總經(jīng)理常犯的七大錯(cuò)誤(編輯修改稿)
2025-01-19 18:06 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的服務(wù) ”＝對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足 “精益求精 ”＝自我為中心 郭士納 “我認(rèn)為最根本的問(wèn)題在于實(shí)施。戰(zhàn)略就意味著實(shí)施 ”。 為什么考核張三 ,卻會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)李四： “我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人” 21 “也許郭士納帶來(lái)的最大財(cái)富之一，就是他意識(shí)到了 IBM多年的經(jīng)驗(yàn)在提供解決方案中的重要性。” －－華爾街的金融分析家勞拉 康尼里亞羅， “他是個(gè)精明的人，甚至是個(gè)天才。他精力充沛，善于宏觀調(diào)控公司文化?！? －－ 1993年 4月 1 9日《財(cái)富》 1 9 9 3年夏季，郭士納上任不到半年，他給 IBM實(shí)行了七十年之久的不解雇政策畫上了句號(hào)，他一共解雇了 3 . 5萬(wàn)人。 “關(guān)注客戶而不是關(guān)注公司內(nèi)部程序和爭(zhēng)吵，尤其是要更快地讓我們的產(chǎn)品上市?！? “我決定將公司的危機(jī)極端化和中心化?。ā墩l(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中信出版社，p227）” 郭士納所謂的 “實(shí)施”是什么？ 22 IBM在 20世紀(jì) 70年代成功的原因是技術(shù)創(chuàng)新，但它的失敗也可能是由它特別強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新文化引起的。 IBM有很好的創(chuàng)新文化，大家不斷地想新的 idea，暢所欲言，但卻不把精力放在實(shí)施創(chuàng)新的理念。 IBM出現(xiàn)問(wèn)題的原因：一是它沒(méi)有市場(chǎng)危機(jī)感，沒(méi)有感覺(jué)到企業(yè)應(yīng)不斷變革來(lái)滿足市場(chǎng)的需求，在吃老本，二是其“社會(huì)契約”的理念沒(méi)有得到很好的執(zhí)行，對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估不得力，所以沒(méi)有能夠留下好員工，但卻造成了企業(yè)內(nèi)部大鍋飯、鐵飯碗、終身制的局面，所以在 90年代初期 IBM出現(xiàn)全面危機(jī)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣做？以 IBM為例，郭士納接手后改變了 IBM光有創(chuàng)新的理念但“議而不決、決而不行、行而無(wú)力”的局面，改變了 IBM對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有速度，沒(méi)有把客戶和市場(chǎng)放在首位的現(xiàn)象，并撤掉了所有不信奉變革的人。他帶來(lái)了從前與他志同道合的同事和追隨者，改變了整個(gè)企業(yè)的操作作風(fēng)；郭士納建立起了在理念上對(duì)他有很強(qiáng)認(rèn)同的核心管理層，把手下的 100位干將召集到一起，交流思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，共同制定變革方向和措施，讓他們成為變革的主力軍。郭士納提出了今天看來(lái)是很顯而易見(jiàn)的目標(biāo)和方向 ——— 順應(yīng)市場(chǎng)、加強(qiáng)服務(wù)，而且很注意涉獵短期目標(biāo)，他并不是提出 IBM要在一年內(nèi)做到行業(yè)老大，而是一步一個(gè)腳印，提出第一年求生存，第二年求穩(wěn)定，第三年求成長(zhǎng)，第四年求領(lǐng)先的切合實(shí)際的目標(biāo)。郭士納對(duì)變革毫不松懈，把變革取得的每一點(diǎn)成果都保留了下來(lái)，就這樣幾年之內(nèi) IBM從一個(gè)技術(shù)公司轉(zhuǎn)型成了服務(wù)性公司。領(lǐng)導(dǎo)在變革中的作用非常重要。一個(gè)變革型的領(lǐng)導(dǎo)人要有能承受壓力的勇氣和心態(tài)。如果抱著讓所有員工都愛(ài)戴的心態(tài)求變革就不會(huì)成功。變革中的領(lǐng)導(dǎo)必須做一些員工不喜歡的事情。 23 郭士納的新ＩＢＭ之道 IBM優(yōu)秀員工應(yīng)當(dāng)從三個(gè)方面衡量： 第一是 WIN，力爭(zhēng)致勝。勝利是第一位的，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。 第二是 Executive，執(zhí)行力。不要追求完美，快速而有效的做事是所有的成功的前提。 第三是 Team，團(tuán)隊(duì)精神。在 IBM，必須學(xué)會(huì)以一個(gè)完整的 IBM而不是一個(gè)人或一個(gè)部門在行動(dòng)，必須在全公司范圍內(nèi)合作。 PBC考核系統(tǒng)（“ Personal Business Committees”） 24 考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四 2023年 11月 20日， IBM宣布今后三年的研發(fā)計(jì)劃，總投資規(guī)模為 170億美元。 考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)張三 郭士納：又一個(gè)美國(guó)企業(yè)家的神話 1 9 9 8年 , IBM的收入就首次超過(guò) 8００億美元，公司利潤(rùn)達(dá)到歷史性的 6 3億美元。 25 1. 廢止以年資為基礎(chǔ)的晉升制度，任何晉升都要和績(jī)效連結(jié)。 2. 改變薪酬制度，高薪要反映高績(jī)效，獎(jiǎng)酬一定要和績(jī)效連結(jié)。 3. 以變動(dòng)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)在變革過(guò)程中有貢獻(xiàn)的人，獎(jiǎng)金和貢獻(xiàn)連結(jié)在一起。 4. 刪減很多不必要的高階主管職位。過(guò)去日本組織體系中，有很多兩人負(fù)責(zé)同一件事的情況，也因此產(chǎn)生了許多不必要的職位，他的改革方案之一便是將重復(fù)性的工作降至最低。 雷諾的 CEO高恩如何改造日產(chǎn) ? 一九九九年，日本的日產(chǎn)汽車被法國(guó)雷諾公司購(gòu)并， CEO高恩（ Carlos Ghosn）擔(dān)負(fù)起改造的大任。他許了一個(gè)承諾， 2023年若不能轉(zhuǎn)虧為盈，他與高階主管就要集體下臺(tái)。結(jié)果他成功了， 2023年甚至達(dá)到 ％的利潤(rùn)率。他的做法是： 26 總經(jīng)理執(zhí)行第二法則 :不相信承諾 世上沒(méi)有不散的宴席 承認(rèn)世上沒(méi)有世上沒(méi)有不散的宴席，才能懂得組織靠什么凝聚 27 “如果你眼里只有明星員工的話，你反而會(huì)使明星處于敵對(duì)環(huán)境，以致無(wú)形中牽制其成長(zhǎng)，阻礙其發(fā)揮所長(zhǎng)” 案例：惠普原李漢生空降方正后為什么失?。? 總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯(cuò) :眼晴里只有明星員工 28 李漢生在裁人降職的時(shí)候，自己拿著幾百萬(wàn)的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀 －－－ 20230822 關(guān)鑒 /(財(cái)經(jīng) ) 記者：沒(méi)有王選的支持，你能在方正取得成功嗎？王選全力支持你，會(huì)不會(huì)有個(gè)人目的？你如何評(píng)價(jià)王選？ 李漢生：王選的支持，對(duì)我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對(duì)的作用。有一個(gè)記者讓我給到國(guó)企的外企經(jīng)理人一個(gè)勸告，我說(shuō)：要有高層管理者的全力支持。 記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？ 李：有啊，初入方正時(shí)我進(jìn)行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠情感來(lái)維系。事實(shí)上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系無(wú)法憑借內(nèi)部人來(lái)清理
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