【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 券投資– 實(shí)際收到的分期付息長(zhǎng)期債權(quán)投資利息，沖減已計(jì)的應(yīng)收利息；實(shí)際收到的一次還本付息債權(quán)利息，沖減長(zhǎng)期債權(quán)投資的賬面價(jià)值。? 長(zhǎng)期債權(quán)投資損益的確認(rèn)– 按債權(quán)面值取得的投資，在債權(quán)持有期間按期計(jì)提的利息收入扣除攤銷的債權(quán)費(fèi)用，卻認(rèn)為當(dāng)其投資收益。長(zhǎng)期債券投資– 溢價(jià)或折價(jià)取得的債權(quán)投資，在債權(quán)持有期間按期計(jì)提的利息收入，經(jīng)調(diào)整溢價(jià)或折價(jià)及攤銷的債權(quán)費(fèi)用后的金額，確認(rèn)為當(dāng)期投資收益。– 到期收回或未到期提前處置的債權(quán)投資，實(shí)際取得的價(jià)款與其賬面價(jià)值（包括賬面攤余價(jià)值、計(jì)提的減值準(zhǔn)備）及已計(jì)入應(yīng)收項(xiàng)目的債券利息后的差額，確認(rèn)收到或處置當(dāng)期的收益或損失。目錄? 公司并購(gòu)重組的基本思路? 長(zhǎng)期股權(quán)投資? 企業(yè)購(gòu)并中的人力資源問題? 通過收購(gòu)而增長(zhǎng)：再考察? 案例介紹重視企業(yè)核心人員? 如果企業(yè)核心人員在購(gòu)并后感覺到自己被排擠在圈外，他們就會(huì)開始精心準(zhǔn)備簡(jiǎn)歷。? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們知道，由于購(gòu)并，你的員工獎(jiǎng)不知道自己是否還有這份工作。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)，他的工作表現(xiàn)如何被評(píng)估。通常，骨干分子會(huì)在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時(shí)候，收到獵頭的電話，無(wú)一級(jí)別可以幸免。購(gòu)并交易最在價(jià)值的核心因素? 長(zhǎng)期以來(lái)，購(gòu)并帶來(lái)的法律、財(cái)務(wù)以及企業(yè)運(yùn)作方面的問題受到了極大的關(guān)注。而今，參與了收購(gòu)兼并活動(dòng)的經(jīng)理們意識(shí)到，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如何在企業(yè)變更時(shí)處理好人事問題，才是使購(gòu)并交易為企業(yè)帶來(lái)最大價(jià)值的核心因素。? 人力問題也是購(gòu)并失敗的主因。? 最好的辦法是進(jìn)行雇員挑選。購(gòu)并的形式有四種維持獨(dú)立日常運(yùn)作；接管法，好收購(gòu)方接管被收購(gòu)公司；雙方公司地位平等的合并；革新法，購(gòu)并后成立新公司。如果公司決定仍舊各自獨(dú)立運(yùn)作，事情基本保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來(lái)的公司的崗位上，那么，當(dāng)務(wù)之急是澄清和確定高層經(jīng)理的位置。人是關(guān)鍵因素資料來(lái)源： 19981999年對(duì)巴西、中國(guó)、香港、菲律賓、新加坡、韓國(guó)和美國(guó) 190家公司的調(diào)查真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種購(gòu)并方式? 在接管理法中，通常作法是收購(gòu)方的管理層繼續(xù)留任。? 雙方地位平等的合并中，每一個(gè)職位，都要對(duì)雙方公司有關(guān)員工進(jìn)行評(píng)估，采用 “優(yōu)者勝出 ”的解決方案。在變革法中亦是如此，采用 “最優(yōu)者勝出 ”的方法。? 重要的員工在購(gòu)并后的不安定期很容易受到外界誘惑 —— 甚至在你沒來(lái)得及發(fā)現(xiàn)誰(shuí)是重要人才時(shí)，他們已消失了。? 如果購(gòu)并的目的是尋找企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營(yíng)效率，人員的整合應(yīng)該推遲。人員篩選的四種方式? 新頭目法? 雙主制對(duì)每一業(yè)務(wù)塊兩家公司都各派出一名負(fù)責(zé)人，共同組建新的隊(duì)伍。? 第三方評(píng)介由中立的第三方機(jī)構(gòu)，通常是獵 頭公司，采用面試和 360度反饋的方式對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估，然后向各個(gè)決策人做出推薦。? 揭榜法在兩家公司內(nèi)部對(duì)所有空缺職位公開招聘，任何員工都可申請(qǐng)。這種方式讓埋沒的管理人才脫穎而出。但是，致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司，認(rèn)為員工發(fā)展是具有延續(xù)性，傾向于提升原先計(jì)劃培養(yǎng)的員工。員工篩選程序典型作法是，先搭建新的組織結(jié)構(gòu)框架，之后安排人員。人員的安排從首席行政長(zhǎng)官下一級(jí)開始，一層層地住下安排。用 “優(yōu)者勝出 ”方式選定首席行政長(zhǎng)官之下三級(jí)管理層，時(shí)間是 1824周。然后花 816周選定其余各級(jí)別人員（簡(jiǎn)單的收購(gòu)行為用 12個(gè)月就可全部完成，復(fù)雜的變革式購(gòu)并需要數(shù)月，甚至更長(zhǎng)時(shí)間）。在購(gòu)并過程中要遵守時(shí)間表，但也不要排除存在突破性進(jìn)展和膠著狀態(tài)的可能性。抓住關(guān)鍵人才在購(gòu)并，你遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，即使購(gòu)并過程進(jìn)展迅速，在完成之前，員工已變得焦慮，甚至焦灼不安。所以關(guān)鍵的一點(diǎn)是，在購(gòu)并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。理想的作法是，在購(gòu)并消息公開化之前就做到這點(diǎn)。抓住關(guān)鍵人才根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵(lì)員工不跳槽，何時(shí)以及采取何種手段挽留住他們，誰(shuí)對(duì)員工的穩(wěn)定負(fù)有直接責(zé)任。再次招聘矩陣設(shè)立指導(dǎo)原則員工篩選過程要包括一份闡述篩選指導(dǎo)原則和措施的聲明。這份聲明能監(jiān)督篩選過程標(biāo)準(zhǔn)一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價(jià)值觀。選出最適合的人才，將兩家的強(qiáng)項(xiàng)轉(zhuǎn)變成公司的資本。篩選會(huì)嚴(yán)格基于 “能者得之 ”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)是否符合職位要求而定。政治傾向和年齡不影響決定。由首席行政長(zhǎng)官、人事部負(fù)責(zé)人和其余高層經(jīng)理組成的委員會(huì)將審核引起爭(zhēng)議的決定。設(shè)立指導(dǎo)原則員工篩選過程要包括一份闡述篩選指導(dǎo)原則和措施的聲明。這份聲明能監(jiān)督篩選過程標(biāo)準(zhǔn)一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價(jià)值觀。新機(jī)構(gòu)的經(jīng)理不會(huì)通過按比例在兩家公司中分派的方式選定。但是，如果超過 65%的新公司經(jīng)理職位由一家公司的員工擔(dān)任，上文所提及的委員會(huì)會(huì)需加以審核。只有在通過內(nèi)部篩選仍無(wú)法找到合適人選的情況下，才可以開始從外界招聘。不可考慮讓那些落其現(xiàn)任職位的員工擔(dān)任低一級(jí)的職位。金錢激勵(lì)是重要的事先估算用于留住員工的費(fèi)用十分重要，這類費(fèi)用大約使購(gòu)并的交易費(fèi)用上漲 5%—10% ，足以使交易無(wú)法完成。有吸引力的金錢激勵(lì)能夠維持員工的工作表現(xiàn)，并留住關(guān)鍵人才。決竅是不能付得過多或過少。當(dāng)你極力留住員工并激勵(lì)他們士氣時(shí)，最重要的一點(diǎn)是考慮所謂的遣散費(fèi)。這些費(fèi)用可以分期分批支付。金錢激勵(lì)是重要的如果嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碜黠L(fēng)造成整合期偏長(zhǎng)，留住被收購(gòu)方的核心員工就會(huì)分外困難。這種情形下，對(duì)個(gè)人、或者特定團(tuán)隊(duì)的部分員工，需要增加激勵(lì)報(bào)酬，同時(shí)還應(yīng)該公開保證這些人在一段時(shí)期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧凸ぷ鞯陌踩?。在完成?duì)重要員工的挽留和激勵(lì)后，工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到如何處理人員的遣散。最佳的長(zhǎng)期策略是擬定條件豐厚的合同終止補(bǔ)償條例。金錢激勵(lì)是重要的在兩家區(qū)域性公共事業(yè)公司的購(gòu)并過程中，被收購(gòu)方只有部分管理人士能夠由于企業(yè)控制權(quán)變更而享受到 “金色降落傘 ”的保護(hù)。為了鼓勵(lì)其余人離去，收購(gòu)方提供一纜子的補(bǔ)償計(jì)劃。而那些被要求留任的經(jīng)理們則收到了豐厚的現(xiàn)金和股票紅利。由于這些措施，留下來(lái)的員工和經(jīng)理們感到，他們將來(lái)會(huì)受到公平待遇。保持溝通交流購(gòu)并展開后，經(jīng)理們經(jīng)常會(huì)不情愿與被購(gòu)并方的關(guān)鍵員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者的許多問題。但是不見面可能會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。那些沒有參與購(gòu)并過程的關(guān)鍵員工，如果被告知也是相關(guān)職位的候選人，并且得到保證不會(huì)受到排擠，那么他們離開的可能性就會(huì)下降。如果他們感覺不在圈內(nèi)，他們可能就會(huì)忙著一別處尋求職業(yè)發(fā)展的安全。目錄? 公司并購(gòu)重組的基本思路? 長(zhǎng)期股權(quán)投資? 企業(yè)購(gòu)并中的人力資源問題? 通過收購(gòu)而增長(zhǎng)：再考察? 案例介紹使被收購(gòu)的公司運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)成功的公司收購(gòu)者和融資者采取了以下 7項(xiàng)重要的經(jīng)營(yíng)方針：堅(jiān)持富于創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。若物色不到合適的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就別收購(gòu)。給予最高層經(jīng)理人員以巨大激勵(lì)。將報(bào)酬與現(xiàn)金流量的變化相聯(lián)系。推進(jìn)變革的步伐。促使所有者、管理者和董事會(huì)之間保持動(dòng)態(tài)關(guān)系。雇用最優(yōu)秀的收購(gòu)專家。堅(jiān)持富于創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略自本世紀(jì) 80年代初期以來(lái)，除一些引人注目的杠桿收購(gòu)公司外，另有 2200多家類似的公司，它們?cè)诮?jīng)營(yíng)方法上發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變已給它們帶來(lái)了正收益。在成功的收購(gòu)中，創(chuàng)造價(jià)值的最大源泉是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而不是融資的杠桿作用、市場(chǎng)時(shí)機(jī)或行業(yè)選擇。富于創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可使收購(gòu)者在美國(guó)食品和飲料等競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的行業(yè)中取勝。若物色不到合適的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就別收購(gòu)65%以上的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，管理才能是創(chuàng)造價(jià)值的最重要工具。收購(gòu)者確信，他們可以通過以下三種方式得到合適的經(jīng)理人員：評(píng)估現(xiàn)有的經(jīng)理人員在企業(yè)內(nèi)尚未擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人中尋找經(jīng)理人員雇用企業(yè)外的專業(yè)人士若物色不到合適的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就別收購(gòu)成功的收購(gòu)者在物色企業(yè)外的專業(yè)人士時(shí)，常把注意力集中在大公司的杰出領(lǐng)導(dǎo)者身上。不過， 一旦未達(dá)到經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，成功的收購(gòu)者便毫不遲疑地更換經(jīng)理人員。融資收購(gòu)者表現(xiàn)出的耐心要比公司收購(gòu)者小。給予最高層經(jīng)理人員以巨大激勵(lì)找到和激勵(lì)合適的經(jīng)理人員極為重要，許多成功的收購(gòu)者給予高級(jí)經(jīng)理人員很大比例的股權(quán)（通常為 10%—20%）。招聘新經(jīng)理人員時(shí)，激勵(lì)尤為重要。常常需要有巨大發(fā)展可能性，才能引誘杰出的經(jīng)理人員脫離以前風(fēng)險(xiǎn)較小的舒適工作。以往有關(guān)收購(gòu)的調(diào)查告訴我們，被收購(gòu)公司的總經(jīng)理通常持有本公司 %的股票，而上市公司的總經(jīng)理可能平均只持有 %的股票。給予最高層經(jīng)理人員以巨大激勵(lì)經(jīng)理人員都被迫購(gòu)買相當(dāng)數(shù)量的股票，使其占個(gè)人資產(chǎn)的很大比例。持有的這種股票常被稱作 “痛苦股本 ”—— 以此確保經(jīng)理人員經(jīng)受不起失敗。股票并不是激勵(lì)經(jīng)理人員的唯一手段。還要有其他形式的報(bào)酬，如出名、在龐大的母公司內(nèi)有望晉升等，來(lái)使經(jīng)理人員感到值得承擔(dān)困難工作和冒風(fēng)險(xiǎn)。將報(bào)酬與現(xiàn)金流量的變化相聯(lián)系除了向經(jīng)理人員發(fā)行股票外，成功的收購(gòu)者還精心設(shè)計(jì)與現(xiàn)金流量變化聯(lián)系在一起的報(bào)酬計(jì)劃，以此激勵(lì)經(jīng)理人員。這種激勵(lì)性報(bào)酬可達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)：對(duì)當(dāng)前所作努力的獎(jiǎng)賞 —— 是承認(rèn)的表示，一種鼓勵(lì)；為經(jīng)理人員和所有者之間的交流提供了一種基礎(chǔ)，一種共同語(yǔ)言，從而使經(jīng)理人員在做日常經(jīng)營(yíng)決策時(shí)總把現(xiàn)金流量放心里。將報(bào)酬與現(xiàn)金流量的變化相聯(lián)系許多收購(gòu)者按行業(yè)的大致平均水平向經(jīng)理人員支付基本薪金，同時(shí)把相當(dāng)數(shù)量的總報(bào)酬與年度業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系在一起。他們估量哪些衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)營(yíng)業(yè)性現(xiàn)金流量的影響最大，然后確定需要付出努力才能達(dá)到的目標(biāo)。影響當(dāng)前現(xiàn)金流量的因素有手頭存貨、應(yīng)收帳款、單位增長(zhǎng)等；影響長(zhǎng)期現(xiàn)金流量的變量有新資本投資效益、市場(chǎng)份額的增加等，通常結(jié)合起來(lái)利用這兩種因素。將報(bào)酬與現(xiàn)金流量的變化相聯(lián)系這些衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，常寫入高級(jí)經(jīng)理人員的雇用合同中，對(duì)每一變量規(guī)定有明確的數(shù)字目標(biāo)。他們迫使各部門之間合作。銷售經(jīng)理不僅有收入目標(biāo)，而且還有利潤(rùn)目標(biāo)；制造部門經(jīng)理不公有流動(dòng)資本目標(biāo)，而且還有交貨目標(biāo)。推進(jìn)變革的步伐尋找機(jī)會(huì)時(shí)，時(shí)間是關(guān)鍵。創(chuàng)造價(jià)值所需采取的大多數(shù)行為是在收購(gòu)后的頭兩年內(nèi)采取的。無(wú)論是公開收購(gòu)者還是私下收購(gòu)者都認(rèn)為，推進(jìn)變革速度可刺激經(jīng)理人員和突出優(yōu)先項(xiàng)目，可使企業(yè)人員具有緊迫感而努力工作。促使所有者、管理者和董事會(huì)之間保持動(dòng)態(tài)關(guān)系成功的收購(gòu)者與大多數(shù)公司之間的關(guān)鍵性區(qū)別是經(jīng)理、董事和股東之間相互作用的水平。成功的收購(gòu)者不建立官僚式的多層管理結(jié)構(gòu)，而是創(chuàng)立扁平型組織。另一些成功的收購(gòu)者則被收購(gòu)的企業(yè)獨(dú)立于其他的經(jīng)營(yíng)單位，即使這種政策意味著無(wú)法利用潛在的協(xié)力效應(yīng)。他們認(rèn)為，賦予被收購(gòu)的企業(yè)高度自主權(quán)是至關(guān)重要的。促使所有者、管理者和董事會(huì)之間保持動(dòng)態(tài)關(guān)系80%以上的成功收購(gòu)者，都允許最高級(jí)經(jīng)理人員享有全部的最終經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，只要達(dá)到規(guī)定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。其余的收購(gòu)者則與被收購(gòu)的公司的最高經(jīng)理人員共同作出經(jīng)營(yíng)決策。特別是融資收購(gòu)者很少否決被收購(gòu)公司高層管理部門的決策，盡管他們享有控股地位。正如一位典型的融資收購(gòu)者指出的： “我們擁有母公司那樣的權(quán)力，但我們不那么愿意使用它。 ”促使所有者、管理者和董事會(huì)之間保持動(dòng)態(tài)關(guān)系最為成功的融資收購(gòu)者和公司收購(gòu)者常指派一個(gè)人負(fù)責(zé)溝通所有者和經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理之間的信息。這個(gè)人會(huì)深深卷入被收購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)決策，充當(dāng)其管理部門的顧問，特別是在收購(gòu)的頭半年至一年半期間。成功的收購(gòu)者還精心建立被收購(gòu)公司的董事會(huì)，把其成員限定為 5—7 名，通常包括被收購(gòu)公司的 1—3 名經(jīng)理。融資收購(gòu)者一般聘請(qǐng)外界人士充當(dāng)其在董事會(huì)的代表，以提供獨(dú)立的意見。雇用最優(yōu)秀的收購(gòu)專家公司收購(gòu)者未雇用融資收購(gòu)者雇用的那種人員是否有所損失？雖然不能直接檢驗(yàn)這一假設(shè)，但我們對(duì)這兩類收購(gòu)的程度和收益所作的分析表明，他們確實(shí)有所損失。融資收購(gòu)者 公司收購(gòu)者 雇用人員高學(xué)歷、技能嫻熟決策自主權(quán)和高報(bào)酬高級(jí)和低級(jí)職員均參與價(jià)格不菲年薪10—50 萬(wàn)美元只有高級(jí)經(jīng)理人員學(xué)歷低、經(jīng)驗(yàn)不豐富薪酬較少 快速晉升的前景 薪酬水平 激勵(lì)動(dòng)力 評(píng)估工作參與者如何進(jìn)行收購(gòu)活動(dòng)大多數(shù)公司可以從非協(xié)力性收購(gòu)活動(dòng)中獲利，不過，現(xiàn)金充裕的公司應(yīng)仔細(xì)思考從事活動(dòng)需要做多大程度的變革。根據(jù)自己的技術(shù)情況、組織結(jié)構(gòu)以及公司文化，它們?cè)趯?shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)做以下事情：發(fā)展公司內(nèi)部的收購(gòu)能力。利用外援。發(fā)展公司內(nèi)部的收購(gòu)能力這種方法最適合于這樣的公司，它們已具有適宜從事收購(gòu)活動(dòng)的心態(tài)和環(huán)境 —— 即充滿了進(jìn)取精神，致力于企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)采用了我們談到的許多重要經(jīng)營(yíng)方針。想要發(fā)展內(nèi)部收購(gòu)能力的公司需要篩選可能的收購(gòu)對(duì)象、組織安排復(fù)雜的交易以及有效地監(jiān)督管理被收購(gòu)的公司。此外還需要建立起具有自己特色的、以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。發(fā)展公司內(nèi)部的收購(gòu)能力設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的子公司。若某一公司的經(jīng)營(yíng)制度和文化有可能拒斥新收購(gòu)的公司，則我們建議在核心組織之外建立一個(gè)收購(gòu)集團(tuán)。許多多種經(jīng)營(yíng)或單一經(jīng)營(yíng)的公司，特別是那些權(quán)力高度集中的公司或有強(qiáng)烈自身文化傳統(tǒng)的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)這種方法最適合于他們。發(fā)展公司內(nèi)部的收購(gòu)能力一些公司若想模仿成功的收購(gòu)者的經(jīng)營(yíng)方針，則必須確信自己有或能夠?qū)W會(huì)必要的技能來(lái)在以上描述的原則范圍內(nèi)執(zhí)行獨(dú)立的收購(gòu)計(jì)劃。在不同時(shí)期，一些上市公司，建立起或分離出某些部門，賦予其足夠的自主性和靈活性，讓它們?cè)诠局鳡I(yíng)業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域從事投資活動(dòng)。利用外援一