企業(yè)文化沖突與整合(編輯修改稿)
2025-01-23 17:50 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 4 企業(yè)并購中的文化沖突管理 ? 在全球一體化的大潮下，為了擴大經(jīng)營、降低成本、占領(lǐng)市場、從而實現(xiàn)最大利潤，各國企業(yè)不斷地掀起兼并的浪潮。通過兼并，企業(yè)可以獲得及時有效的領(lǐng)先優(yōu)勢的能力。兼并對我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度，有深遠的意義，也有助于中國企業(yè)走出國門，面對入世的挑戰(zhàn)。在跨國公司的國際合作和企業(yè)并購和合資的企業(yè)中，伴隨著不同的民族文化，組織文化和個體文化的相遇和交匯，大都會發(fā)生文化沖突這一文化現(xiàn)象。企業(yè)并購和合資企業(yè)中發(fā)生的紛繁復(fù)雜的文化沖突行為，成為企業(yè)并購或合資面臨的主要風(fēng)險之一。 25 收購方的苦惱： 絕大多數(shù)的企業(yè)在獲得產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營的成功之后，往往希望通過資本運營的方式獲得企業(yè)進一步的快速成長，但購并、重組、整合的成功率經(jīng)常不高： 上市后接連投資、收購了一些公司，但是效益沒有原來預(yù)計的那么好，有些還陷進去了。我們派出的老總對方抵觸，有的公司連銷售老總都沒留住了，業(yè)績還下滑了。 我們老總在收購企業(yè)之前不跟我們說，搞完了我們才知道，還要我們迅速接手，誰搞得定？進到收購的企業(yè)，人家都和我們隔著一層，無法開展工作。 收購協(xié)議都簽訂了 3月了，許多基本的問題還沒解決，組織結(jié)構(gòu)都定不下來，工作開展不下去，擔(dān)心這樣下去，人們會疲了，下一步更不好搞。 協(xié)議好簽，文化難統(tǒng)一，許多做事和管理的風(fēng)格差異很大，無法協(xié)調(diào)。 整合都一年了，許多事情還是他們一套，我們一套，兩張皮。 老總們自收購以后就去抓經(jīng)營和市場去了，內(nèi)部管理太亂了，內(nèi)耗太大，矛盾重重。 去開董事會，許多信息我們都不知道，表面上是大股東，實際上我們沒有實際的控制力。 26 被收購方的困惑： 當(dāng)初不是因為資金的問題，我們也不會讓他們收購，經(jīng)營還是我們懂，他們不要參與。 組建新班子，我們的人沒有幾個在決策層的，都是他們的頭，我們是二等國民了。 收購協(xié)議都簽了，下一步到底怎么辦，會不會裁員、調(diào)崗、如果不如過去怎么辦？ 既然是一家人，那么薪酬就應(yīng)該看齊，同樣的崗位他們的員工收入比我們高，我們要調(diào)。 他們派來的干部好像救世主一樣，不是看在錢的份上，懶得理他。 說什么強強聯(lián)合，我看是恃強凌弱，我正在找新東家呢，此地不留爺，自有留爺處。 啟動大會上他們說得好聽，現(xiàn)在你看到了吧，沒有實際的東西，換湯不換藥。 現(xiàn)在是人心浮躁，大家憂心仲仲，沒有人專心干活，等政策呢 ,但是好像高層還沒統(tǒng)一呢。 27 （一）企業(yè)并購中文化沖突的變化過程 從心理學(xué)的角度看，企業(yè)并購文化沖突的滋生點，是不同人對同一目標(biāo)物的占有欲與現(xiàn)實狀態(tài)存在差距而產(chǎn)生的不公平感，由此產(chǎn)生認識分歧、不滿情緒甚至成見；企業(yè)并購文化沖突的過程是一個由人們在心理上的對立而引發(fā)為沖突實際行為的過程。 ——胡永詮 因此企業(yè)并購過程中，員工都 會產(chǎn)生“文化休克”（ culture shock）的現(xiàn)象，文化沖突同 樣也經(jīng)歷了文化休克的四個階段 30 （二）企業(yè)兼并的文化風(fēng)險規(guī)避 ?企業(yè)兼并的文化風(fēng)險產(chǎn)生的原因 首先，任何文化沖突的基礎(chǔ)都是利益的沖突，這種利益涉及到?jīng)_突雙方生存發(fā)展基礎(chǔ)時，文化沖突就演化成十分嚴重的后果，使企業(yè)利益嚴重受損； 其次，在文化沖突中，處于強勢地位的文化往往會對處于劣勢地文化采取壓制，排斥甚至全盤否定，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。 如何正確評估所面臨的文化沖突的基本特 征及風(fēng)險，探詢科學(xué)有效地管理策略 ？ ？ ？ 31 三、組織中文化整合的模式 ?同化模式 ?融合模式 ?分離模式 ?破壞模式 32 海爾的同化模式 1995年“海爾”兼并青島紅星電器廠，海爾僅派去了 3名海爾文化中心的人，將海爾文化全面地輸入到紅星廠。運用同樣的方法，到 1998年底海爾總共成功兼并了 18家虧損企業(yè)。在這一過程中，海爾高度重視組織文化整合的作用，第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的組織文化扎下根來，使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng)，直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進行思考和行動，與海爾集團真正融為一體。 運用該種方 法需注意： 對被并購企業(yè)的組織文化不能全盤否定， 要“揚棄”而不要拋棄
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