家具行業(yè)價值鏈模式與產(chǎn)品模式(編輯修改稿)
2025-01-15 08:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 利潤！ 原因： 利潤轉移模式 競爭導致 毛利率不斷下降 客戶服務成本上升 *衡量每一個客戶目前和潛在的利潤 *選擇前景好的客戶 *界定在這些客戶身上投入多少資金 *把沒有利潤的客戶引向競爭對手 毛利潤 50% 0% 時間 服務于不同人群的成本增加 *40%客戶帶來利潤 *20%的客戶持平 *40%的客戶吃掉利潤 利潤的穩(wěn)步下降，暴露了沒有利潤的客戶，并且越來越多 利潤轉移模式（續(xù)） 從絕對或相對意義上， 評估業(yè)務部門吸引或 反映了業(yè)務部門銷售市場 贏得新客戶或業(yè)務的 的業(yè)務比例（以客戶數(shù)量 比例。 、銷售額、銷售量的單位 來計量） 在扣除支持某一客戶所 從絕對或相對意義上，記 需的獨特開支外，評估 錄業(yè)務部門保留或維持客 一個客戶或一個部門的 戶現(xiàn)有關系的比例 凈利潤 根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績 標準來評價客戶的滿意程度 市場份額 客戶獲得率 客戶維持率 從客戶處所獲 得的利潤率 顧客滿意度 利潤轉移模式（續(xù)） 現(xiàn)實的問題： *不加區(qū)分和管理的客戶行為可能造成服務成本的多樣化 *短期決策（保留不贏利的客戶）導致經(jīng)濟沒有起色（利潤被公司對大量不贏利客戶帳目的補貼侵蝕掉） 解決方案： *對客戶建立贏利管理系統(tǒng)，保持不斷更新 *擠壓不贏利的客戶：不贏利的客戶需要被轉移（使他們覺得你的條件不如其他競爭對手優(yōu)越） *對不同的客戶相應改變定價制度、服務水平和投資水平 微型分割模式 微型分割：從相同到不同，從不同到獨一無二 *從標準化向個性化的轉變過程中創(chuàng)造更大的市場 *有效、充分服務和滿足于客戶的價值偏好 微型分割的成功條件： *客戶的差異性必須增加 *客戶必須更加成熟，愿意為個性化的服務支付額外費用 *先進的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫支持的技術系統(tǒng)（柔性技術） 權力轉移模式 權力的轉移： 權力的優(yōu)勢在買賣雙方之間的交替，改變 著利潤和價值的分配 *客戶強大時： 客戶獲得低成本和高性能形式的價值，只留下很小的價值以顯示供應商的努力 *供應商強大時： 客戶幾乎沒有選擇的余地，不得不支付額外費用為供應商創(chuàng)造該額利潤 *權力的失衡會迅速在價值鏈上傳遞： 成本下移的同時，利潤上移。資源壟斷使利潤積聚在價值鏈上游；技術壟斷使利潤積聚在設備供應商；市場壟斷使利潤積聚在渠道供應商 權力轉移模式（續(xù)） 觸發(fā)權力轉移的因素： *客戶的鞏固 *專業(yè)采購群體的形成使客戶對采購過程的深入了解 *對供應商的成本和業(yè)績的充分把握 *無區(qū)別的服務 平衡失去的權力： *重新定義產(chǎn)品和服務（從產(chǎn)品到整體解決方案） *重新定義客戶 *重新定義資源和技術 重新定位模式 重新定義客戶： 你希望自己的客戶是什么樣子？ *傳統(tǒng)客戶可能不是系統(tǒng)中最重要的客戶 *客戶是否還存在細分的潛在性 *最重要的客戶往往沒有介入價值鏈，而他們是權威的來源（如咨詢者、評論者、推薦者） *新的客戶群 關鍵： *發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有客戶群以外的客戶群 *在更廣闊的領域內(nèi)尋找最重要、利潤最豐厚的客戶 *圍繞這些客戶設計你的企業(yè) 四、渠道模式 渠道模式 渠道倍增模式 中間商再生模式 渠道集中模式 渠道壓縮模式 不斷困擾的價值鏈下游 渠道倍增模式 生產(chǎn)廠商 中間批發(fā)商 零售商 客戶 傳統(tǒng)渠道 新增渠道
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