【文章內(nèi)容簡介】 9 關(guān)鍵問題二： 3年規(guī)劃可執(zhí)行性差， 1年經(jīng)營計劃質(zhì)量不高，預(yù)算與目標(biāo)沒有實現(xiàn)完全協(xié)同 問題 分析假設(shè) 計劃 1. 成員企業(yè) 3年規(guī)劃可執(zhí)行性差 。 2. 成員企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)與總部戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同不足，設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)時存在博弈現(xiàn)象； 3. 預(yù)算與目標(biāo)沒有完全聯(lián)系在一起 ,月度計劃與最初預(yù)算差別很大。 1. 高管頻繁變動，存在短期經(jīng)營思想； 2. 缺乏相對獨立、客觀和準(zhǔn)確的市場 /行業(yè)數(shù)據(jù)來源； 3. 沒有將經(jīng)營計劃與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合； 4. 經(jīng)營者規(guī)劃與計劃能力有待提升； 5. 成員企業(yè)希望能夠提供更加簡潔易用管理工具 30 關(guān)鍵問題三： 部分績效指標(biāo) 很難考核，績效考核結(jié)果與激勵聯(lián)系不緊密，缺乏績效檢討制度 問題 分析假設(shè) 績效 1. 部分績效指標(biāo)很難考核 ； 2. 績效考核結(jié)果與激勵聯(lián)系不緊密 ； 3. 缺乏績效 檢討 4. 成員企業(yè)對計劃和考核理解力和執(zhí)行力不夠。 1. 缺乏行業(yè)相關(guān)績效指標(biāo)積累； 2. 缺乏一定的績效溝通技能、方法和工具 3. 績效考核結(jié)果與激勵已經(jīng)建立了流程接口，但是存在人為調(diào)整現(xiàn)象 31 變革切入點 優(yōu)化的思路 戰(zhàn)略傳導(dǎo) 明確戰(zhàn)略管理職能歸屬； 建立戰(zhàn)略傳導(dǎo)機制并明確溝通責(zé)任，并和考核 /任職掛鉤； 簡化 /優(yōu)化指標(biāo)及結(jié)構(gòu)，成員企業(yè)與總部績效統(tǒng)一 績效檢討 確立績效談話制度，明確績效檢討模板； 確保自下而上數(shù)據(jù)真實傳遞。 基于風(fēng)險與收益平衡，系統(tǒng)分析和重點突破的要求，選擇戰(zhàn)略溝通與傳導(dǎo)、員工能力發(fā)展結(jié)合和績效面談作為解決問題切入點。 公司高層領(lǐng)導(dǎo)作為變革驅(qū)動力 同時需要將戰(zhàn)略規(guī)劃及工作計劃流程與人力資源流程中相關(guān)職業(yè)通道相結(jié)合 戰(zhàn)略績效流程解決問題的切入點及優(yōu)化思路 32 報告內(nèi)容 1. 項目進(jìn)展回顧 …………………………….……………..………..……..2 2. 對新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解 ……….…………..…….…….5 3. 戰(zhàn)略與績效流程現(xiàn)狀分析 ………………………………....………..….18 4. 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 ………………………………….…..31 5. 春節(jié)期間工作計劃 …………………………………………….........….89 頁碼 33 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評估工具 * 經(jīng)營與績效指導(dǎo)書 * 績效對談機制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 34 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評估工具 * 經(jīng)營與績效指導(dǎo)書 * 績效對談機制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 35 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 設(shè)定績效目標(biāo) 短期 長期 薪酬與激勵 戰(zhàn)略 績效監(jiān)控與評估 建立與戰(zhàn)略相 匹配的組織架構(gòu) 愿 景 使命 為了保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠得到有效執(zhí)行，必須依靠清晰、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃流程來保證戰(zhàn)略本身的可行性，并建立戰(zhàn)略－目標(biāo)－組織－績效－激勵的良性循環(huán)。而建立戰(zhàn)略傳到機制，確保有效溝通，則是上述循環(huán)得意順利進(jìn)行的有效保證。 36 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評估工具 * 經(jīng)營與績效指導(dǎo)書 * 績效對談機制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 37 從戰(zhàn)略涉及的內(nèi)容看，集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）是目標(biāo)和手段的關(guān)系 集團(tuán)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 使命 / 愿景 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略步驟 資源配置原則 支撐和 服務(wù)職能 使命 /愿景 業(yè)務(wù)范圍 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略步驟 重大戰(zhàn)略舉措 競爭策略 目標(biāo)與手段關(guān)系 影響與被影響關(guān)系 圖 例 ?取得共識并清晰表述的、書面的集團(tuán)戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略 （燃控股戰(zhàn)略）規(guī)劃的邏輯起點。 ?燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)戰(zhàn)略傳導(dǎo)的第一步。 計劃 / 預(yù)算 計劃 / 預(yù)算 38 從戰(zhàn)略實施的角度看，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）是集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 燃控股戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略，解決燃控股如何在能源分銷領(lǐng)域創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，擊敗競爭對手 集團(tuán)戰(zhàn)略 是多元化企業(yè)戰(zhàn)略，主要考慮應(yīng)該進(jìn)入哪些行業(yè)競爭，以及如何管理各業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略： 每一項業(yè)務(wù)如何運？ 集團(tuán)戰(zhàn)略： 應(yīng)該有什么業(yè)務(wù)？ 其它業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略，解決各業(yè)務(wù)單元如何在所在行業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，擊敗競爭對手 集團(tuán)戰(zhàn)略能否真正實現(xiàn)，取決于各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略績效。 39 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評估工具 * 經(jīng)營與績效指導(dǎo)書 * 績效對談機制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 40 通過嵌套式的流程把集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理過程連接起來，形成戰(zhàn)略管理的有機體系 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實 施 略 評 估 戰(zhàn) 分 戰(zhàn) 戰(zhàn) 略 實 施 略 制 定 戰(zhàn) 略 評 估 戰(zhàn) 略 環(huán) 境 與 析 監(jiān) 測 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實 施 略 評 估 戰(zhàn) 戰(zhàn) 略 環(huán) 境 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理循環(huán) 集團(tuán)戰(zhàn)略 管理循環(huán) 按照戰(zhàn)略管理的層次分配戰(zhàn)略管理職能 41 例：在戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，通過集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略“兩下兩上”的互動，確保戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性。 ?集團(tuán)確定各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)草案 ?各業(yè)務(wù)單元提交戰(zhàn)略規(guī)劃草案供集團(tuán)決策 ?由各業(yè)務(wù)單元提交可考核的計劃 /預(yù)算 ?匯總生成集團(tuán) /計劃預(yù)算，并向各業(yè)務(wù)單元下達(dá)績效指導(dǎo)書 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略不能脫離具體的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃流程必然交織在一起 ? 互動過程本身就是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的重要組成部分 ? 達(dá)成一致比完成規(guī)劃更重要 集團(tuán)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 使命 / 愿景 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 戰(zhàn)略目標(biāo)草案 戰(zhàn)略步驟 資源配置原則 支撐和 服務(wù)職能 使命 /愿景 業(yè)務(wù)范圍 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略步驟 重大 戰(zhàn)略 舉措 競爭策略 計劃 /預(yù)算 計劃 /預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo)決策 42 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的基本框架 * 集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（燃控股戰(zhàn)略）的關(guān)系 * 戰(zhàn)略管理流程及職能分配 * 戰(zhàn)略傳導(dǎo) * 組織結(jié)構(gòu)評估工具 * 經(jīng)營與績效指導(dǎo)書 * 績效對談機制 * 戰(zhàn)略與績效流程優(yōu)化的總思路 43 唯有戰(zhàn)略、組織、流程和激勵四者互動，才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行到位。而其中， 戰(zhàn)略傳導(dǎo)是關(guān)鍵的關(guān)鍵 ? 戰(zhàn)略的執(zhí)行需要組織中每一位員工的參與 ? 不能想當(dāng)然地認(rèn)為員工已經(jīng)理解并接受戰(zhàn)略 ? 準(zhǔn)確的傳導(dǎo)可以指導(dǎo)員工的行為和選擇 ? 同樣需要獲得合作伙伴的理解 為什么要傳導(dǎo)？ ? 一把手是戰(zhàn)略的布道者 ? 層層傳導(dǎo)，隔級負(fù)責(zé) ? 需要有專門的部門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略傳導(dǎo)的組織和落實 ? 戰(zhàn)略分解 ? 會議系統(tǒng) ? 考核與激勵體系 ? 內(nèi)外有別，上下有別 ? 戰(zhàn)略傳導(dǎo)從戰(zhàn)略制定的過程就已經(jīng)開始 如何傳導(dǎo)？ 44 戰(zhàn)略傳導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)之一， 各級管理人員都應(yīng)承擔(dān)起戰(zhàn)略傳導(dǎo)之責(zé)，層層傳導(dǎo)戰(zhàn)略 受眾 責(zé)任人 VP 部門負(fù)責(zé)人 員工 總經(jīng)理 ?戰(zhàn)略意圖（決策會、務(wù)虛會、早餐會） ?集團(tuán)戰(zhàn)略（決策會、務(wù)虛會、集團(tuán)季度戰(zhàn)略評估會、面談） ?上期戰(zhàn)略回顧、當(dāng)期戰(zhàn)略重點（每季） ?集團(tuán)戰(zhàn)略（規(guī)劃綱要宣貫會、集團(tuán)季度戰(zhàn)略評估會） ?上期戰(zhàn)略回顧、當(dāng)期戰(zhàn)略重點（每季） ?集團(tuán)戰(zhàn)略（大會、郵件、內(nèi)部網(wǎng)、電話 ） ?上期戰(zhàn)略回顧、當(dāng)期戰(zhàn)略重點（每季） 副總經(jīng)理 // ?戰(zhàn)略意圖（例會、早餐會） ?集團(tuán)戰(zhàn)略、公司級規(guī)劃（部門規(guī)劃審批會、部門戰(zhàn)略總結(jié)會、務(wù)虛會、述職會） 部門負(fù)責(zé)人 // // ?集團(tuán)戰(zhàn)略、公司級規(guī)劃、部門規(guī)劃（部門會議） 45 按照組織結(jié)構(gòu)分解燃控股戰(zhàn)略，形成燃控股各部門工作計劃，是戰(zhàn)略傳導(dǎo)的必要環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略行動 1 戰(zhàn)略行動 2 戰(zhàn)略行動 n 部門1 部門2 部門n …… ?活動 1 ?活動 2 ?活動 5 ?活動 6 ?活動 3 ?活動 4 ?活動 7 ?活動 8 ?活動 11 ?活動 12 ?活動 9 ?活動 10 部門 工作計劃 46 按照戰(zhàn)略管理的基本框架，建立完整的會議系統(tǒng)，是戰(zhàn)略傳導(dǎo)以及戰(zhàn)略評估的最佳途徑 召開頻率 周 月度 季度 年度 年度 例會 班子例會 班子例會 運營例會 戰(zhàn)略回顧會 規(guī)劃及預(yù)算 審批會 分類 戰(zhàn)略及運營 專題 不定期會議 務(wù)虛會 司慶 大會 專業(yè)系統(tǒng)會議（人力資源、技術(shù)、安全等） 三位聯(lián)席會 干部培訓(xùn)會 其他 建立戰(zhàn)略傳導(dǎo)和戰(zhàn)略評估的例行會議系統(tǒng) 非定期會議是例會的必要、有效補充 47 按照戰(zhàn)略管理的基本框架，建立完整的會議系統(tǒng)，是戰(zhàn)略傳導(dǎo)以及戰(zhàn)略評估的最佳途徑（續(xù)） 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略執(zhí)行 與監(jiān)控 戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略改進(jìn) 集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃 燃控股 戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算草案 戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算 戰(zhàn)略研討會 燃控股董事會 審批年度計劃 /預(yù)算 季度運營例會，分析總體經(jīng)營情況，對關(guān)鍵運營問題進(jìn)行協(xié)調(diào)與決策，評估戰(zhàn)略執(zhí)行狀況 年度戰(zhàn)略回顧會，評估戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題，確定下一階段工作重點 宣貫戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算 執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算 收集和整理 營運數(shù)據(jù) 班子月度例會，監(jiān)控經(jīng)營情況和戰(zhàn)略執(zhí)行情況，關(guān)鍵問題進(jìn)行決策 分析并總結(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的差距和原因，制定相應(yīng)的解決方案 /行動計劃 執(zhí)行相應(yīng)的解決方案 /行動計劃以改進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果 年末進(jìn)入下一個戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié) 燃控股董事會 審批戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算 成員企業(yè) /職能部門 年度計劃 /預(yù)算 48 為使相關(guān)例會發(fā)揮戰(zhàn)略傳導(dǎo)、戰(zhàn)略評估的作用，需要清晰定義各類會議的關(guān)注重點，并把會期與戰(zhàn)略管理進(jìn)程協(xié)調(diào)起來 月份 燃控股 集團(tuán)總部 動員 大會 戰(zhàn)略規(guī)劃，確定 燃控股戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 / 預(yù)算草案 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 戰(zhàn)略規(guī)劃 /預(yù)算 年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算 周例會 會議名稱 重點解決的問題 時間 參加人 主持人 本周工作總結(jié)，下周工作安排，工作協(xié)調(diào)。 每周五下午 三總師、部門主任 總經(jīng)理 月度例會 ?總體經(jīng)營情況分析 ?關(guān)鍵問題協(xié)調(diào)與決策 每月第一個 周五下午 班子成員、部門主任 總經(jīng)理 ?重點項目的進(jìn)展 ?戰(zhàn)略執(zhí)行情況監(jiān)控 季度例會 ?總體經(jīng)營情況通報 ?評估關(guān)鍵策略的執(zhí)行狀況 ?評估戰(zhàn)略執(zhí)行情況，分析偏差及其原因，確 定下一階段戰(zhàn)略重點 每年一、四、七、十月的第一個周五 ?班子成員、大區(qū)經(jīng)理、部門 主任 ?列席：董事會、 策委會、 督委會成員 總經(jīng)理 戰(zhàn)略研討會 ?討論燃控股戰(zhàn)略規(guī)劃草案，確定戰(zhàn)略調(diào)整的重大事項等 每年七月份 第一個周六、周日 ?董事會、 策委會、督 委會 成員。班子成員、大區(qū)經(jīng) 理、部門 主任 ?外部專家、集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。 董事長 ?重點戰(zhàn)略性項目進(jìn)展 49 為使相關(guān)例會發(fā)揮戰(zhàn)略傳導(dǎo)、戰(zhàn)略評估的作用，需要清晰定義各類會議的關(guān)注重點，并把會期與戰(zhàn)略管理進(jìn)程協(xié)調(diào)起來（續(xù)） 月份 燃控股 集團(tuán)總部 動員 大會 戰(zhàn)略規(guī)劃，確定 燃控股戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 / 預(yù)算草案