【文章內容簡介】 思想是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。第 54 頁HJ綜合記分卡 —— 財務指標? 要回答：我們應怎樣滿足股東？? 財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的財務指標。第 55 頁HJ綜合記分卡 —— 客戶指標? 要回答：客戶對我們的要求是什么？? 客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅動的結果。? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的客戶指標。第 56 頁HJ綜合記分卡 —— 內部經(jīng)營過程指標? 要回答：我們必須擅長什么？? 內部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務質量、生產(chǎn)效率的因素等。內部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI） 的內部經(jīng)營過程指標。第 57 頁HJ綜合記分卡 —— 學習與成長指標? 要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？? 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。? 舉例：某半導體公司（ Electronic Circuits Inc， ECI）的學習與成長指標。第 58 頁HJ案例： B公司（ 綜合平衡記分法方法 ）? 特點： 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激 勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。 全面 KPI體系設計和當年指標選擇結合?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全 面的 KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解 產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要： 1）提出當年的重點 2）具有現(xiàn)實、要可操作化、易于統(tǒng)計第 59 頁HJ發(fā)展思路：新產(chǎn)品、新客戶財務的策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕耍喝〉每蛻魧竞彤a(chǎn)品的認可。內部經(jīng)營過程：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。學習與成長：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標 若干指標 若干指標 若干指標本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設計。案例 ： B公司 （續(xù)）第 60 頁HJ案例： B公司（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財務 客戶 內部經(jīng)營過程 學習和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產(chǎn)品誕生。指標：1） 新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例） （在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內的銷售額所占比例3） 軟件產(chǎn)品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4） 基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5） （未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。指標：1） 新客戶數(shù)量2） （軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中 （軟件）所占比例策略目標：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。指標： 軟件模塊 （控件）研發(fā)完成率 =實際完成數(shù) /計劃完成數(shù) 客戶平均故障率 =客戶反應故障的次數(shù) /客戶數(shù)量 （新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標： 核心骨干流動率 人才總體成長指數(shù)、組織整體學習氛圍指數(shù) （說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行 1） 1 在海南雁南飛集團的 KPI 體系設計中，我們提出可以靈活考慮用三中方實現(xiàn)： 1 、數(shù)量指標， 2 、任務計劃，3 、事后綜合評價；但后二者的比例 （權重）應不超過 1/4 。第 61 頁HJ案例： C公司： 財務?KPI完成情況?竟爭對手與業(yè)界最佳?不足 /成績 內部流程?部門業(yè)務策略?核心竟爭力提升措施?部門中心工作?IT建設和管理項目實施 學習與成長?員工職業(yè)化技能提升?組織氣氛指數(shù) 客戶?客戶滿意度?內部客戶滿意度愿景與戰(zhàn)略第 62 頁HJKPI體系結構：KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標。通常，我們可以用魚骨圖來說明一個子公司或部門的 KPI維度。案例： D公司總經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖：優(yōu)秀 的子 公司計劃調度部經(jīng)理的 KPI維度魚骨圖：優(yōu)秀 的計 調部利潤增長 市場領先客戶服務組織建設成本控制 任務完成組織建設客戶服務第 63 頁HJ指標又稱為考核方式。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，而指標或考核方式則是用來具體衡量是否達到了工作要求，是對 KPI要素的進一步細化和操作化。 對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，挑選的原則是：?有效性：該項指標能夠客觀、最為集中反映要素的要求。?可量化性：盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平。?易測算性：考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。KPI指標第 64 頁HJ練習? 人力資源管理部 KPI維度魚骨圖第 65 頁HJ設定績效考核目標的基本模式：公司的總目標分公司 /事業(yè)部目標部門目標個人目標第 66 頁HJ? 以 KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內容包括結果和行為兩個方面。? 目標必須 SMART。 —Specific 具體 —Measurable 可衡量 —Arrival 相關性 —Relative 相關的 —Time 時間性 制定明智的目標：結果行為高層中層基層第 67 頁HJ 維 度 要 素 指 標 備注 權重 得分1 、市場競爭地位（ 1 ） 當期接待團次（ 2 ） 當期接待旅游人數(shù)（ 3 ）當期營業(yè)收入事后評分2 、市場拓展（ 1 ） 新客戶數(shù)量（ 2 ） 新業(yè)務營業(yè)收入增長率（如計劃、散客，會議等等）目標設定一、市場領先（權重： ）3 、品牌 （ 1 ）市場宣傳的有效性 事后評分1 、應收帳款（ 1 ） 回款速度，期限（ 2 ） 呆賬、壞賬數(shù)量目標設定2 、費用控制（ 1 ）辦公行政費用 （工資，獎金，電話費，水電費，房租，交通費，辦公用品）（ 2 ）業(yè)務招待費目標設定待定二、利潤增長（權重： ）3 、純利潤 （ 1 ）純利潤目標達成率 目標設定1 、人員 （ 1 ） 骨干人才離職率（ 2 ）當期子公司向集團總部輸出干部的人數(shù)目標設定2 、紀律性 （ 1 ）子公司執(zhí)行總部政策、制度的狀況 （子公司 違紀違法次數(shù)與程度）事后評分三、組織建設（權重： ）3 、文化 （ 1 ）員工綜合滿意指數(shù)（ 2 ）雁南飛文化建設狀況 （文化培訓、文化活動