【文章內容簡介】 。 ? 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。 戰(zhàn)略導向 KPI指標體系與 一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導向的 KP I 指標體系 一般的績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關。考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生。通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果 （ “ w h at ”），也傳遞了產生結果的過程 （ “ how ”）。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價 （ “ what ”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關系與 KPI 指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。綜合記分卡的核心內容 ? 綜合記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 綜合記分卡 —— 財務指標 ? 要回答：我們應怎樣滿足股東？ ? 財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。 ? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的財務指標。 綜合記分卡 —— 客戶指標 ? 要回答：客戶對我們的要求是什么？ ? 客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右?，又是組織內部的業(yè)務經營過程因素驅動的結果。 ? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的客戶指標。 綜合記分卡 —— 內部經營過程指標 ? 要回答：我們必須擅長什么？ ? 內部經營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產品與服務質量、生產效率的因素等。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。 ? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI） 的內部經營過程指標。 綜合記分卡 —— 學習與成長指標 ? 要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ ? 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現前三方面指標的最有效的推動力量。 ? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的學習與成長指標。 案例： B公司（ 綜合平衡記分法方法 ） ? 特點： 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激 勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。 全面 KPI體系設計和當年指標選擇結合。基于戰(zhàn)略分解產生的全 面的 KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解 產生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要： 1）提出當年的重點 2）具有現實、要可操作化、易于統(tǒng)計 發(fā)展思路： 新產品 、 新客戶 財務的策略目標： 收入的增長與收入結構的改善 ，促進新產品誕生。 客戶的策略目標： 取得客戶對公司和產品的認可 。 內部經營過程： 新軟件產品成功研發(fā) 、 對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高 。 學習與成長： 人才隊伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標 若干指標 若干指標 若干指標 本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構 ， 所有的指標都基于實現公司的發(fā)展思路而設計 。 案例 ： B公司 （續(xù)） 案例： B公司（續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財務 客戶 內部經營過程 學習和成長 軟件公司： 新產品、新客 戶 策略目標：收入的增長 與收入結構的改善，促 進新產品誕生。 指標： 1 ） 新產品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產品的話） 2 ） 現有產品在非山 東電力內的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產品、對外 加工服務、系統(tǒng) 集成各自的營業(yè) 額 4 ） 基本利潤水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產回報率 和資金周轉率） 策略目標：取得客戶對 公司和產品的認可。 指標： 1 ） 新客戶數量 2 ） （軟件）對新客 戶銷售額在總銷 售額中 （軟件） 所占比例 策略目標：新軟件產品 成功研發(fā)、對外加工與 系統(tǒng)集成服務質量的提 高。 指標： 1 、 軟件模塊 （控件） 研發(fā)完成率 = 實際完 成數 / 計劃完成數 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應故障的次數 / 客戶數量 （新、老 客戶可區(qū)分計算） 策略目標：人才隊伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標： 1 、 核心骨干流動率 2 、 人才總體成長指 數、組織整體學習 氛圍指數 （說明： 國外正在逐步建立 此二指數，但尚不 成熟，我們建議用 事后主觀評價的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 1 在海南雁南飛集團的 KPI 體系設計中，我們提出可以靈活考慮用三中方實現： 1 、數量指標， 2 、任務計劃， 3 、事后綜合評價；但后二者的比例 （權重）應不超過 1/4 。 案例： C公司： 財務 ?KPI完成情況 ?竟爭對手與業(yè)界最佳 ?不足 /成績 內部流程 ?部門業(yè)務策略 ?核心竟爭力提升措施 ?部門中心工作 ?IT建設和管理項目實施 學習與成長 ?員工職業(yè)化技能提升 ?組織氣氛指數 客戶 ?客戶滿意度 ?內部客戶滿意度 愿景與戰(zhàn)略 KPI體系結構： KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現的目標 。 通常 ， 我們可以用魚骨圖來說明一個子公司或部門的 KPI維度 。 案例： D公司總經理的 KPI維度魚骨圖： 優(yōu)秀 的子 公司 計劃調度部經理的 KPI維度魚骨圖： 優(yōu)秀 的計 調部 利潤增長 市場領先 客戶服務 組織建設 成本控制 任務完成 組織建設 客戶服務 指標又稱為考核方式。 KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，而指標或考核方式則是用來具體衡量是否達到了工作要求，是對 KPI要素的進一步細化和操作化。 對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據 KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，挑選的原則是： ?有效性：該項指標能夠客觀、最為集中反映要素的要求。 ?可量化性：盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平。 ?易測算性：考核測算的數據資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。 KPI指標 設定績效考核目標的基本模式： 公司的總目標 分公司 /事業(yè)部目標 部門目標 個人目標 ? 以 KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。 ? 目標必須 SMART。 —Specific 具體 —Measurable 可衡量 —Arrival 相關性 —Relative 相關的 —Time 時間性 制定明智的目標： 結果 行為 高層 中層 基層 維 度 要 素 指 標 備注 權重 得分 1 、市場競 爭地位 （ 1 ） 當期接待團次 （ 2 ） 當期接待旅游人數 （ 3 ）當期營業(yè)收入 事后 評分 2 、市場拓 展 （ 1 ） 新客戶數量 （ 2 ） 新業(yè)務營業(yè)收入增長率 （如計劃、散客，會議等等） 目標 設定 一、市場領先 （權重： ） 3 、品牌 （ 1 ）市場宣傳的有效性 事后 評分 1 、應收帳 款 （ 1 ） 回款速度，期限 （ 2 ） 呆賬、壞賬數量 目標 設定 2 、費用控 制 （ 1 ）辦公行政費用 （工資，