【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 9 關(guān)鍵問(wèn)題二： 3年規(guī)劃可執(zhí)行性差， 1年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)量不高，預(yù)算與目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)完全協(xié)同 問(wèn)題 分析假設(shè) 計(jì)劃 1. 成員企業(yè) 3年規(guī)劃可執(zhí)行性差 。 2. 成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與總部戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同不足，設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)存在博弈現(xiàn)象； 3. 預(yù)算與目標(biāo)沒(méi)有完全聯(lián)系在一起 ,月度計(jì)劃與最初預(yù)算差別很大。 1. 高管頻繁變動(dòng)，存在短期經(jīng)營(yíng)思想； 2. 缺乏相對(duì)獨(dú)立、客觀和準(zhǔn)確的市場(chǎng) /行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)源； 3. 沒(méi)有將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合； 4. 經(jīng)營(yíng)者規(guī)劃與計(jì)劃能力有待提升； 5. 成員企業(yè)希望能夠提供更加簡(jiǎn)潔易用管理工具 30 關(guān)鍵問(wèn)題三： 部分績(jī)效指標(biāo) 很難考核，績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)聯(lián)系不緊密，缺乏績(jī)效檢討制度 問(wèn)題 分析假設(shè) 績(jī)效 1. 部分績(jī)效指標(biāo)很難考核 ； 2. 績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)聯(lián)系不緊密 ； 3. 缺乏績(jī)效 檢討 4. 成員企業(yè)對(duì)計(jì)劃和考核理解力和執(zhí)行力不夠。 1. 缺乏行業(yè)相關(guān)績(jī)效指標(biāo)積累； 2. 缺乏一定的績(jī)效溝通技能、方法和工具 3. 績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)已經(jīng)建立了流程接口，但是存在人為調(diào)整現(xiàn)象 31 變革切入點(diǎn) 優(yōu)化的思路 戰(zhàn)略傳導(dǎo) 明確戰(zhàn)略管理職能歸屬； 建立戰(zhàn)略傳導(dǎo)機(jī)制并明確溝通責(zé)任，并和考核 /任職掛鉤； 簡(jiǎn)化 /優(yōu)化指標(biāo)及結(jié)構(gòu)，成員企業(yè)與總部績(jī)效統(tǒng)一 績(jī)效檢討 確立績(jī)效談話制度，明確績(jī)效檢討模板； 確保自下而上數(shù)據(jù)真實(shí)傳遞。 基于風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡，系統(tǒng)分析和重點(diǎn)突破的要求，選擇戰(zhàn)略溝通與傳導(dǎo)、員工能力發(fā)展結(jié)合和績(jī)效面談作為解決問(wèn)題切入點(diǎn)。 公司高層領(lǐng)導(dǎo)作為變革驅(qū)動(dòng)力 同時(shí)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃及工作計(jì)劃流程與人力資源流程中相關(guān)職業(yè)通道相結(jié)合 戰(zhàn)略績(jī)效流程解決問(wèn)題的切入點(diǎn)及優(yōu)化思路 32 報(bào)告內(nèi)容 1. 項(xiàng)目進(jìn)展回顧 …………………………….……………..………..……..2 2. 對(duì)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解 ……….…………..…….…….5 3. 戰(zhàn)略與績(jī)效流程現(xiàn)狀分析 ………………………………....………..….18 4. 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的基本框架 ………………………………….…..31 5. 春節(jié)期間工作計(jì)劃 …………………………………………….........….89 頁(yè)碼 33 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評(píng)估工具 * 經(jīng)營(yíng)與績(jī)效指導(dǎo)書(shū) * 績(jī)效對(duì)談機(jī)制 * 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的總思路 34 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評(píng)估工具 * 經(jīng)營(yíng)與績(jī)效指導(dǎo)書(shū) * 績(jī)效對(duì)談機(jī)制 * 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的總思路 35 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的總思路 設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期 長(zhǎng)期 薪酬與激勵(lì) 戰(zhàn)略 績(jī)效監(jiān)控與評(píng)估 建立與戰(zhàn)略相 匹配的組織架構(gòu) 愿 景 使命 為了保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠得到有效執(zhí)行，必須依靠清晰、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃流程來(lái)保證戰(zhàn)略本身的可行性，并建立戰(zhàn)略－目標(biāo)－組織－績(jī)效－激勵(lì)的良性循環(huán)。而建立戰(zhàn)略傳到機(jī)制，確保有效溝通，則是上述循環(huán)得意順利進(jìn)行的有效保證。 36 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評(píng)估工具 * 經(jīng)營(yíng)與績(jī)效指導(dǎo)書(shū) * 績(jī)效對(duì)談機(jī)制 * 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的總思路 37 從戰(zhàn)略涉及的內(nèi)容看，集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）是目標(biāo)和手段的關(guān)系 集團(tuán)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 使命 / 愿景 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略步驟 資源配置原則 支撐和 服務(wù)職能 使命 /愿景 業(yè)務(wù)范圍 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略步驟 重大戰(zhàn)略舉措 競(jìng)爭(zhēng)策略 目標(biāo)與手段關(guān)系 影響與被影響關(guān)系 圖 例 ?取得共識(shí)并清晰表述的、書(shū)面的集團(tuán)戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略 （燃控股戰(zhàn)略）規(guī)劃的邏輯起點(diǎn)。 ?燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)戰(zhàn)略傳導(dǎo)的第一步。 計(jì)劃 / 預(yù)算 計(jì)劃 / 預(yù)算 38 從戰(zhàn)略實(shí)施的角度看，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）是集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 燃控股戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，解決燃控股如何在能源分銷(xiāo)領(lǐng)域創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 集團(tuán)戰(zhàn)略 是多元化企業(yè)戰(zhàn)略，主要考慮應(yīng)該進(jìn)入哪些行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以及如何管理各業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略： 每一項(xiàng)業(yè)務(wù)如何運(yùn)？ 集團(tuán)戰(zhàn)略： 應(yīng)該有什么業(yè)務(wù)？ 其它業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，解決各業(yè)務(wù)單元如何在所在行業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 集團(tuán)戰(zhàn)略能否真正實(shí)現(xiàn)，取決于各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略績(jī)效。 39 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評(píng)估工具 * 經(jīng)營(yíng)與績(jī)效指導(dǎo)書(shū) * 績(jī)效對(duì)談機(jī)制 * 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的總思路 40 通過(guò)嵌套式的流程把集團(tuán)戰(zhàn)略管理過(guò)程和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理過(guò)程連接起來(lái)，形成戰(zhàn)略管理的有機(jī)體系 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 略 評(píng) 估 戰(zhàn) 分 戰(zhàn) 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 略 制 定 戰(zhàn) 略 評(píng) 估 戰(zhàn) 略 環(huán) 境 與 析 監(jiān) 測(cè) 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 略 評(píng) 估 戰(zhàn) 戰(zhàn) 略 環(huán) 境 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理循環(huán) 集團(tuán)戰(zhàn)略 管理循環(huán) 按照戰(zhàn)略管理的層次分配戰(zhàn)略管理職能 41 例：在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略“兩下兩上”的互動(dòng)，確保戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性。 ?集團(tuán)確定各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)草案 ?各業(yè)務(wù)單元提交戰(zhàn)略規(guī)劃草案供集團(tuán)決策 ?由各業(yè)務(wù)單元提交可考核的計(jì)劃 /預(yù)算 ?匯總生成集團(tuán) /計(jì)劃預(yù)算，并向各業(yè)務(wù)單元下達(dá)績(jī)效指導(dǎo)書(shū) ? 集團(tuán)戰(zhàn)略不能脫離具體的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃流程必然交織在一起 ? 互動(dòng)過(guò)程本身就是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的重要組成部分 ? 達(dá)成一致比完成規(guī)劃更重要 集團(tuán)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 使命 / 愿景 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 戰(zhàn)略目標(biāo)草案 戰(zhàn)略步驟 資源配置原則 支撐和 服務(wù)職能 使命 /愿景 業(yè)務(wù)范圍 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略步驟 重大 戰(zhàn)略 舉措 競(jìng)爭(zhēng)策略 計(jì)劃 /預(yù)算 計(jì)劃 /預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo)決策 42 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評(píng)估工具 * 經(jīng)營(yíng)與績(jī)效指導(dǎo)書(shū) * 績(jī)效對(duì)談機(jī)制 * 戰(zhàn)略與績(jī)效流程優(yōu)化的總思路 43 唯有戰(zhàn)略、組織、流程和激勵(lì)四者互動(dòng)，才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行到位。而其中， 戰(zhàn)略傳導(dǎo)是關(guān)鍵的關(guān)鍵 ? 戰(zhàn)略的執(zhí)行需要組織中每一位員工的參與 ? 不能想當(dāng)然地認(rèn)為員工已經(jīng)理解并接受戰(zhàn)略 ? 準(zhǔn)確的傳導(dǎo)可以指導(dǎo)員工的行為和選擇 ? 同樣需要獲得合作伙伴的理解 為什么要傳導(dǎo)？ ? 一把手是戰(zhàn)略的布道者 ? 層層傳導(dǎo)，隔級(jí)負(fù)責(zé) ? 需要有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略傳導(dǎo)的組織和落實(shí) ? 戰(zhàn)略分解 ? 會(huì)議系統(tǒng) ? 考核與激勵(lì)體系 ? 內(nèi)外有別，上下有別 ? 戰(zhàn)略傳導(dǎo)從戰(zhàn)略制定的過(guò)程就已經(jīng)開(kāi)始 如何傳導(dǎo)？ 44 戰(zhàn)略傳導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)之一， 各級(jí)管理人員都應(yīng)承擔(dān)起戰(zhàn)略傳導(dǎo)之責(zé)，層層傳導(dǎo)戰(zhàn)略 受眾 責(zé)任人 VP 部門(mén)負(fù)責(zé)人 員工 總經(jīng)理 ?戰(zhàn)略意圖（決策會(huì)、務(wù)虛會(huì)、早餐會(huì)） ?集團(tuán)戰(zhàn)略（決策會(huì)、務(wù)虛會(huì)、集團(tuán)季度戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)、面談） ?上期戰(zhàn)略回顧、當(dāng)期戰(zhàn)略重點(diǎn)（每季） ?集團(tuán)戰(zhàn)略（規(guī)劃綱要宣貫會(huì)、集團(tuán)季度戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)） ?上期戰(zhàn)略回顧、當(dāng)期戰(zhàn)略重點(diǎn)（每季） ?集團(tuán)戰(zhàn)略（大會(huì)、郵件、內(nèi)部網(wǎng)、電話 ） ?上期戰(zhàn)略回顧、當(dāng)期戰(zhàn)略重點(diǎn)（每季） 副總經(jīng)理 // ?戰(zhàn)略意圖（例會(huì)、早餐會(huì)） ?集團(tuán)戰(zhàn)略、公司級(jí)規(guī)劃（部門(mén)規(guī)劃審批會(huì)、部門(mén)戰(zhàn)略總結(jié)會(huì)、務(wù)虛會(huì)、述職會(huì)） 部門(mén)負(fù)責(zé)人 // // ?集團(tuán)戰(zhàn)略、公司級(jí)規(guī)劃、部門(mén)規(guī)劃（部門(mén)會(huì)議） 45 按照組織結(jié)構(gòu)分解燃控股戰(zhàn)略，形成燃控股各部門(mén)工作計(jì)劃，是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的必要環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略行動(dòng) 1 戰(zhàn)略行動(dòng) 2 戰(zhàn)略行動(dòng) n 部門(mén)1 部門(mén)2 部門(mén)n …… ?活動(dòng) 1 ?活動(dòng) 2 ?活動(dòng) 5 ?活動(dòng) 6 ?活動(dòng) 3 ?活動(dòng) 4 ?活動(dòng) 7 ?活動(dòng) 8 ?活動(dòng) 11 ?活動(dòng) 12 ?活動(dòng) 9 ?活動(dòng) 10 部門(mén) 工作計(jì)劃 46 按照戰(zhàn)略管理的基本框架，建立完整的會(huì)議系統(tǒng)，是戰(zhàn)略傳導(dǎo)以及戰(zhàn)略評(píng)估的最佳途徑 召開(kāi)頻率 周 月度 季度 年度 年度 例會(huì) 班子例會(huì) 班子例會(huì) 運(yùn)營(yíng)例會(huì) 戰(zhàn)略回顧會(huì) 規(guī)劃及預(yù)算 審批會(huì) 分類(lèi) 戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng) 專(zhuān)題 不定期會(huì)議 務(wù)虛會(huì) 司慶 大會(huì) 專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)會(huì)議（人力資源、技術(shù)、安全等） 三位聯(lián)席會(huì) 干部培訓(xùn)會(huì) 其他 建立戰(zhàn)略傳導(dǎo)和戰(zhàn)略評(píng)估的例行會(huì)議系統(tǒng) 非定期會(huì)議是例會(huì)的必要、有效補(bǔ)充 47 按照戰(zhàn)略管理的基本框架，建立完整的會(huì)議系統(tǒng)，是戰(zhàn)略傳導(dǎo)以及戰(zhàn)略評(píng)估的最佳途徑（續(xù)） 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略執(zhí)行 與監(jiān)控 戰(zhàn)略評(píng)估 戰(zhàn)略改進(jìn) 集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃 燃控股 戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算草案 戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算 戰(zhàn)略研討會(huì) 燃控股董事會(huì) 審批年度計(jì)劃 /預(yù)算 季度運(yùn)營(yíng)例會(huì)，分析總體經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)與決策，評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行狀況 年度戰(zhàn)略回顧會(huì)，評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)并解決存在的問(wèn)題，確定下一階段工作重點(diǎn) 宣貫戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算 執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算 收集和整理 營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù) 班子月度例會(huì)，監(jiān)控經(jīng)營(yíng)情況和戰(zhàn)略執(zhí)行情況，關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策 分析并總結(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的差距和原因，制定相應(yīng)的解決方案 /行動(dòng)計(jì)劃 執(zhí)行相應(yīng)的解決方案 /行動(dòng)計(jì)劃以改進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果 年末進(jìn)入下一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié) 燃控股董事會(huì) 審批戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算 成員企業(yè) /職能部門(mén) 年度計(jì)劃 /預(yù)算 48 為使相關(guān)例會(huì)發(fā)揮戰(zhàn)略傳導(dǎo)、戰(zhàn)略評(píng)估的作用，需要清晰定義各類(lèi)會(huì)議的關(guān)注重點(diǎn)，并把會(huì)期與戰(zhàn)略管理進(jìn)程協(xié)調(diào)起來(lái) 月份 燃控股 集團(tuán)總部 動(dòng)員 大會(huì) 戰(zhàn)略規(guī)劃，確定 燃控股戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 / 預(yù)算草案 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 /預(yù)算 周例會(huì) 會(huì)議名稱(chēng) 重點(diǎn)解決的問(wèn)題 時(shí)間 參加人 主持人 本周工作總結(jié)，下周工作安排，工作協(xié)調(diào)。 每周五下午 三總師、部門(mén)主任 總經(jīng)理 月度例會(huì) ?總體經(jīng)營(yíng)情況分析 ?關(guān)鍵問(wèn)題協(xié)調(diào)與決策 每月第一個(gè) 周五下午 班子成員、部門(mén)主任 總經(jīng)理 ?重點(diǎn)項(xiàng)目的進(jìn)展 ?戰(zhàn)略執(zhí)行情況監(jiān)控 季度例會(huì) ?總體經(jīng)營(yíng)情況通報(bào) ?評(píng)估關(guān)鍵策略的執(zhí)行狀況 ?評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行情況，分析偏差及其原因，確 定下一階段戰(zhàn)略重點(diǎn) 每年一、四、七、十月的第一個(gè)周五 ?班子成員、大區(qū)經(jīng)理、部門(mén) 主任 ?列席：董事會(huì)、 策委會(huì)、 督委會(huì)成員 總經(jīng)理 戰(zhàn)略研討會(huì) ?討論燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃草案，確定戰(zhàn)略調(diào)整的重大事項(xiàng)等 每年七月份 第一個(gè)周六、周日 ?董事會(huì)、 策委會(huì)、督 委會(huì) 成員。班子成員、大區(qū)經(jīng) 理、部門(mén) 主任 ?外部專(zhuān)家、集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。 董事長(zhǎng) ?重點(diǎn)戰(zhàn)略性項(xiàng)目進(jìn)展 49 為使相關(guān)例會(huì)發(fā)揮戰(zhàn)略傳導(dǎo)、戰(zhàn)略評(píng)估的作用，需要清晰定義各類(lèi)會(huì)議的關(guān)注重點(diǎn)，并把會(huì)期與戰(zhàn)略管理進(jìn)程協(xié)調(diào)起來(lái)（續(xù)） 月份 燃控股 集團(tuán)總部 動(dòng)員 大會(huì) 戰(zhàn)略規(guī)劃，確定 燃控股戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 / 預(yù)算草案