【文章內(nèi)容簡介】 分子公司 核心管理功能 集團(tuán)戰(zhàn)略管理 資產(chǎn)管理 集團(tuán)財務(wù)管理 財務(wù)監(jiān)控 收購、兼并 戰(zhàn)略制定與實施 本部財務(wù)管理 預(yù)算管理 公共關(guān)系 人才培養(yǎng) 法律事務(wù) 內(nèi)部審計 業(yè)務(wù)運營管理 資金管理 組織機構(gòu)管理 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略管理 資產(chǎn)管理 重大投、融資管理 重大資金管理 財務(wù)監(jiān)控 集團(tuán)預(yù)算管理 高管人才培養(yǎng)與輸出 法律事務(wù) 內(nèi)、外部審計 產(chǎn)業(yè)協(xié)同 公共關(guān)系 集團(tuán)戰(zhàn)略實施與控制 所屬資源協(xié)調(diào) 本部財務(wù)管理 本部預(yù)算 業(yè)務(wù)運營管理 集團(tuán)戰(zhàn)略管理 資產(chǎn)管理 投、融資管理 集團(tuán)財務(wù)管理 資金管理 經(jīng)營性財務(wù)管理 收購、兼并 公共關(guān)系 法律事務(wù) 內(nèi)、外部審計 營銷管理 市場開發(fā) 產(chǎn)業(yè)協(xié)同 經(jīng)營性采購 /物流管理 人事管理 業(yè)務(wù)運營 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 運營單元 決策中心 分子公司角色 財務(wù)控制模式 戰(zhàn)略控制模式 運營控制模式 集分權(quán)程度 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) 根據(jù)前述分析，按照集團(tuán)發(fā)展的要求，集團(tuán)對于分子公司的管控模式，應(yīng)該選擇以戰(zhàn)略控制為主的模式 集團(tuán)管控模式的確定 31 在確定 XX啤酒集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式的前提下，我們還必須堅持以下原則： ?1… 管控到位的原則 … ?2… 支持到位的原則 … ?3… 發(fā)揮整體優(yōu)勢的原則 … ?4… 反應(yīng)迅速的原則 … ?5… 實事求是的原則 … ?6… 有利于生產(chǎn)運營穩(wěn)定發(fā)展的原則 … 確定管控模式的原則 XX集團(tuán)具有 4項基本權(quán)利：資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)、人事決策權(quán)和財務(wù)監(jiān)控權(quán) 管 理 職 能 資本運作管理 產(chǎn)權(quán)交易管理 權(quán)利內(nèi)容： ?依照 《 公司法 》 ，決定或制訂權(quán)屬企業(yè)利益分配方案，并按全資、控股、參股子公司三種形式實行分類管理 ?獲取對權(quán)屬公司、業(yè)務(wù)及所有投資活動的投資收益 ?依法對所投資資產(chǎn)進(jìn)行資本運作和產(chǎn)權(quán)交易，實現(xiàn)收益 資產(chǎn)收益權(quán) 重大決策權(quán) 產(chǎn)權(quán)變動決策 重大投資決策 債權(quán)、股權(quán)、融資管理 融資擔(dān)保管理 權(quán)利內(nèi)容： ?權(quán)屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)變動決策 ?重大權(quán)益性投、融資活動決策 ?集團(tuán)自身重大活動的決策 XX集團(tuán)的權(quán)力（一） 32 管 理 職 能 33 管 理 職 能 管 理 職 能 權(quán)利內(nèi)容： ?任命或免除外派產(chǎn)權(quán)代表或股東代表，出任董事長、董事、監(jiān)事、高級管理人員 ?對企業(yè)高級管理層進(jìn)行激勵與約束 權(quán)利內(nèi)容： ?通過有效的內(nèi)部風(fēng)險控制管理與授權(quán)系統(tǒng)，保障投資收益與監(jiān)控經(jīng)營風(fēng)險 ?有效監(jiān)督資金使用、預(yù)算偏差、 人事決策權(quán) 財務(wù)監(jiān)控權(quán) 董事長、董事、監(jiān)事派出 高級人員任免 激勵與約束 重大資金、預(yù)算 風(fēng)險管理 集中化的金融服務(wù) 審計 XX集團(tuán)的權(quán)力（二） 34 業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 XX集團(tuán) 5項基本義務(wù) 資源整合 ?確定戰(zhàn)略方向 ?市場研究 ?產(chǎn)業(yè)市場定位 ?品牌建設(shè) ?外部并購、重組、整合 ?總結(jié)推廣成功經(jīng)驗 ?先進(jìn)技術(shù)推廣應(yīng)用 ?高級人才選拔、培養(yǎng)與激勵 ?績效管理 ?企業(yè)文化輸出 ?品牌建設(shè)和分享 ?資金資源共享 ?信息資源共享 ?人力資源共享 ?政府與公共關(guān)系處理 ?市場協(xié)同 ?生產(chǎn)協(xié)同 ?研發(fā) /技術(shù)協(xié)同 ?信息知識協(xié)同 ?業(yè)務(wù)整合 ?人才配置 ?資產(chǎn)重組 ?債務(wù)重組 ?企業(yè)并購 XX集團(tuán)的義務(wù) 35 基于以上原則、權(quán)力和義務(wù)，我們的思路是： 整體思路 ?鑒于當(dāng)前人力資源狀況和部分區(qū)域及分子公司具體情況，按照平穩(wěn)過渡的原則成立華東公司、西南公司、 XX公司三個虛擬區(qū)域公司，湖南國人劃歸 XX公司管轄、廣西柳州劃歸西南公司管轄。 ?以安徽作試點，嘗試省實體公司的模式，由省公司代理集團(tuán)行使出資人權(quán)利。 ?以江蘇、湖南為試點進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)移，即以省為單位選擇一家骨干企業(yè)（江蘇的天目湖、湖南的國人），將省內(nèi)其他分子公司集團(tuán)持有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給這家骨干企業(yè)，使其他分子公司變成該骨干企業(yè)的子公司，該骨干企業(yè)視同省公司。今后該省內(nèi)的兼并整合以省公司名義完成。 ?在條件許可的情況下，四川、 XX向安徽模式轉(zhuǎn)變；浙江、貴州、廣西向江蘇、湖南模式轉(zhuǎn)變。 ?在四川、 XX、安徽、湖南、江蘇率先開始營銷整和。 ?集團(tuán)整體把握戰(zhàn)略、市場策劃、品牌、資本運作、技術(shù)研發(fā)、技術(shù)改造、對外信息披露；企業(yè)兼并、改制、重組；年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、預(yù)算、資金、分子公司高層任免、省公司業(yè)績考核、分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子考核；重要物資招標(biāo)采購。 ?部分職能前移至區(qū)域公司，如：銷售、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、成本控制、指標(biāo)分解、績效考核、部分物資的采購、區(qū)域內(nèi)分子公司的協(xié)調(diào)配合； 36 ?逐步成立實體省公司取代過渡虛擬區(qū)域公司，在不增加管理層級的前提下，職能繼續(xù)前移至省公司。 ?外派財務(wù)總監(jiān)制度不變，同時省公司設(shè)置審計監(jiān)察處，對省公司、分子公司各種規(guī)章制度的執(zhí)行情況、各項費用支出情況進(jìn)行監(jiān)督和稽查。由集團(tuán)審計監(jiān)察部直接任免，在職能前移、權(quán)力前移的同時加強總部的監(jiān)控力度。 ?更換現(xiàn)分子公司法人，原則上由區(qū)域公司總經(jīng)理兼所轄分子公司董事長。 ?以下區(qū)域公司組織機構(gòu)設(shè)計針對區(qū)域公司，省公司成立后的職能設(shè)計參照區(qū)域公司。 ?貴州、廣西在沒有其他省內(nèi)分子公司的情況下，不單獨設(shè)立省公司組織機構(gòu)，集團(tuán)視其為省公司直接管理。 ?現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司在沒有得到合并許可的情況下，對外兩塊牌子，財務(wù)獨立核算；對內(nèi)視同合并，設(shè)立一套組織機構(gòu)，職能部門可分屬集團(tuán)公司或股份公司，薪酬、績效考核按同等待遇。 ?鑒于天島公司所處地理位置及產(chǎn)品市場狀況，建議整合至江蘇公司，安徽公司以皖南四企業(yè)為基礎(chǔ)整合。 （續(xù)） 37 三級管理模式 天島公司 廬江公司 九華山公司 含山公司 古泉公司 天目湖公司 鹽城公司 鎮(zhèn)江公司 大梁山公司 之江公司 紹興公司 集團(tuán)總部 XX公司 華東公司 XX新老廠 石柱公司 合川公司 梁平公司 萬州公司 永川公司 綦江公司 湖南國人 嘉威公司 過渡狀態(tài) 西南公司 成都勃克 西昌公司 攀枝花公司 巴中公司 宜賓公司 六盤水公司 柳州公司 38 集團(tuán)總部 XX新老廠 石柱公司 合川公司 梁平公司 萬州公司 永川公司 綦江公司 嘉威公司 未來狀態(tài) XX公司 貴州公司 四川公司 安徽公司 廣西公司 湖南公司 江蘇公司 浙江公司 紹興公司 之江公司 大梁山公司 天目湖公司 鹽城公司 鎮(zhèn)江公司 天島公司 常德公司 永州公司 澧州公司 柳州公司 九華山公司 古泉公司 含山公司 廬江公司 六盤水公司 XX新老廠 石柱公司 合川公司 梁平公司 萬州公司 三級管理模式（一） 集團(tuán)總部職能部門設(shè)置 華東公司 西南公司 中南公司 企業(yè)管理部 資產(chǎn)部 營銷部 采購部 辦公室 審計監(jiān)察部 技術(shù)質(zhì)量部 人力資源部 工會 黨群工作部 財務(wù)部 工會主席 財務(wù)副總 總經(jīng)理 董事會 董事長 黨委 副總 董事會辦公室 副總 監(jiān)事會 總部機構(gòu)設(shè)置 39 技術(shù)中心 副總 總經(jīng)理 運營總監(jiān) 生產(chǎn)運營處 技術(shù)質(zhì)量處 財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)處 營銷總監(jiān) 營銷中心 辦公室 企業(yè)管理 處 審計監(jiān)察 處 40 區(qū)域公司機構(gòu)設(shè)置 除浙江以外，其他分子公司以省為單位開始銷售整， 根據(jù)區(qū)域設(shè)立不同的銷售部，銷售人員統(tǒng)一管理； 41 集團(tuán)職能部門職責(zé)（一） 詳見部門職責(zé)匯編 人力資源部 派出董事、董事長、監(jiān)事的管理 區(qū)域公司高層、分子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的派出 區(qū)域公司高層、分子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的薪酬管理 區(qū)域公司高層、分子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績考核、能力、素質(zhì)測評 招聘管理制度、培訓(xùn)管理制度、用工制度的 編制和檢查。 區(qū)域公司、分子公司工資總額的管理 人才庫的建立 集團(tuán)本部的人力資源管理工作 42 集團(tuán)職能部門職責(zé)（二） 詳見部門職責(zé)匯編 資產(chǎn)部 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略管理 集團(tuán)中長期投資規(guī)劃 集團(tuán)投資預(yù)算管理 集團(tuán)資產(chǎn)狀況管理 并購、投資管理 并購、新建、改建、擴建、技改、大修的立項、組織協(xié)調(diào)及驗收接管 新建、擴建、改建設(shè)備采購和施工的招標(biāo)工作 資本運營監(jiān)管和風(fēng)險管理 產(chǎn)權(quán)交易管理 投資收益管理 43 集團(tuán)職能部門職責(zé)（三） 詳見部門職責(zé)匯編 企業(yè)管理部 年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的組織編制、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的下達(dá) 生產(chǎn)統(tǒng)計 銷售統(tǒng)計 部門職責(zé)的建立 制度、流程的建立、管理與考核 組織績效考核 信息的收集、分類、整理匯總，提供決策支持 生產(chǎn)安全和勞動保護(hù)管理 信息系統(tǒng)的建立與維護(hù) 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護(hù) 44 集團(tuán)職能部門職責(zé)（四） 詳見部門職責(zé)匯編 營銷部 集團(tuán)營銷戰(zhàn)略管理 銷售指標(biāo)的分解與統(tǒng)計 銷售工作檢查 集團(tuán)形象的統(tǒng)一塑造 品牌戰(zhàn)略的制定與品牌管理工作 廣告、對外宣傳 市場調(diào)研、市場信息的收集工作 銷售政策、銷售活動的審批 銷售費用的審批 售后服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)的制定和檢查 財務(wù)部 集團(tuán)財務(wù)管理體系的設(shè)計 預(yù)算管理體系的制定 組織編制年度財務(wù)預(yù)算 財務(wù)信息統(tǒng)計與管理 財務(wù)評價 /考核與風(fēng)險預(yù)警 經(jīng)營成本監(jiān)控 稅務(wù)籌劃 統(tǒng)一資金平臺的搭建 融資管理