【文章內(nèi)容簡介】 源性壁壘；潛在進(jìn)入者獲取行業(yè)核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構(gòu)成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者偏好也會構(gòu)成進(jìn)入壁壘。 企業(yè)行為 (Conduct)企業(yè)行為是市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進(jìn)入者施加壓力從而影響市場結(jié)構(gòu)。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價格銷售任何數(shù)量的產(chǎn)品。 經(jīng)營績效 (Performance) 經(jīng)營績效是指特定市場結(jié)構(gòu)下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、成本、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進(jìn)入等方面達(dá)到的狀態(tài)。麥肯錫對 SCP的理解The SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE anizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more plete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry.SCP模型在產(chǎn)業(yè)態(tài)勢分析是由兩個主要作用。首先，它提供了一個 MECE結(jié)構(gòu)框架去收集和分析歷史數(shù)據(jù)以便你的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Ξ?dāng)前產(chǎn)業(yè) S、 C和 P有更完整的理解。其次，在給定的現(xiàn)在或?qū)淼臎_擊條件下，它能夠提供產(chǎn)業(yè)中 S、 C和 P未來變化的假設(shè)。SCP provides MECE anizing framework?Identifies key issues?Highlights information gaps?Creates understanding of links between S, C, and PSCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industry?Initial impact on S?Resultant impact on C?Ultimate impact on P?Feedback effects競爭對手分析競爭對手分析工具（ Competitor Analysis）是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進(jìn)行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計(jì)競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。 現(xiàn)有直接競爭對手　客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細(xì)分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。因此不同競爭對手需要進(jìn)行不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。 新的和潛在的進(jìn)入者　現(xiàn)有直接競爭對手可能會因打破現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種： ? 進(jìn)人壁壘低的企業(yè)? 有明顯經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè)? 前向或后向一體化企業(yè)? 非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進(jìn)入將給其帶來財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)? 具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè) 競爭對手情報來源對競爭對手的信息進(jìn)行例行的、細(xì)致的、公開的收集是非常重要的基礎(chǔ)工作。競爭信息的主要來源包括以下幾部分： ? 年度報告 ? 競爭產(chǎn)品的文獻(xiàn)資料 ? 內(nèi)部報紙和雜志。這些通常是非常有用的，因?yàn)樗鼈冇涊d了許多詳細(xì)信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務(wù)單位描述，理念和宗旨的陳述，新產(chǎn)品和服務(wù)以及重大戰(zhàn)略行動等。 ? 競爭對手的歷史。這對了解競爭對手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細(xì)信息是有用的。 ? 廣告。從此可以了解主題，媒體選擇，花費(fèi)水平和特定戰(zhàn)略的時間安排。 ? 行業(yè)出版物。這對了解財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。 ? 公司官員的論文和演講。這對于獲得內(nèi)部程序細(xì)節(jié)、組織的高級管理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。 ? 銷售人員的報告。雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告提供了有關(guān)競爭對手、消費(fèi)者、價格、產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、配送等此類的第一手資料。 ? 顧客。來自顧客的報告可向內(nèi)部積極索要獲得，也可從外部市場調(diào)研專家處獲得。 ? 供應(yīng)商。來自供應(yīng)商的報告對于評價諸如競爭對手投資計(jì)劃、行動水平和效率等是非常有用的。? 證券分析師。行業(yè)研究也可能提供有關(guān)某一競爭對手在特定國家或地區(qū)的有用信息。 ? 雇傭的高級顧問?？梢怨蛡驈母偁帉κ帜抢锿诵莸墓芾砣藛T作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領(lǐng)域提供幫助時起到有效的決定性作用。? 管理咨詢專家。競爭對手分析數(shù)據(jù)庫對大量收集到的競爭對手資料應(yīng)建立完善的競爭對手分析數(shù)據(jù)庫，以便充分、及時地使用。應(yīng)當(dāng)收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容： ?競爭對手或潛在競爭對手的名字 ?競爭對手作業(yè)場所的數(shù)量和位置 ?每個單位的人員數(shù)量和特征 ?競爭對手組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細(xì)情況 ?產(chǎn)品和服務(wù)范圍情況，包括相對質(zhì)量和價格 ?按顧客和地區(qū)細(xì)分的市場詳情 ?溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 ?銷售和服務(wù)組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責(zé)任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 ?市場 (包括重要客戶需求的確認(rèn)與服務(wù) )的詳情，顧客忠誠度估計(jì)和市場形象 ?顧客忠誠度的估計(jì)和相對市場形象 ?有關(guān)研發(fā)費(fèi)用、設(shè)備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理復(fù)蓋區(qū)域 ?有關(guān)作業(yè)和系統(tǒng)設(shè)備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產(chǎn)出效率評價、資本密集度和重置政策 ?重要顧客和供應(yīng)商的詳情 ?職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎懲政策 ?在競爭對手組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情 ?控制、信息和計(jì)劃系統(tǒng)的詳情 利用這個數(shù)據(jù)庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰(zhàn)略行動，并提出指導(dǎo)客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。 競爭對手戰(zhàn)略分析要評價主要競爭對手的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和評價。大多數(shù)大客戶都是多元化經(jīng)營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進(jìn)行評價：（ 1）職能戰(zhàn)略分析。競爭對手的每一個業(yè)務(wù)的主要職能戰(zhàn)略都必須確認(rèn)和評價。 營銷職能 生產(chǎn)職能 研發(fā)職能（ 2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析 　　對每個競爭對手，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對其進(jìn)行分析和評價，以便看清在競爭對手的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務(wù)適合哪一個部分。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務(wù)單位的作用、它的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機(jī)遇、領(lǐng)導(dǎo)的地位，以及業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)等。 　　每個業(yè)務(wù)在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。 可能影響業(yè)務(wù)單位行為的問題有： 整個集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的評價，增長能力和股東期望增長率，關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點(diǎn)； 戰(zhàn)略關(guān)鍵決策者尤其是客戶領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和期望； 歷史上對競爭性行為的反應(yīng)； 對競爭對手的信心和期望。職能戰(zhàn)略分析營銷戰(zhàn)略 ?相對于自己的產(chǎn)品／服務(wù)策略，競爭對手采用了什么樣的策略 ? ?自己的產(chǎn)品 /市場顧客細(xì)分市場的規(guī)模有多大 ?在服務(wù)的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的 ? ?每種產(chǎn)品 /服務(wù)的細(xì)分市場的增長如何 ?細(xì)分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的 ?市場細(xì)分的集中程度和趨勢怎樣的 ? ?每個競爭對手的產(chǎn)品／服務(wù)線戰(zhàn)略是什么 ?是全線戰(zhàn)略還是獨(dú)辟蹊徑市場戰(zhàn)略 ? ?每個競爭對手對新型服務(wù)采取什么策略？ ?每個競爭對手的相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量 ? ?每個競爭對手在產(chǎn)品／服務(wù)線上或顧客細(xì)分市場上的定價策略是什么 ? ?每個競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么 ? ?競爭對手是如何服務(wù)于每個產(chǎn)品細(xì)分市場的 ? ?每個競爭對手的明顯營銷目標(biāo)是什么？ ?競爭對手對市場變化的反應(yīng)速度如何？ ?競爭對手的營銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的 ?在過去，職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ? 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略 ?每個競爭對手的生產(chǎn)／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? ?它們之間是如何比較的 ?每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的 ? ?它們的估計(jì)生產(chǎn)能力是多少 ?生產(chǎn)能力利用率如何 ? ?債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運(yùn)資本各有多少 ? ?每個單位有多少人 ?工資水平如何 ?相對生產(chǎn)力是怎樣的 ?向客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的銷售有多少 ?接受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的供應(yīng) ? ?采用了什么樣的激勵制度／報酬制度 ? ?什么樣的服務(wù)需要外包 ?外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？ ?每個競爭對手的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的 ?生產(chǎn)／作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ? ?每個競爭對手應(yīng)變市場變化的靈活性如何 ?每個競爭對手對市場變化作出反應(yīng)的速度有多快 ? 職能戰(zhàn)略分析研究和開發(fā)戰(zhàn)略 ?新的服務(wù)在何處開發(fā) ? ?預(yù)計(jì)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是多少 ?這是怎樣比較的 ?又是如何變化的 ? ?研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人 ? ?每個競爭對手近期新產(chǎn)品引進(jìn)和專利的記錄如何 ? ?每個競爭對手對革新作出反應(yīng)的速度如何 ?做出的反應(yīng)一般有哪些 ? ?與行業(yè)平均水平相比競爭對手的增長率怎樣 ? ?是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)張 ? ?現(xiàn)金和營運(yùn)資本的管理如何 ? Core Competence　 1990年，美國著名管理學(xué)者 加里 ?哈默爾 和 普拉哈拉德 的核心競爭力（ Core Competence）模型是一個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的核心力量。 　他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。 　企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨(dú)特能力。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（ Insideout Corporate Strategy）　傳統(tǒng)的自外而內(nèi)（ Outsidein）戰(zhàn)略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費(fèi)者置于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)流程的出發(fā)點(diǎn)上。 核心競爭力理論恰好與其相反，認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以 低成本、并以超過對手的速度構(gòu)建核心競爭力 。核心競爭力能夠造就料想不到的產(chǎn)品。競爭優(yōu)勢的真正源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術(shù)和生產(chǎn)技能的能力，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調(diào)整適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應(yīng)用型的知識、技能和態(tài)度的各種不同組合。 　　 Hamel和 Prahalad在《企業(yè)核心競爭力》（ The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。 根據(jù)他們的觀點(diǎn)，把戰(zhàn)略事業(yè)單元（ SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。 Hamel和 Prahalad認(rèn)為，應(yīng)該圍繞共享的競爭核心來構(gòu)建企業(yè)。SBU的設(shè)置必須要有助于強(qiáng)化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 企業(yè)的中心部門如財(cái)務(wù)不應(yīng)該作為一個獨(dú)立層面，它要能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構(gòu)建增加價值。核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)有四個： 　 1. 價值性。 這種能力首先能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 　 2. 稀缺性。 這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 　 3. 不可替代性。 競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 　 4. 難以模仿性。 核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。 核心競爭力識別工具如圖所示，它可以幫助我們認(rèn)識企業(yè)自身所蘊(yùn)涵的核心競爭力。方法很簡單：企業(yè)的內(nèi)部資源中 “與競爭對手相似的或比較容易模仿的 ”就屬于 一般的必要資源 ， “比競爭對手好的或不容易模仿的 ”就屬于企業(yè) 獨(dú)一無二的資源 。在企業(yè)的能力中與 “競爭對手相似的或比較容易模仿的 ”就是一般的基本能力 ；而 “比競爭對手好的或不容易模仿的 ”能力就是 企業(yè)的核心競爭力 了。 +企業(yè)在識別核心競爭力時，需要區(qū)別資源和能力這兩個概念 。如果企業(yè)具有非常獨(dú)特的價值資源，但是企業(yè)卻沒有將這一資源有效