【文章內(nèi)容簡介】 心 專家委員會 Page30 管理創(chuàng)新方案三：股份公司母公司各部門的主要職能 市場開發(fā) ?市場研究 ?市場推廣 ?市場信息提供 物流管理 銷售通道建設(shè) 產(chǎn)品銷售 售后服務(wù) 銷售中心 財(cái)務(wù)結(jié)算中心 財(cái)務(wù)管理 ?財(cái)務(wù)預(yù)算 ?財(cái)務(wù)核算 ?財(cái)務(wù)結(jié)算 ?母公司財(cái)務(wù)支持 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 利潤分配方案 資金運(yùn)作管理 籌集資金 資產(chǎn)管理 其它 投資管理部、人力資源部、規(guī)劃發(fā)展部、行政辦公室、證券部、審計(jì)部的部門職能與方案二相同 研發(fā)中心 原材料采購 ?市場研究 ?需求分析 ?信息提供 原材料供應(yīng) ?物流管理 ?售后服務(wù) 市場需求分析 新材料研究 新技術(shù)研究 新產(chǎn)品開發(fā) 技術(shù)支持 供應(yīng)中心 Page31 第二章 長城電工管理創(chuàng)新方案研究成果 第一節(jié) 管理創(chuàng)新核心內(nèi)容 第二節(jié) 管理創(chuàng)新可能方案 第三節(jié) 管理創(chuàng)新方案選擇 Page32 三種管理創(chuàng)新方案對長城電工現(xiàn)狀管理強(qiáng)化程度的對比 備選方案 評價(jià)指標(biāo) 方案一 方案二 方案三 可否強(qiáng)化 強(qiáng)化程度 可否強(qiáng)化 強(qiáng)化程度 可否強(qiáng)化 強(qiáng)化程度 企業(yè)價(jià)值鏈之母公司指導(dǎo)活動 戰(zhàn)略規(guī)劃 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 市場研究 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ 技術(shù)開發(fā) ☆ ★ 風(fēng)險(xiǎn)控制 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 公共關(guān)系 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 資源整合 ☆ ★ ☆ ★ ★ 生產(chǎn)管理 ☆ ★ 企業(yè)文化 ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ ★ 企業(yè)價(jià)值鏈之母公司控制活動 法人治理 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ 人力資源 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ 投資決策 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ 產(chǎn)權(quán)管理 ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ 財(cái)務(wù)預(yù)算 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 財(cái)務(wù)審計(jì) ☆ ★ ☆ ★ ☆ ★ 銷售管理 ☆ ★ ★ ★ 收益分配 ☆ ★ ☆ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 強(qiáng)化程度：一星為最弱，二星為中等，三星為最強(qiáng) Page33 三種管理創(chuàng)新方案的實(shí)施阻力對比 ? 來自思想認(rèn)識的阻力 ? 各管理模式創(chuàng)新方案都在不同程度上涉及到內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與人員崗位的調(diào)整，在目前還未真正實(shí)現(xiàn)“干部能上能下、工資能高能低、人員能進(jìn)能出”的情況下，這些調(diào)整難免會對個人利益和部門利益產(chǎn)生影響 ? 在變革前和變革中，出于個人利益的考慮和對變革理解程度的不同，自然會從觀念上產(chǎn)生抵觸。在三個備選方案中，方案三的變革程度最大，無疑受到來自思想認(rèn)識的阻力也最大；方案一的阻力最小，方案二將居于兩者之間 ? 來自管理慣性的阻力 ? 方案一的變革重點(diǎn)在于規(guī)范現(xiàn)行管理體制和管理機(jī)制，而方案二則是與此同時對公司現(xiàn)行管理和控制的重點(diǎn)工作進(jìn)行變革與創(chuàng)新，方案三則徹底打破了現(xiàn)行管理格局，通過創(chuàng)新重新形成新的管理格局 ? 顯然，方案三受現(xiàn)行管理習(xí)慣與管理惰性的阻力最大，方案一的變革程度最低，故受到的阻力將最小，而方案二亦將居于兩者之間 Page34 ? 來自管理人員技能的阻力 ? 不同管理模式對企業(yè)經(jīng)營管理者的決策能力、組織能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力以及專業(yè)知識技能等方面的要求各不相同 ? 從三個備選方案來看，方案三的變革程度最大，對長城電工現(xiàn)有經(jīng)營管理者素質(zhì)和綜合技能的要求最高，挑戰(zhàn)也最大；方案一由于變革程度最小，對現(xiàn)有經(jīng)營管理者素質(zhì)和技能方面的要求雖有提高，但是挑戰(zhàn)性并不大；方案二同樣居于兩者之間 ? 結(jié)論：管理創(chuàng)新方案三的實(shí)施阻力將最大，管理創(chuàng)新方案一的實(shí)施阻力將最小，管理創(chuàng)新方案二的實(shí)施阻力將居于兩者之間 Page35 三種管理創(chuàng)新方案的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)對比 ? 方案實(shí)施成本 ? 在三個備選方案中，方案三的變革涉及范圍最廣，機(jī)構(gòu)和人員變動最大，企業(yè)為此要付出較高的人力、物力和財(cái)力方面的直接變革成本，以及變革期內(nèi)企業(yè)容易出現(xiàn)的管理失控、生產(chǎn)效益下降等間接變革代價(jià)，因而方案三的綜合實(shí)施成本要明顯高于其他兩個方案 ? 方案一所涉及的變革范圍最小，機(jī)構(gòu)和人員變動不大，企業(yè)需要付出的直接變革成本和間接變革代價(jià)都較低，因而方案一的綜合實(shí)施成本最低 ? 方案二是在方案一的變革基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的拓展與突破，機(jī)構(gòu)和人員均有一定程度的變動，因而方案二的綜合實(shí)施成本要高于方案一，但低于方案三 ? 實(shí)施周期。在三個備選方案中，由于方案三變革程度大，變革的準(zhǔn)備期、實(shí)施期和磨合期相應(yīng)的要比其他兩個方案長；方案二的變革程度高于方案一，因而推行與實(shí)施的周期要長于方案一；方案一的變革程度最低，相應(yīng)的實(shí)施周期最短 ? 結(jié)論：方案三的實(shí)施成本最高、實(shí)施周期最長，因而實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)也最大；方案一的實(shí)施成本最低、實(shí)施周期最短，因而實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)最??；方案二則居于兩者之間 Page36 長城電工管理創(chuàng)新方案的選擇與南洋林德推薦意見 ? 報(bào)告研究提出的三個管理模式創(chuàng)新方案，均能在不同程度上強(qiáng)化長城電工在現(xiàn)代企業(yè)制度下集團(tuán)型母子制公司的有效管理與運(yùn)營 ? 三個方案在強(qiáng)化長城電工運(yùn)營管理、運(yùn)營控制程度上存在差異，方案三的強(qiáng)化程度最大，方案一的強(qiáng)化程度最小，方案二居于兩者之間，但是方案三對長城電工母公司的現(xiàn)有功能定位改變最大，并且將導(dǎo)致母公司的高度集權(quán)，協(xié)調(diào)難度較大 ? 按 “ 盡快著手、分期推進(jìn)、重點(diǎn)突破、揚(yáng)棄結(jié)合 ” 的管理創(chuàng)新方針，南洋林德認(rèn)為 ? 采用方案三顯然變革步法過大，不利于維系長城電工目前的正常運(yùn)營，且事實(shí)上長城電工目前也不具備方案三的實(shí)施條件，因此建議予以放棄 ? 采用方案一雖然實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)和阻力均小，相對而言也最穩(wěn)妥，但過于保守，所能夠達(dá)到的管理創(chuàng)新效果有明顯的局限性，同樣建議予以放棄 ? 雖然實(shí)施方案二的風(fēng)險(xiǎn)與阻力要多于方案一， 但由于該方案不僅涵蓋了方案一的全部變革內(nèi)涵，而且在對提升長城電工整體管理水平、提高資源優(yōu)化配置能力等方面實(shí)現(xiàn)了一定程度的突破，更符合上述管理創(chuàng)新原則 ? 結(jié)合本咨詢項(xiàng)目綜合研究成果，特別是借鑒國內(nèi)外集團(tuán)公司管理模式，南洋林德推薦方案二作為目前長城電工進(jìn)行管理模式創(chuàng)新的首選方案 Page37 以下第三章至第五章，報(bào)告將針對所推薦的管理創(chuàng)新方案，分別從長城電工的管理體制創(chuàng) 新、管理機(jī)制創(chuàng)新、觀念與文化創(chuàng)新三個方面詳細(xì)闡述方案所涵括的具體內(nèi)容，第六章則 闡述方案實(shí)施的操作步驟 長城電工以母子公司制為基礎(chǔ)的穩(wěn)健變革型管理創(chuàng)新方案 穩(wěn)健型管理模式創(chuàng)新 管理體制創(chuàng)新 管理機(jī)制創(chuàng)新 觀念與文化創(chuàng)新 子公司 “四廠一所”及控股子公司 溝 通 母公司 長城電工股份有限公司總部 指 導(dǎo) 控 制 取得好的運(yùn)作效果 提高決策 的科學(xué)性 提高管理 運(yùn)作效率 提高投資 收益水平 股份公司規(guī)范化運(yùn)作 實(shí)施管理模式創(chuàng)新 Page38 第三章 管理創(chuàng)新推薦方案：體制創(chuàng)新 第一節(jié) 關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 關(guān)于 “ 三分開 ” 問題 第三節(jié) 關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化 Page39 一、明確股份公司法人治理結(jié)構(gòu)各層次的角色和權(quán)力分工 ? 完善法人治理結(jié)構(gòu)的基本涵義就是合理劃分各層次權(quán)力，建立起有效的內(nèi)部制衡機(jī)制 ? 股東大會是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定董事會、監(jiān)事會成員構(gòu)成，并委托董事會進(jìn)行公司經(jīng)營，委托監(jiān)事會對董事會、經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督 ? 董事會是公司日常經(jīng)營管理最高決策機(jī)構(gòu)，決定公司的重大經(jīng)營決策，選聘經(jīng)理層進(jìn)行公司日常經(jīng)營管理活動，并對股東大會負(fù)責(zé) ? 經(jīng)理層是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行公司日常經(jīng)營活動，并對董事會負(fù)責(zé) ? 監(jiān)事會受股東大會委托負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會與經(jīng)理層的經(jīng)營活動，并向股東大會匯報(bào)工作，但不直接干涉經(jīng)營活動 ? 管理創(chuàng)新方案建議長城電工設(shè)立專家委員會，從專家的角度為董事會重大經(jīng)營決策提供專業(yè)咨詢與參謀服務(wù)，以進(jìn)一步提供董事會決策水平，但不直接參與決策 股東大會 董事會 監(jiān)事會 經(jīng)理層 權(quán)力機(jī)構(gòu) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 決策機(jī)構(gòu) 監(jiān)督機(jī)構(gòu) 專家委員會 參謀機(jī)構(gòu) 新設(shè) Page40 二、引進(jìn)獨(dú)立董事，規(guī)范董事會運(yùn)作，不斷提高董事會決策水平 ? 按國際慣例，企業(yè)外部董事一般占到董事會成員的 35％－ 60％，管理創(chuàng)新方案建議長城電工聘請外部具備法律、財(cái)務(wù)、金融和管理等知識的專家擔(dān)任獨(dú)立董事，使董事會成員知識結(jié)構(gòu)和背景多元化，從而提高董事會經(jīng)營決策水平。根據(jù)我國目前實(shí)際情況，長城電工可以逐步使外部董事占到董事會成員的三分之一以上 ? 方案建議在董事會下設(shè)立專家委員會，針對長城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目投資決策、財(cái)務(wù)預(yù)算決策等重大事項(xiàng)提供專家咨詢與參謀建議，為董事會科學(xué)決策提供依據(jù)。專家委員會構(gòu)成人員為長城電工經(jīng)理層、內(nèi)部技術(shù)專家、資深管理專家和外部技術(shù)專家、投資專家、金融專家、法律專家等 ? 從基礎(chǔ)工作入手，進(jìn)一步規(guī)范 董事會運(yùn)作，強(qiáng)化董事會在企業(yè)發(fā)展和重大經(jīng)營決策中的法定職能 ? 規(guī)范決策行為，制定董事會職責(zé)（以公司章程為基礎(chǔ)）、董事會議事規(guī)則、董事會議事程序、董事會例會制等相關(guān)制度 ? 建立分層決策體系，減少董事會與經(jīng)理班子交叉任職，強(qiáng)化監(jiān)督與制衡作用 ? 加強(qiáng)培訓(xùn)與交流，持續(xù)不斷地提高董事會成員自身素質(zhì) Page41 三、按 《 公司法 》 要求，規(guī)范監(jiān)事會運(yùn)作 ? 方案建議調(diào)整長城電工監(jiān)事會人員構(gòu)成，除現(xiàn)股東監(jiān)事、職工監(jiān)事等內(nèi)部監(jiān)事外，增設(shè)外部監(jiān)事，即 選聘 具有多年財(cái)務(wù)或管理經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任長城電工外部監(jiān)事，以提高監(jiān)事工作的科學(xué)性和客觀性 ? 依照 《 公司法 》 規(guī)定，強(qiáng)化監(jiān)事會監(jiān)督職能，促進(jìn)公司運(yùn)營和管理水平的提升 ? 完善監(jiān)督體系，將事后監(jiān)督向過程監(jiān)督發(fā)展 ? 建立監(jiān)事會網(wǎng)絡(luò)。長城電工股份公司及各子公司的監(jiān)事會雖然不是完全的垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，但對監(jiān)事會的職能要求是相同的、監(jiān)管目標(biāo)是一致的。建議在長城電工股份公司監(jiān)事會牽頭下，形成長城電工內(nèi)部監(jiān)事會網(wǎng)絡(luò)，通過組織專題座談會、研討會、經(jīng)驗(yàn)交流會等形式，使長城電工各層面的監(jiān)事會工作更加充實(shí)規(guī)范，發(fā)揮有效監(jiān)督作用 ? 增設(shè)專職監(jiān)事。為 保證監(jiān)事會職能到位， 充分體現(xiàn)監(jiān)事會的監(jiān)督功能， 建議改變目前長城電工監(jiān)事會人員均為兼職，難以兼顧正常業(yè)務(wù)與履行監(jiān)事職責(zé)兩全的現(xiàn)狀，在股份公司層面設(shè)立專職監(jiān)事 Page42 四、加強(qiáng)經(jīng)理層的激勵與約束 ? 按規(guī)范化的法人治理結(jié)構(gòu)要求，股份公司經(jīng)理層擔(dān)負(fù)著實(shí)施董事會決策的重大使命，是股份公司日常經(jīng)營運(yùn)作的核心 ? 長城電工需要進(jìn)一步明確經(jīng)理層的職責(zé)與權(quán)利，鼓勵經(jīng)理層進(jìn)行管理創(chuàng)新。董事會在強(qiáng)化重大經(jīng)營決策權(quán)的同時，應(yīng)賦予經(jīng)理層以企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)和授權(quán)范圍內(nèi)的決策權(quán)，并制定有效的激勵制度，尤其是能夠?qū)€人利益與公司整體利益緊密結(jié)合在一起的長期激勵機(jī)制 ? 根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，長城電工在內(nèi)部選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀人才進(jìn)入經(jīng)理層的同時，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整經(jīng)理層的人才結(jié)構(gòu)，大膽引進(jìn)專業(yè)化的外部管理經(jīng)營人才和職業(yè)經(jīng)理人，以提高經(jīng)理層整體人員素質(zhì)和管理水平 ? 經(jīng)理層作為董事會領(lǐng)導(dǎo)下公司日常經(jīng)營管理工作的執(zhí)行層，在貫徹執(zhí)行董事會確定的經(jīng)營目標(biāo)、重大方針和經(jīng)營管理原則時，必須本著為維護(hù)股東利益，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的指導(dǎo)思想，經(jīng)理層要擺正位置，尊重公司董事會和監(jiān)事會，自覺接受董事會和監(jiān)事會的檢查與監(jiān)督，保證有效約束 Page43 五、逐步實(shí)現(xiàn)全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化，建立相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu) ? 在長城電工全資子公司中，建議根據(jù)各企業(yè)的具體情況，結(jié)合解決企業(yè)內(nèi)部員工的長期激勵問題，逐步實(shí)現(xiàn)全資子公司的產(chǎn)權(quán)多元化，建立起完善的法人治理結(jié)構(gòu) ? 在實(shí)施全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化的過程中，各全資子公司間可考慮相互持股，進(jìn)一步強(qiáng)化子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系 ? 通過逐步實(shí)施全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)向符合現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范化企業(yè)轉(zhuǎn)變，將有利于提高全資子公司的經(jīng)營決策水平和規(guī)范化運(yùn)作水平，有利于進(jìn)一步理順長城電工母子公司關(guān)系 ? 長城電工作為全資子公司的出資人，對已實(shí)施公司制改造的全資子公司的董事會、監(jiān)事會人員應(yīng)由長城電工董事會委派或推薦，并按法定程序產(chǎn)生 ? 為強(qiáng)化全資子公司的監(jiān)督與控制，建議子公司董事長由長城電工經(jīng)理層人員兼任，長城電工母公司規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理、投資管理部經(jīng)理可兼任全資子公司董事 ? 各子公司根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展需要，亦可選聘外部董事、監(jiān)事 ? 各子公司的董事會、監(jiān)事會成員人數(shù)不宜過多，建議控制在五人以內(nèi) ? 完善相關(guān)管理制度，包括子公司董事會向長城電工董事會的定期報(bào)告制度 Page44 六、完善控股子公司法人治理結(jié)構(gòu) ? 長城電工的控股子公司都是長城電工與其他企業(yè)（或高校）合作建立的有限責(zé)任公司，均已按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立了法人治理結(jié)構(gòu)，在管理創(chuàng)新過程中需要注意的是，要保證控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)層