某咨詢中國城市設(shè)計西南分院某咨詢培訓動蕩期的企業(yè)增長盈利模式(編輯修改稿)
2025-01-22 20:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ? 能力和資源 ? 時間框架和直覺 ? 為達到既定目標的明晰的激勵理念 ? 一個強大、負責和明智的執(zhí)行總裁的領(lǐng)導 ? 管理層的業(yè)績與薪酬掛鉤 ? 必要時重組和替換管理層的意愿 方式： 系統(tǒng)收購 VS間歇性收購 最終結(jié)果：轉(zhuǎn)移 VS再定位 VS替換原始業(yè)務模型 新核心業(yè)務部門的組織結(jié)構(gòu)：整體 VS分離 技術(shù)的作用：有限的 VS決定性的 理念：轉(zhuǎn)向性 VS防御性 VS進攻性 公司轉(zhuǎn)型的幾個不同點 關(guān)鍵的成功要素 業(yè)務轉(zhuǎn)型成功的稀有性 研究表明只有 5%10%的成長型公司在過去 10年里對其核心業(yè)務進行了根本性 轉(zhuǎn)換或者重新定位。 再定位的幾個關(guān)鍵問題 ? 再定位的成功機會 ? 有關(guān)公司生命周期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和行業(yè)老大在經(jīng)濟大變革的潮流中地位喪失的概率足以證 明，重新定位一項強大的核心業(yè)務需要對市場做出迅速和靈敏的反應。 ? 一些曾經(jīng)行業(yè)領(lǐng)頭羊，在產(chǎn)業(yè)動蕩期后跌下了神壇。很多競爭者和新進入者利用這些企 業(yè)的遲緩和錯誤而獲得了成功。 ? 再定位的速度 ? 冗長繁雜的改革程序不能博得企業(yè)的組織焦點和注意力 ? 若對動蕩的反應速度過慢，將受到資本市場的懲罰。資本市場往往青睞于最先采取行動 的公司 ? 對動蕩的遲鈍反映會削弱企業(yè)的競爭力 ? 再定位的時機 ? 風險投資家的精英階層是否正資助某一公司，企圖沖擊你的核心業(yè)務的？ ? 是否有一些行業(yè)專家不斷對你的經(jīng)營模式提出越來越尖刻的問題？ ? 是否有一個競爭對手正在以驚人的速度從你公司銷售的邊緣地帶中獲取市場份額？ ? 是否有新的商業(yè)模式會對公司的競爭力產(chǎn)生削弱或威脅，而且正在被競爭對手采用？ ? 在價值鏈中是否存在一些一度被你公司視為重中之重的環(huán)節(jié)或步驟，現(xiàn)在已不足為 奇，已被眾多玩家所掌握？ ? 是否顧客的需求發(fā)生了新的變化？ ? 是否出現(xiàn)了對行業(yè)有重大影響的新技術(shù)？ ? 是否存在潛在的法律和規(guī)范性的變動，能夠?qū)驹诤诵臉I(yè)務領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生威脅， 或者使你的成長計劃中下一輪的必然業(yè)務擴張了受到削弱。 核心業(yè)務再定位矩陣 對核心業(yè)務 前線的沖擊 對核心業(yè)務進 行替代和重組 向新業(yè)務 界線轉(zhuǎn)移 新經(jīng)濟模式 傳統(tǒng)經(jīng)濟模式 核心業(yè)務再定位 新興業(yè)務再定位 核心業(yè)務再定位的方式理念與平衡關(guān)系 銷售公司 理念 通過外部孵化 建立合資公司 與風險投資 公司合作開 發(fā)新理念 與公司合伙人 合作開發(fā)新 理念 作為完全獨資 公司實施新 理念 建立一個公司 孵化器 建立能夠平行 向公司 CEO報 告的獨立單位 在同一部分內(nèi) 建立獨立單元 將公司理念 融入公司核心 分離 聯(lián)合 人才 可獲取 不可獲取 速度 /先發(fā)制人 1236個月 36個月 中立 不相關(guān) 關(guān)鍵的 資本 低運營率 高運營率 核心業(yè)務分拆 可控的 正面競爭的 支持合并 支持分立 核心業(yè)務再定位涉及到的平衡關(guān)系 再定位過程中幾條具有指導意義的規(guī)律 在沒有一套清晰的、管理層已取得共識的戰(zhàn)略性原則之前，不要進行核心業(yè)務轉(zhuǎn)型。 經(jīng)濟改革會產(chǎn)生什么影響？如何在市場中定位才能獲得最大競爭優(yōu)勢？對這些問題沒有形成一個統(tǒng)一認識之前，不要進行核心業(yè)務再定位。 探索所有的既能滿足原有核心業(yè)務整合的需要，又能滿足一個獨立的實體可達到的速度要求的結(jié)構(gòu)性方案。 從業(yè)務再定位工作一開始，就要充分調(diào)動管理層能力，利用各種管理辦法。 對再定位過程中固有的不確定性要有所認識，這種不確定性要求經(jīng)理人對核新業(yè)務的再定位再三斟酌，因為再定位或許需要防御性策略和診斷技術(shù)，以便不斷對“戰(zhàn)略儀表板”進行測量，進行中途
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