【文章內容簡介】 HPR(97GB) 建議招商局集團董事會結構 董事長 總裁 * 董事成員總數(shù)必須為奇數(shù)，利于董事會決策 ** 總裁主管秘書局事務，但具體執(zhí)行由他人負責 董事會 投資、戰(zhàn)略發(fā)展委員會 審計委員會 董事長和總裁任命委員會 高級干部任命、考核和薪金委員會 秘書局 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ** 監(jiān)督委員會 ? ? ? ? 董事會成員 * ? ? ? 初步，供討論 財務總監(jiān) 集團內部董事 ? ? ? 組織部 財政部 相關委員 香港相關行業(yè)著名董事長 國內相關行業(yè)著名董事長 董事構成 內部董事 內部董事 內部董事 內部董事 中央董事 中央董事 內部董事 獨立董事 獨立董事 ? 24 CM/001011/SHPR(97GB) 招商局集團近期應大力聘請有能力的外部獨立董事 外部獨立董事的設置有利于董事會決策能力的提高 ... … 國際規(guī)范對獨立董事大都予以高薪聘用 招商局集團近期可以考慮以高薪聘請戰(zhàn)略合作伙伴 (如中遠 )，融資渠道 (如銀行 )，業(yè)界同行，專業(yè)人士 (如大學教授 )等作為獨立董事 ? 外部董事提供自身業(yè)務關系 ? 外部董事向集團介紹其關系網絡，包括政府，合作伙伴，銀行等 ? 利用外部董事在行業(yè)、職能方面的經驗和技能對集團戰(zhàn)略設計等提出專家建議 ? 平衡董事會的人員構成，激發(fā)董事會的充分討論和決策 平衡決策力量 拓展業(yè)務關系 提供專業(yè)技能 最高 平均 最低 美國 (美元 ) 香港 (美元 ) 100,000 40,000~50,000 ~20,000 資料來源： 麥肯錫內部資料 20,000 6,000~ 7,000 ~3,000 25 CM/001011/SHPR(97GB) ? 個人金融服務戰(zhàn)略的設計和執(zhí)行 ? 經營運作 ? 主要通過對公司高層人員任免以及三大管理流程 (戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績評估、人員考核 )實施過程中集團職能部門對公司的經營質詢來實現(xiàn)管理 ? 可以成立專門的行動小組負責戰(zhàn)略設計 ? 業(yè)務戰(zhàn)略的設計和執(zhí)行 ? 經營運作 ? 主要通過對公司高層人員任免以及三大管理流程 (戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績評估、人員考核 )實施過程中集團職能部門對公司的經營質詢來實現(xiàn)管理 ? 可以成立專門的行動小組負責戰(zhàn)略設計 ? 經營運作 ? 主要通過對公司高層人員任免以及三大管理流程 (戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績評估、人員考核 )實施過程中集團職能部門對公司的經營質詢來實現(xiàn)管理 ? 港口的整合和兼并收購 ? 公路股權調整 ? 經營運作 ? 加強完善董事會的委員會設置 ? 增加管理流程對上市公司運作的管控作用 ? 增加集團主要職能部門經理為其董事 ? 戰(zhàn)略設計 ? 資產清理 ? 經營運作 ? 加強完善董事會的委員會設置 ? 增加管理流程對上市公司運作的管控作用 ? 增加集團主要職能部門經理為其董事 ? 利潤產生 ? 套現(xiàn)價值 ? 通過集團董事會投資戰(zhàn)略發(fā)展委員會審核批準重大戰(zhàn)略，如業(yè)務退出的時間、價格、方式等 ? 日常運營通過人員任免和三大管理流程加以管控 招商局集團對其下屬非上市一級公司無需專門 設置董事會 董事會設置 集團管理重點 集團管理方法 招商金融 招商物流 招商工業(yè) 招商交通 基建 * 招商房地產 ** 招商投資 招商局集團 初步、供討論 不設置 設置 *以招商國際為主 **以蛇口控股為主 26 CM/001011/SHPR(97GB) 運作公司 戰(zhàn)略審核會 運作公司 戰(zhàn)略審核會 時間 7月 集團總部制定 /確認集團戰(zhàn)略 下屬一級公司 制定 /確認其戰(zhàn)略 運作公司制定 發(fā)展戰(zhàn)略 批準并公布 戰(zhàn)略規(guī)劃 執(zhí)行年度規(guī)劃 8月 9月 10月 審批后確定集團三年戰(zhàn)略 以集團戰(zhàn)略為指導，起草一級公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 (含未來三年及下一年度 ) 審批后正式確定集團一年規(guī)劃 審批后正式確定一級公司的 一年規(guī)劃 參加并提建議 質詢 提供關鍵資料 (如市場分析、 收入 /利潤預測 ) 總結集團整體 一年規(guī)劃 及資本決策 修訂完成業(yè)務 單元的 一年規(guī)劃 總結下屬業(yè)務單元的一年計劃，核實確定 運作公司 戰(zhàn)略審核會 在總裁領導下起草集團戰(zhàn)略規(guī)劃，匯總、收集下屬公司領導建議 檢討上一年業(yè)績并評價集團的發(fā)展規(guī)劃 匯總信息、核實準確度 集團戰(zhàn)略 審核會 提出建議 提出建議 集團未來 三年戰(zhàn)略 指導方針 集團未來 三年戰(zhàn)略 指導方針 以 一級公司的戰(zhàn)略 規(guī)劃 為指導，依據(jù) 自身情況，制訂本 機構的一年計劃 一級公司戰(zhàn)略審核會 質詢 參加并提建議 質詢 招商局董事會 招商局高層領導 招商局戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部 舉例 集團應通過關鍵管理流程的實施實現(xiàn)對非上市一級公司的管控 一級公司 領導層 一級公司 戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部 運作公司負責人 運作公司規(guī)劃職能 27 CM/001011/SHPR(97GB) 建議的招商國際董事會委員會設置 業(yè)務 (1) 業(yè)務 (2) 業(yè)務 (3) 業(yè)務 (4) 投資，戰(zhàn)略發(fā)展 委員會 審計委員會 高層任命，考核和薪金委員會 監(jiān)督委員會 秘書局 招商國際董事會 招商局集團 其它股東 初步、供討論 28 CM/001011/SHPR(97GB) 建議的招商國際董事會成員構成 * 董事成員總數(shù)必須為奇數(shù)，利于董事會決策 ** 總裁主管秘書局事務，但具體執(zhí)行由他人負責 董事會 投資、戰(zhàn)略發(fā)展委員會 審計委員會 高層任命、考核與薪金委員會 監(jiān)督委員會 ? ? ? ? ? ? ? ? 董事會成員 * 集團董事長或總裁 招商國際總裁 集團業(yè)務開發(fā)部總經理 集團戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部總經理 集團業(yè)績考核部總經理 集團審計部總經理 集團財務部總經理 香港相關行業(yè)著名企業(yè)董事長 國內相關行業(yè)著名企業(yè)董事長 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 秘書局 ? ** ? ? ? ? 初步、供討論 ? ? ? 29 CM/001011/SHPR(97GB) 集團應根據(jù)控股權和業(yè)務管控力度設置上市運作公司的董事會 業(yè)務管控 非控股 控股 控股權 ? 完善董事會的設置 ? 通過管理流程和內部董事設置 ? 加強董事會的管控能力 ? 主要通過董事會對關鍵人員的任免實施管控 ? 加強管理流程的經營管控力度 ? 通過在關鍵委員會的人員設置實現(xiàn)對業(yè)務的管理 ? 根據(jù)該業(yè)務的發(fā)展重點，通過在關鍵委員會的人員設置實行對業(yè)務的管控 (如投資戰(zhàn)略、薪資委員會 ) ? 逐步增加將有股權，實現(xiàn)控股，強化董事會職能 重要業(yè)務 (第一、二類業(yè)務 ) 非重要業(yè)務 (第三類業(yè)務 ) 概念性說明 30 CM/001011/SHPR(97GB) 建立職責明確而相互配合的總部組織架構 明確定義總部新組織架構中關鍵崗位的職能 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵 進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格的經營業(yè)績考核 建立以個人業(yè)績考核為基礎的人力資源管理 組織架構、業(yè)績考核 /激勵和管理流程是企業(yè)管理中三個互動而緊密掛鉤的關鍵環(huán)節(jié) 設立關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵 31 CM/001011/SHPR(97GB) 通過設定關鍵業(yè)績指標，推動公司的價值創(chuàng)造 關鍵業(yè)績指標是 ... 關鍵業(yè)績指標能 ... ? 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 ? 能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù) ? 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和經營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ? 對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ? 由高層領導決定并被考核者認同的 ? 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 ? 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動 ? 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 ? 使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面 32 CM/001011/SHPR(97GB) 關鍵業(yè)績指標的三種考核類別構成 財務類指標 目的 ? 全面衡量價值創(chuàng)造的能力 營運類指標 ? 利用最有效的營運杠桿確保戰(zhàn)略及財務目標的完成 管理類指標 ? 在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化 指標舉例 ? 投資資本回報率(ROIC) ? 稅前利潤 ? 自由現(xiàn)金流 (FCF) ? 市場份額 ? 采購成本 ? 顧客投訴次數(shù) ? 其他部門、公司對所提供的支持的滿意程度 33 CM/001011/SHPR(97GB) 關鍵業(yè)績指標高低的制訂由戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部與財務部合作決定 根據(jù)需要加以修改 ? 列出集團目前的業(yè)績衡量標準 ? 分析目前衡量標準的主要利弊 ? 重新利用價值樹，分析關鍵價值驅動因素 ? 找出關鍵的業(yè)務驅動因素 ? 確定關鍵業(yè)績指標 列出目前的業(yè)績衡量標準 /奠定基礎 確定關鍵業(yè)績指標 找出數(shù)據(jù)要求 制定關鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核 ? 了解關鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性 ? 制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃 ? 確定有關關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集的流程 ? 同管理層一起進行審核，獲得他們的認同，必要時加以調整 納入管理流程 ? 建立制定關鍵業(yè)績指標的機制 ? 落實到日常工作和核心管理流程中 (例如：財務預算和經營業(yè)績審核 ) ? 建立關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)應由業(yè)績考核部牽頭、草擬，財務部提供全力支持，尤其是數(shù)據(jù)需求方面 ? 高層管理人員需充分介入 ? 建立后的關鍵業(yè)績機制將有機溶入各項管理流程中 主要 活動 ? 業(yè)績考核部 ? 各業(yè)務部門負責人 ? 業(yè)績考核部 ? 各業(yè)務部門負責人 ? 財務部 ? 財務部、業(yè)績考核部 ? 執(zhí)行總裁 /財務總監(jiān) /戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部總經理 ? 業(yè)績考核部、財務部 ? 各執(zhí)行部門 負責 部門 集團整體戰(zhàn)略目標 34 CM/001011/SHPR(97GB) 招商局目前的業(yè)績指標體系有待改進 關鍵業(yè)績指標 設計原則 解釋 職責業(yè)績的體現(xiàn)力 重要性 可衡量性 / 可定量分析性 可理解性 可控制性 ? 從被衡量前后的職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標 ? 指標應可以被及時準確客觀的衡量 ? 指標應對被衡量者是簡單明了的 ? 被衡量者應有能力在合理時間范圍內影響指標，并導致業(yè)績的改進 ? 指標應是所衡量的業(yè)績的重要驅動因素，并與有關單位的使命 /活動的戰(zhàn)略方向是一致的 招商局現(xiàn)有業(yè)績指標的主要不足 ? 對下屬一級公司的考核主要以稅后利潤為主，缺乏全面性 ? 考核指標的設立無法體現(xiàn)對不同業(yè)務的管理重點 ? 考核指標下達到一級公司總經理，沒有根據(jù)部門 /個人職責層層分解 35 CM/001011/