【文章內(nèi)容簡介】 作為激勵和認(rèn)可獎勵員工優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的錢。該獎金池依據(jù)各事業(yè)單位當(dāng)年經(jīng)營計(jì)劃 /預(yù)算所設(shè)定的經(jīng)營收益指標(biāo)具體確定。 設(shè)計(jì)原則： 對各事業(yè)單位實(shí)施個性化的獎金池設(shè)計(jì) 醫(yī)院醫(yī)院在控股企業(yè)中提取營銷額的 2‰作為面向全醫(yī)院的最佳員工獎勵基金 醫(yī)院從參股企業(yè)所分回的超額利潤中提取 8%用于醫(yī)院總部獎勵基金 醫(yī)院從研發(fā)基金中提取 10%用于科研的核心競爭力提升項(xiàng)目獎勵基金 醫(yī)院從培訓(xùn)基金中提取 10%用于管理課件開發(fā)獎勵基金 工具：激勵池基金設(shè)計(jì) 公司總部在各醫(yī)院提取超額利潤的 40%用于獎勵各級首席經(jīng)營者及創(chuàng)造業(yè)績的員工團(tuán)隊(duì)；具體分配比例如下： 分 配 方 向 公司總部團(tuán)隊(duì)（各企業(yè)各事業(yè)部匯總超額利潤） 醫(yī)院首席經(jīng)營者（該企業(yè)各事業(yè)部匯總超額利潤） 醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)（含事業(yè)部首席）（該企業(yè)各事業(yè)部匯總超額利潤） 成員企業(yè)事業(yè)部首席（該事業(yè)部實(shí)現(xiàn)的超額利潤） 成員企業(yè)事業(yè)部團(tuán)隊(duì)（該事業(yè)部實(shí)現(xiàn)的超額利潤） 比例 40% 8% （上限） 8% （上限） 8% （上限） 8% （上限） 8% （上限） 對于生產(chǎn)操作人員 ， 各企業(yè)要大量地采用計(jì)時計(jì)件等量化分配手段 （ 列入成本 ） 對市場營銷人員 ， 各企業(yè)要明確制定各種營銷激勵政策 （ 列入成本 ） 1 對于企業(yè)里的專業(yè)技術(shù)人員 ， 各企業(yè)要制定明確的技術(shù)創(chuàng)新獎勵政策 （ 列入成本 ） 1 所有員工所獲物資激勵的體現(xiàn)形態(tài)： 獎勵形態(tài) 現(xiàn)金 股權(quán) （醫(yī)院） 帶薪旅游度假 比例 100% 70 20 10 1對基礎(chǔ)條件不具備實(shí)現(xiàn)超額利潤的企業(yè)，授權(quán)醫(yī)院醫(yī)院總裁根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定特殊物資激勵政策； 1 各項(xiàng)物資激勵實(shí)行當(dāng)期 、 按計(jì)劃 、 定比例 、 雙月發(fā)放 ， 如發(fā)放后的雙月未完成計(jì)劃 ， 則由獲獎人立即退回 。 發(fā)放比例為 ： 首席 團(tuán)隊(duì) 期中 期末 期中 期末 40% 60% 60% 40% 工具：激勵池基金設(shè)計(jì) 第二個方案 盈虧指標(biāo) (+/)的理論計(jì)算 盈虧指標(biāo) (+/)是指以某期間內(nèi) (季 /年 )的最高業(yè)務(wù)量 (高點(diǎn) )的超值回報中的凈收益為初始計(jì)算值域的綜合點(diǎn)值與最低 (資本成本 8%)價值量 (低點(diǎn) )的綜合點(diǎn)值之差的計(jì)算，這個差值除以最高業(yè)務(wù)量與最低業(yè)務(wù)量之差，先計(jì)算出單位變動點(diǎn)值，然后再代入（ +/）高點(diǎn)或低點(diǎn)的盈虧指標(biāo)計(jì)算公式。通過移項(xiàng)，即可分解出盈虧指標(biāo)中的固定指標(biāo)和變動（ +/）增量值區(qū)間中的點(diǎn)值。 任何一個盈虧指標(biāo)的項(xiàng)目都包含著變動增量和增量經(jīng)濟(jì)耗損兩部分的因素。因而其數(shù)學(xué)模型，也可用直線方程式 Y=a+bx來表達(dá)。 Y為增量（凈資產(chǎn)收益（ +/）的點(diǎn)值， a為 PPC（資本成本）指標(biāo)， b為單位的變量（ +/）點(diǎn)值， x為期末發(fā)生額。 A在相關(guān)范圍內(nèi)是一定的（ C會議考核目標(biāo)，必保目標(biāo)或叫業(yè)績底線），盈虧指標(biāo) (+/)變動對其沒有影響?？梢詴翰豢紤]。 b在相關(guān)范圍內(nèi)是個常數(shù)，則變動盈虧點(diǎn)值隨著其因子（增量等于或小于 PPC其初標(biāo)準(zhǔn)值時不計(jì)）的變化而變動。因此 ?Y=b??X ?Y：高低點(diǎn)值域（ PPC目標(biāo)）之差 ?X：高低點(diǎn)值域之差 則 b= ?Y/?X A=最高目標(biāo)的（ +/）總值域 bx（最高的期末余額） 或 A=最低目標(biāo)的（ +/）總值域 bx（最低的期末余額） 盈虧指標(biāo) (+/)的理論計(jì)算 經(jīng)營管理目標(biāo)制確定的團(tuán)隊(duì)獎勵基金 : (實(shí)際利潤 —有效資產(chǎn) 8%） = L 實(shí)現(xiàn)超額回報后 ,團(tuán)隊(duì)提取的超額部分獎金從激勵基金池 M中提取，提取的額度 : 1) 經(jīng)營團(tuán)隊(duì) M1=L r 2）提供解決方案 /建議 /信息團(tuán)隊(duì)的獎金從激勵基金池中提取，提取的額度： M2=L r （ +/） e 激勵基金提取的計(jì)算公式 激勵池基金（團(tuán)隊(duì)）的計(jì)算（保值部分） ?M=預(yù)算虧損 實(shí)際虧損大于等于零 目標(biāo)保值（ +/）達(dá)成， % 提取比率 附加系數(shù) 預(yù)算虧損 實(shí)際虧損 預(yù)算虧損 目標(biāo)虧損 r e 80以上 +/ 7976 +/ 7571 +/ 7065 65以下 說明 :附加系數(shù) e的含義是 1)對經(jīng)營單位提供經(jīng)營管理問題的解決方案或建議是真實(shí)有效的 ,取 +，用于獎勵解決方案或建議的提供者 。2)反之或造成采納單位損失時 ,取 ,從 L中扣除 ,返到激勵基金池 M里，作為基金累積，用于激勵。 激勵池基金（團(tuán)隊(duì)）的計(jì)算（增值部分） ?M=實(shí)際贏余 (+/)預(yù)算贏余大于等于零 目標(biāo) 贏余 達(dá)成， % 提取比率 附加系數(shù) 實(shí)際贏余 預(yù)算贏余 目標(biāo) 贏余 預(yù)算贏余 r e 71以上 5 +/ 7060 +/ 5945 +/ 4425 +/ 241 說明 :附加系數(shù) e的含義是 1)對經(jīng)營單位提供經(jīng)營管理問題的解決方案或建議是真實(shí)有效的 ,取 +，用于獎勵解決方案或建議的提供者 。2)反之或造成采納單位損失時 ,取 ,從 L中扣除 ,返到激勵基金池 M里，作為基金累積，用于激勵。 激勵池基金設(shè)計(jì) ***獎金池的設(shè)計(jì) （年度計(jì)劃 /預(yù)算確定） 獎金來源 數(shù)額 收入 獎勵前稅前利潤 留存獎金池的比例 分配院長的獎金池 在提名的員工間分配的獎金池 其中：提供解決方案或建議者分配的獎金池 獎勵后的稅前利潤 院長的激勵基金池由醫(yī)院確定 獎金分配方案設(shè)計(jì) 獎金分配方案：把獎金池分配給個人的方法。 分配權(quán)重的設(shè)計(jì) 團(tuán)隊(duì)性質(zhì) 權(quán)重， % 醫(yī)院績效 業(yè)務(wù)績效 個人績效 個人實(shí)得獎金 標(biāo)準(zhǔn)獎金 醫(yī)院績效系數(shù) 業(yè)務(wù)績效系數(shù) 個人績效系數(shù) 激勵措施的類型與混合 從制度角度 制度性激勵 醫(yī)院制度層面上的，需要醫(yī)院高層決定的，經(jīng)理不能直接動用，必須經(jīng)過授權(quán)或醫(yī)院做出決議后才能動用的激勵 非制度性激勵 經(jīng)理可以直接動用的，自己就可以決定的激勵方法。 從回報的性質(zhì)角度 物質(zhì)性獎勵 現(xiàn)金 禮物和物品 延遲的現(xiàn)金支付 醫(yī)院股票的獎勵 精神激勵 表揚(yáng) 工作參與 喜歡的工作 升遷 自我評估 經(jīng)理評估 內(nèi)部簡歷 與員工交流 非物質(zhì)性獎勵 360度評估 員工績效評價 晉升 挑戰(zhàn)型任務(wù) 培訓(xùn) 檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 活力曲線 業(yè)績矩陣 業(yè)績回顧 三個環(huán)節(jié)的互動實(shí)現(xiàn)了最有力的非物質(zhì)性回報 培訓(xùn)、晉升與挑戰(zhàn)性任務(wù)互動式激勵 物質(zhì)獎勵 繼任計(jì)劃表 具有正確的價值觀 模范人物 優(yōu)秀業(yè)績者 邊緣人物 低效率者 100% 100% 5060% 無 無 獎勵人數(shù)比率 A類型 B類型 CD類型 重用 A類 培養(yǎng) B類 去除 C類 人員 比例 20% 70% 10% 人才活力曲線激勵 院長 姓名 級別 職位 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 合格后備人選 名稱 職稱 級別 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 后備人選 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 現(xiàn)任 12年后合格者 職稱 級別 名稱 現(xiàn)任 關(guān)鍵崗位 繼任計(jì)劃激勵 “九方格 ” 式個性化激勵（百分制） 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 A1 A3 B1 A2 C1 C2 D B3 B2 100 90 80 70 60 40 60 70 80 90 100 業(yè)績 價值觀 業(yè)績管理矩陣 業(yè)績管理矩陣 業(yè)績暫時優(yōu)秀 對價值觀警告提供針對性輔導(dǎo) 業(yè)績暫時優(yōu)秀 對價值觀警告提供針對性輔導(dǎo) 業(yè)務(wù)突出 價值觀重點(diǎn)輔導(dǎo) 晉升到上一級 同時價值觀輔導(dǎo) 重點(diǎn)激勵對象 迅速晉升 給足激勵手段 業(yè)務(wù)扎實(shí) 對價值觀警