【文章內容簡介】 、研討會 供應鏈采購目標及成功要素 ? 支持 醫(yī)院 整體戰(zhàn)略目標 ? 降低整體采購 (藥品 )成本 ? 提供良好的產品及服務 ? 降低庫存投資 (成本 ) ? 提供足夠的和可靠的采購來源 ? 支持并滿足客戶需求 ?建立采購目標 、 戰(zhàn)略和計劃 ,并保證不斷的審查和改善 ?評估選擇適合的合作伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?供應商參與企業(yè)每月的預測 、 計劃流程 ?跟蹤監(jiān)測供應商表現(xiàn) ?確認采購數(shù)據(jù)的準確性 、 真實性以支持采購決策 采購目標 成功要素 醫(yī)院供應商選擇流程 簡介 選擇供應商的過程使采購部能夠回答以下問題 : ? 誰是潛在供應商 ? 對不同供應商應當采取何種策略 ? 如何從供應商名單中作進一步的篩選 ? 怎樣評估供應商反饋，以及怎樣選擇供應商 產品的采購策略 選擇辦法 或產品類別 潛在的供應商 ? 安全統(tǒng)計 ? 安全程序 ? 安全意識 ? 安全審計 ? 按時交貨 ? 生產周期 ? 交貨周期 ? 定貨周期 ? 服務反應 速度 ? 價格穩(wěn)定性 ? 庫存 JIT ? 相對采購價格 ? 最小訂單量 ? 額外費用 : 運費、關稅等 ? 支付條款 價格 /成本 ? 設計 研究 ,革新、新產品開發(fā)規(guī)劃 ? 該供應商是否有足夠的生產和配送能力滿足京東方現(xiàn)在和將來因業(yè)務擴充的采購需要 ? 財務能力 ? 物流集成度 ,生產 及 后勤和分 送 ? 發(fā)明 /改革 ? 地理位置 ? 廠房 及設備 ? 計劃 和安排靈活性 能力 ? 技術 管理服務 ? ISO 9000 狀況 ? 其分供應商的質量控制 ? 生產 返工 / 拒絕水平 ? 在 其 領域中 的產品性能 ? 公司執(zhí)照 ? 質量保證情況和售后服務 ? 顧客服務，如下訂單后跟蹤訂單的服務 ? 管理 團 對 經驗和承諾 ? 保修期 /懲罰 ? 勞 力 穩(wěn)定性和 培訓 的程序 ? 電子商務采購 ? 存貨：是否有良好的庫存管理保證庫存定期周轉 ? 降低成本計劃：是否致力于降低經營成本 ? 該公司的信譽，雇員的專業(yè)資格和技能 ? 過去與京東方集團合作的表現(xiàn)，或從別的客戶得來的信息 ? 財務狀況的穩(wěn)定性 供估應商評標準 應該從以下方面評估供應商 ,每一標準的實際權重應與該產品的采購戰(zhàn)略相關 質量 服務 其他 時間 安全 三、供應商績效管理 業(yè)務戰(zhàn)略 關鍵 、 成功因素 團隊的表現(xiàn) 行業(yè)比較 交易表現(xiàn) 客戶 績效目標 滿意度調查 績效管理 供應商 維修質量 費用 流程 外部 / 全球行業(yè)比較 定量 定性 供應商績效管理內容及目標 供應商績效管理是測量和評估供應商的表現(xiàn) ，主要包括 : ? 獲得持續(xù)的績效改進 ,包括成本 、 質量和交貨各方面 ,績效目標是每年經過與供應商相互協(xié)定的而建立的 。 ? 鼓勵 供應商檢查內部運作并不斷改善企業(yè)本身的流程 。 ? 根據(jù) 內部的信息來源和供應商意見反饋，建立績效等級評估系統(tǒng) 。 ? 不斷與供應商進行信息交流與共享機制 ,建立雙贏的供應關系 制訂績效 測量指標 評估績效差距 差距改進優(yōu)先化 達成共識 計劃改變 實施改變 評估 完成狀況 重新審核測量指標 供應商績效管理流程 ?～是一個循序漸進 ,不斷改善的過程 ?管理流程應從制定供應商管理績效測量指標開始 ,建立供應商績效測量的評分體系 ,由相關部門參與品質管理、財務、營運管理部等共同進行每周 /月的評估 ,與供應商討論評估結果 ,找出差距 ,并制定出改進計劃 ?監(jiān)督供應商實施改進計劃 ,并在適當時候給予幫助 ,評估其改進狀況 ,如在規(guī)定時間內仍達不到要求的 ,考慮淘汰舊有的供應商 ,選擇新的供應商 ?供應商的評估和績效改進過程是不間斷的、循環(huán)的過程 ,定期的與供應商之間關于產品及績效管理方面的溝通 (電話、郵件、定期訪問及會議 ),有助于改進供應商的管理 ?供應商考核的指標是根據(jù)醫(yī)院當年的整體計劃和采購目標制定出來的 ,應該每年進行重新核定 . 深圳市君合智聯(lián)企業(yè)管理咨詢有限公司 第五步 實施全面財務監(jiān)督：管控成本 財務管理 是醫(yī)院內部經營管理的中心環(huán)節(jié) 設備管理 勞動工資管理 營銷管理 質量管理 醫(yī)療管理 財務管理 科研管理 物資管理 醫(yī)院管理 ?財務管理的對象是資金的運動，財務管理是一種價值管理，滲透和貫穿于一切經營管理活動之中 ? 哪里有經濟活動，哪里就有資金運動，哪里就屬于財務管理的范圍，這就決定了各種經營活動和管理活動都與財務管理有著密切的關系 一、醫(yī)院全面預算 ——醫(yī)院成本管理的最高境界 ? 控制成本的最高境界，就是要把所有要發(fā)生的成扼殺在襁褓！ ? 凡事預則立，不預則廢。 ? 不要找借口不做預算 … 扁鵲的醫(yī)術 ? 零基預算：是 20世紀 50年代由美國德州電器公司提出并用于企業(yè)管理的。它要求管理者不管以前在某個項目上撥了多少款，以零為基數(shù)，重新認證企業(yè)和各部門的預算申請。 ? 零基預算假定公司正在做的都是合理的 零基思維：由國際聯(lián)合電腦公司（美國 CA公司，冠群）前 CEO王嘉廉提出，認為以前和現(xiàn)在做 的的不一定合理。 零基思維的顛覆性在于：以前的企業(yè)管理對企業(yè)的組織結構、行為模式等等，認為存在即合理?，F(xiàn)在， 只有合理才能存在。 它從企業(yè)存在的目的來認識企業(yè)、構思企業(yè)、組織企業(yè)，而不以企業(yè)及其組織的存在為天經地義。 醫(yī)院預算管理現(xiàn)狀與問題 法規(guī) 不完善 潛在風險 ? 對醫(yī)院全面預算管理進行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的 《 醫(yī)院財務制度 》 ，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務收支預算，對醫(yī)院的資產負債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預算報主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近 80%的醫(yī)院沒有編制預算，編制預算的醫(yī)院有 95%以上沒有經過當?shù)刎斦块T或主管部門的審核，醫(yī)院預算缺乏應有的嚴肅性和約束性。 ? 缺乏標準 ? 缺乏要求 ? 缺乏依據(jù) ? 醫(yī)院經營隨意性 醫(yī)院預算管理現(xiàn)狀與問題 潛在風險 ? 很多醫(yī)院管理者認為，預算管理方式只是一種向上級部門的申報與審批的過程，而非立足于醫(yī)院內部的管理和控制。因此，醫(yī)院編制的預算管理并不能在廣泛調研和遵循相應制度管理的前提下完成，而是應付了事，一味的遵循多要就能多給的原則，照搬、照抄其他企業(yè)、部門的申報預算。 ? 目前我國醫(yī)院的預算工作基本是財務部門根據(jù)上級部門規(guī)定的格式編報預算，年末將實際的支出與預算總量作對比，預算工作就算完成了。 ? 醫(yī)院資金支出也很少受預算的控制，因此預算管理形同虛設。我國的大部分醫(yī)院并沒有把預算當作一種管理的手段，認為各種紛繁細致的條例就是形式主義，能多申報，多審批才是實際。 ? 缺乏意識 ? 缺乏行為 ? 缺乏指導 ? 醫(yī)院經營隨意性 醫(yī)院預算管理現(xiàn)狀與問題 改進方向 ? 我國的醫(yī)療行業(yè)預算管理卻缺乏科學性和完整性。很多醫(yī)院沒有成立相應的管理部門，更無專人負責，導致整個管理體系的空談。各個醫(yī)院沒有專門的預算管理組織，僅以自身為主體，權責不分，劃分混亂，各個科室缺乏配合，審批、申報環(huán)節(jié)不清晰，預算完成與否、完成的程度如何，與各部門、各科室及醫(yī)院員工沒有直接關系，因此影響了預算目標的實現(xiàn)。 ? 良好的預算管理制度必須包括全面的管理體系和環(huán)節(jié)，必須建立健全的預算編制、審批、實施、調整、分析、考核等管理制度，這樣才能行之有效，立竿見影。 醫(yī)院預算管理現(xiàn)狀與問題 改進方向 1）認為預算是財務部門的業(yè)務，編制預算純屬財務行為，認為醫(yī)院全面預算就是財務人員根據(jù)上年度實際經營結果，結合明年相關因素，最終編制收入支出預算表。 2）預算編制方法單一?；旧隙疾捎脗鹘y(tǒng)的全面預算編制方法，即固定預算法、定期預算法和增（減）量調整預算法，且普遍存在上年完成數(shù) +增長率的模式，而現(xiàn)代全面預算編制方法如：彈性預算法、動態(tài)預算法、零基預算法等運用較少，而且預算程序缺乏效率。 3）預算編制過于松弛。