企業(yè)信息化及其管理(論文)(編輯修改稿)
2024-12-19 13:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)除了要考慮資本、勞動力、信息 /知識等經(jīng)濟要素外，企業(yè)決策時還要考慮許多非經(jīng)濟要素。而這些非經(jīng)濟要素在企業(yè)發(fā)展的過程中往往起到?jīng)Q定性的作用。一個企業(yè)為了評級，或為了成為國家重點扶持的對象，就可能會花錢買世界上最先進的電腦放在機房里展示，而不是使用；一個國有集團公司想搞一個信息系統(tǒng)來提高對子公司管理的透明度，經(jīng)常會遭到子公司的堅決抵制，因為他們的“灰色利益”受到了侵害。因此對于轉(zhuǎn)軌時期的企業(yè)來說，體制和制度風險是戰(zhàn)略性的，接下來才是面向市場的經(jīng)營和決策風險。所以企業(yè)信息化必須以體制和 制度的變革為先導。也只有面向市場的企業(yè)。才有可能理智地有計劃的選擇自己需要的信息技術(shù)，來推動核心業(yè)務的發(fā)展。 信息技術(shù)是促使組織結(jié)構(gòu)變革的催化劑，組織變革是充分發(fā)揮信息技術(shù)優(yōu)勢的前提 企業(yè)信息化的實施總是依托于某一類型的組織結(jié)構(gòu)，按照 Charles M. Savage在《第五代管理》一書中的觀點，從管理和組織的角度，可將企業(yè)的發(fā)展劃分為五個階段。第一階段是工業(yè)時代早期的所有權(quán)形式，企業(yè)的所有者也是管理者，企業(yè)主要由家族成員組成，企業(yè)主以學徒的形式雇傭工人。第二階段是嚴格的等級制度，即今天還很常見的 金字塔式結(jié)構(gòu)。金字塔式結(jié)構(gòu)具有責任分工明確、便于管理等優(yōu)勢。但這種功能上互不干涉的順序模式也存在很多問題，特別是在航空、汽車、金融服務行業(yè)，許多產(chǎn)品和服務都要求職能部門之間的高度協(xié)調(diào)，因此，又產(chǎn)生了第三代的組織形式 —— 矩陣組織形式。它試圖克服第二代管理方式固有的一些問題，但由于沒有涉及權(quán)力分配問題，實際運用的效果并不理想。第四代的管理方式則利用計算機和網(wǎng)絡來保持水平方向和垂直方向上不同職能部門間的接觸和溝通。第五代管理則是組織結(jié)構(gòu)扁平化、對等的知識聯(lián)網(wǎng)、集成的過程和對話式的工作。組織結(jié)構(gòu)扁平化意味著打破部門 之間的界限，任命跨職能的任務團隊，進行對等的知識聯(lián)網(wǎng)，每個人都成為網(wǎng)絡上的一個節(jié)點。這使得企業(yè)能夠把人員集合起來，按照市場機會去組織跨職能的工作。團隊的成員彼此依賴各自的能力，形成協(xié)作。每個人都有可能成為項目的領導，在一個項目中擔任領導，在別的項目中支持別人的領導。人們是網(wǎng)絡中的知識貢獻點和決策點，可以感到自己的權(quán)利和價值。顯而易見，扁平化的組織結(jié)構(gòu)更能夠發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，更適合知識經(jīng)濟時代的要求。 目前中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)多為金字塔式結(jié)構(gòu)，如果保持金字塔式的組織結(jié)構(gòu)不變，信息化也是可以進行的。事實上， 國內(nèi)外的許多企業(yè)，其信息化進程都是從金字塔式結(jié)構(gòu)開始的。然而隨著經(jīng)濟的發(fā)展，對企業(yè)的市場反應能力和跨地區(qū)的各部門、各企業(yè)間協(xié)作的要求不斷提高，組織結(jié)構(gòu)的變革勢在必行，而信息技術(shù)正好為新型組織中的溝通和協(xié)調(diào)提供了廉價而高效的工具，使這種變革順理成章。從這個意義上說，信息技術(shù)是促使組織結(jié)構(gòu)變革的催化劑。而組織的扁平化從激勵和結(jié)構(gòu)兩個方面解決了人的問題，有利于更好的發(fā)揮信息技術(shù)的效能。 信息技術(shù)只能提高業(yè)務流程的速度，但業(yè)務流程的清晰程度和合理性則取決于設計和管理 信息技術(shù)能使信息方便、高效的存儲、使用 、修改、積累和傳播，從而為企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)生由量到質(zhì)的改善提供可能。但我們不能過高的估計信息技術(shù)在這種改善中所起的作用。那種認為只靠信息技術(shù)就可以解決企業(yè)所有問題的想法是危險的，也是不切實際的。就信息技術(shù)與企業(yè)的業(yè)務流程之間的關(guān)系來說，就好象交通工具和路的關(guān)系。信息技術(shù)的應用，只是使自行車變成汽車，而不能使彎路變成直路。南轅北轍的寓言在企業(yè)信息化的進程中始終是一個很好的啟示，也正是在這個意義上，“自動化了的混亂并不是更好的混亂，而是更快的混亂”。 我國的企業(yè)處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時期，相當多的企業(yè)，其業(yè)務流程是無設計 的，隨意性很大的，管理基礎非常薄弱。在沒有清晰的業(yè)務流程的基礎上進行信息化，或者是由 IT 廠商照搬其它企業(yè)的業(yè)務流程設計，根本無法運行，變成了中看不中用的“花活兒”。 正因為如此，企業(yè)信息化投資與建設，必須與組織設計、管理流程開發(fā)緊密結(jié)合，這也是國際上成功的企業(yè)信息化，必須輔之以專業(yè)的管理顧問長期合作的原因所在。 從國內(nèi)外企業(yè)信息化實施的經(jīng)驗來看，業(yè)務流程重組往往是企業(yè)信息化進行到一定階段時必不可少的步驟。業(yè)務流程重組，簡單的說，就是全面的反思企業(yè)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)，盡量減少重復的、不增值的環(huán)節(jié)。在國外，對于 經(jīng)營過程重組已經(jīng)研究了若干年，現(xiàn)在已有比較成熟的方法和工具支持這種重組。業(yè)務流程重組有時比單純的引入信息技術(shù)
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