織n 集團(tuán)與股份公司之間的交易 (包括共享式服務(wù) )都應(yīng)遵循同任何其它獨(dú)立單位交易時(shí)采用的商業(yè)原則。即：在價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場(chǎng)上的同等條件為基礎(chǔ)n 在集團(tuán)和股份公司分離后，集團(tuán)和股份公司及其事業(yè)部之間的有關(guān)貨物或服務(wù)的交易應(yīng)遵循自愿和協(xié)商的原則，不可采用行政手段盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)立運(yùn)作。股份公司定位組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II22集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)的組織功能非核心業(yè)務(wù)小天鵝股份公司(核心業(yè)務(wù) )在目標(biāo)組織架構(gòu)中，集團(tuán)公司功能應(yīng)當(dāng)做實(shí)，主要為協(xié)調(diào)管理小天鵝非核心業(yè)務(wù)部分，并考慮為集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供共享職能服務(wù)。非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)集團(tuán)職能中心集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)劃小天鵝品牌形象集團(tuán)財(cái)務(wù)...集中采購(gòu)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II23核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來(lái)創(chuàng)造最大效益。核心業(yè)務(wù)現(xiàn)況與特征 組織與管理模式重點(diǎn)n 以洗衣機(jī)為例： 99年銷售收入為 26億 6千萬(wàn)元，其利潤(rùn)占公司利潤(rùn)總額的 %*n 核心業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，并且具市場(chǎng)潛能和競(jìng)爭(zhēng)力n 核心業(yè)務(wù)間因市場(chǎng)客戶極為相似，在生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、運(yùn)輸、品牌形象、定價(jià)與促銷上，有資源共享的綜合效應(yīng)n 為使各核心業(yè)務(wù)能快速反應(yīng)其所在市場(chǎng)的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨(dú)立的市場(chǎng)發(fā)展和管理機(jī)制n 總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機(jī)制：l策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào)l人力資源政策制定及關(guān)鍵管理人員任命l財(cái)務(wù)集中管控l集中物資采購(gòu)n 各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)不受總部干預(yù)n 相當(dāng)部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的多元化業(yè)務(wù)n 各非核心業(yè)務(wù)之間也不存在關(guān)聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務(wù)的成敗，但牽扯股份公司的管理精力*資料來(lái)源： 1999年度報(bào)告非核心業(yè)務(wù)n 集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展n 集團(tuán)制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及重大經(jīng)營(yíng)決策n 集團(tuán)以財(cái)務(wù)控制為主要管理手段實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的分離以后，下一步可考慮通過(guò)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組將非核心業(yè)務(wù)納入集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。核心與非核心業(yè)務(wù)的分離組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II24股份公司的組織基本框架股份公司的重點(diǎn)應(yīng)是整合、發(fā)展核心業(yè)務(wù)。公司組織由高層管理領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部和總部職能中心組成。董事會(huì)首席執(zhí)行官(CEO)首席運(yùn)營(yíng)官(COO) 監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)制冷事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部股份公司職能中心洗衣機(jī)事業(yè)部廚具事業(yè)部非核心業(yè)務(wù)集團(tuán)公司目標(biāo)狀態(tài)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II25股份公司首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官空調(diào)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)n 監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)n 監(jiān)督高層管理者的行為n 提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì) n 負(fù)責(zé)制訂公司發(fā)展方向n 主要負(fù)責(zé)公司 對(duì)外 事務(wù)n 監(jiān)管組織的績(jī)效n 由股份公司董事長(zhǎng)兼任n 就公司日常經(jīng)營(yíng)向首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)n 主要負(fù)責(zé)公司的 內(nèi)部 經(jīng)營(yíng)管理執(zhí)行委員會(huì)董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官執(zhí)行委員會(huì)n 包括首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)等n 建議 /制定公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和政策n 管理公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效并解決出現(xiàn)的重大問(wèn)題事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)總監(jiān)n 負(fù)責(zé)本事業(yè)部運(yùn)營(yíng)、管理、控制和經(jīng)營(yíng)績(jī)效n 就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n 采取行動(dòng)提高績(jī)效和解決問(wèn)題股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會(huì)n 包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n 擁有對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題的最終決定權(quán)n 確定對(duì)管理層的業(yè)績(jī)要求監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)洗衣機(jī)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)制冷事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)等股份公司的最高管理層將由董事會(huì)、首席執(zhí)行官 (CEO)、 首席運(yùn)營(yíng)官 (COO)、 各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān) (CFO)等公司領(lǐng)導(dǎo)組成。廚具事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議169。 Andersen Consulting 2023II26我們建議股份公司設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理股份公司的經(jīng)營(yíng)和績(jī)效。執(zhí)行委員會(huì)的職責(zé)首席執(zhí)行官 (CEO)首席運(yùn)營(yíng)官 (COO)執(zhí)行副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān) (CFO)執(zhí)行副總裁空調(diào)事業(yè)部執(zhí)行副總裁洗衣機(jī)事業(yè)部?在股份公司內(nèi)部的作用 執(zhí)行委員會(huì)的整體職責(zé)n 執(zhí)行董事會(huì)的指示n 制定公司的策略方向n 管理關(guān)鍵的外部關(guān)系n 擔(dān)任執(zhí)行委員會(huì)主席n 執(zhí)行公司策略n 管理運(yùn)營(yíng)n