【文章內(nèi)容簡介】 并可以尋求更好的方案。 從調(diào)研的角度，了解不同人員對同一個項目的需求也是調(diào)研工作的一個內(nèi)容。領(lǐng)導層往往是管理性思維，業(yè)務層往往是技術(shù)性思維，兩種思維達成一致才能設計一個好的方案。這些都需要通過調(diào)研獲得。 第三和高管見面要約定如何匯報工作的機制。 調(diào)研如果有一段時期，不可能天天找領(lǐng)導匯報，也不能不匯報，那么這個時候就可以請示領(lǐng)導每幾天安排一次當面匯報還是書面匯報。 多和領(lǐng)導見面，多用肯定語氣溝通，就會讓領(lǐng)導不斷強化對我們積極的印象，逐步將感情的天平 傾斜到對我們有利的方面。 不過有一點，首次和高管匯報工作原則一定要言簡意賅，不要表現(xiàn)自己。 讓領(lǐng)導建立對自己個人專業(yè)認同感就可以說達到目的了，對于一個領(lǐng)導認為有專業(yè)技巧的人，見面的機會他是一定會繼續(xù)提供的，所以不要追求一次搞定，這都是極為有害的冒進思想。 低調(diào)切入，等調(diào)研過程中收集足夠事實了再根據(jù)情況確定是否逐步抬高調(diào)門，表現(xiàn)自己的思路，是更穩(wěn)妥和合理的策略。 和高管見面可能存在一個時間不確定因素。所以在調(diào)研準備階段計劃確認時盡量先保證這個時間，如果到現(xiàn)場時間不能保證，必須留機動調(diào)整 的可能，一般情況下可以進行企業(yè)歷史，企業(yè)現(xiàn)狀，網(wǎng)絡硬件，組織機構(gòu)等方面的業(yè)務調(diào)研，也可以為領(lǐng)導見面提供溝通的素材。 此外高管并非一定是企業(yè)的最高領(lǐng)導，高管是依據(jù)企業(yè)規(guī)模和項目規(guī)模動態(tài)確定的，一般選擇匯報高管對象的原則是對項目直接負責的人上級或以上級別的人。 企業(yè)大了，高管并非只有一位，有的匯報必要時該重復就重復，不要給別人不尊重的感覺。 常見錯誤二：匆忙地進入調(diào)研狀態(tài) 計劃一旦得到領(lǐng)導確認很多人就立即著手調(diào)研，這個時候容易犯的錯誤就是匆忙地進入調(diào)研狀態(tài)。 進行具體調(diào) 研業(yè)務前首先是和企業(yè)調(diào)研協(xié)調(diào)人確定今天一天的調(diào)研計劃和資源可以到位，如果萬一今天計劃所在配合資源不在，給企業(yè)調(diào)研協(xié)調(diào)人幾個替代性調(diào)整方案，其負責落實到位后才能放心的開展調(diào)研。這就避免出現(xiàn)上午調(diào)研完了發(fā)現(xiàn)下午沒有人配合了的情況。 這個提前預約時間，即尊重被調(diào)研用戶又讓被調(diào)研用戶有所準備，保證質(zhì)量。 那么安排用戶配合調(diào)研工作在可能情況下一定還要得到其直接主管領(lǐng)導的確認，讓訪談者上司出面安排會面會保證調(diào)研者的積極性，他就不必擔心調(diào)研影響正常工作而導致直接領(lǐng)導不滿。 這些工作完成后還不以開始調(diào)研， 而是針對所訪談的對象，再一次回顧自己要問的問題，理清發(fā)問的思路，不要想到什么說問什么。 想清楚后就可以開始調(diào)研了，但和被調(diào)研對象見面不要三句話不到就立即進入主題，必須有一點點鋪陳才能展開調(diào)研。 這個鋪陳包括三個方面，第一是自我介紹，有時候還包括公司介紹，調(diào)研者也是公司的活名片，第二是了解被調(diào)研者的背景，對其配合調(diào)研表示感謝，順便奉承一下，例如說能得到您這樣有經(jīng)驗人員配合是我們非常高興的事情，讓其有一個好心情開始配合調(diào)研工作，第三是對調(diào)研總體內(nèi)容和時間有一個說明，說明我們想通過調(diào)研能為其業(yè)務設計好 的信息化支持手段，讓其配合時做到心中有數(shù)，樂于協(xié)助。 做完這些工作才不是匆忙展開調(diào)研工作。 現(xiàn)場調(diào)研階段容易犯哪些錯誤？ (二 ) 常見錯誤三：不斷地問問題，唱獨角戲 很多人在開始進行調(diào)研的時候準備了一份業(yè)務調(diào)研問卷，所以在調(diào)研的時候就按照調(diào)研問卷開始提問，這個方法對剛開始做調(diào)研的人是很有用的，可以幫助他在對業(yè)務不熟悉的時候不至于無話可問。 但這樣調(diào)研的后果就是調(diào)研者在唱獨角戲。調(diào)研者不停的提出問題，被調(diào)研者不斷的再回答，好象成了一種審問和被審問的關(guān)系，這樣的調(diào)研狀態(tài)雖然 可以收集大量信息，但從調(diào)研角度而言，不是最佳的選擇。 真正有經(jīng)驗的調(diào)研者首先是先向用戶了解整個業(yè)務過程，在具體業(yè)務過程中順便了解我們想重點關(guān)心的問題。 被調(diào)研的用戶如果沒有經(jīng)過精心準備是無法回答很多具體的問題的，他也不知道你為什么要問這些問題，這樣的問題問多了，用戶一定很厭煩，也會產(chǎn)生一些戒備心理。 但是所有用戶一定很熟悉自己每天進行的業(yè)務，并知道業(yè)務中他感覺比較痛苦的一些問題。所以調(diào)研的方式應該是站在用戶的角度了解業(yè)務，有了一個對業(yè)務的總體認識，再了解細節(jié)也就更深入和細致。 所以好 的調(diào)研者要充分的讓用戶講話，自己只是在提話題，讓用戶有興趣有心情把自己知道的事情完整有序地講明白。 舉一個例子，我們做 PDM調(diào)研的很多關(guān)心你用什么設計軟件，產(chǎn)生哪些格式，每月設計幾個項目，產(chǎn)生多少圖紙，但如果是一個個問題這樣問下去，對用戶而言的確是一種折磨。還不如問他你每天設計任務是如何獲得的，如何開始，需要哪些資料參考，做完了以后形成什么文檔，交給誰？在這個過程中您覺得什么地方不太方便？在整個業(yè)務調(diào)研過程不斷順便問一句，這樣的任務你每個月大概接多少，多的時候多少，少的時候多少，每次出圖量多少，用什么 軟件設計為主之類的問題。 這樣交流的好處是用戶對熟悉的業(yè)務可以很自如的進行表達和溝通，而不至于讓整個交流變成一個單向的信息收集，交流的氣氛會越來越好，問題也會越談越深入，而不僅僅停留在一些準備的表面問題上。 而且很多問題在一次業(yè)務溝通中就交流完成了，不需要反復去問，增加被調(diào)研者的工作強度，也節(jié)約了調(diào)研者的時間。 一個小塊業(yè)務問題問完后立即要做的一個工作，也是很重要的工作：立即主動復述用戶所講的業(yè)務和過程，讓用戶確認你明白他所說的內(nèi)容。 當用戶發(fā)現(xiàn)他說講的內(nèi)容你可以理解并接受的時候，是 很高興的，第一覺得自己沒有白講，第二他就開始認為你也是比較熟悉業(yè)務或者有能力熟悉業(yè)務的人員了，第三如果發(fā)現(xiàn)復述有什么不對，可以立即糾正。 所以調(diào)研不是調(diào)研人員的獨角戲，而是用戶為主介紹，我們只要起到引出話題，復述內(nèi)容的作用即可。一個滔滔不絕的用戶應該是一個成功調(diào)研的特征。 調(diào)研結(jié)束后一定不要忘記的一句話就是感謝！ 感謝之余還要請用戶有時間審核我們的調(diào)研記錄。 根據(jù)麥肯錫的建議，有些人在快結(jié)束會談時可以再提出一個相對敏感的問題，這個時候問題人容易放松，會有心情回答一些一開始不愿意回答的問題 ，這個辦法有時候可以試一試。 常見錯誤四：不注意收集異常的事實，挖掘背后的需求 很多人做調(diào)研，問問題很積極，溝通也很有技巧，但是就是缺少一些職業(yè)敏感，很多很有價值的信息用戶已經(jīng)說出來了，就是不注意。 一般多次調(diào)研的人很容易發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務在不同的企業(yè)都是一樣的，漸漸在調(diào)研中失去新鮮感，其實調(diào)研不是簡單了解企業(yè)業(yè)務流程，而是要找到業(yè)務流程中問題。用戶請我們來就是準確發(fā)現(xiàn)問題，然后再提供解決方案的。 可以如何發(fā)現(xiàn)問題呢？ 問題往往是隱藏在意外事故之中的，如果聽到一件和流程不 符合的事情，或者和管理預期不符合的事情，這些事實就是異常的事實，值得我們高度重視，深挖窮究。 為什么會產(chǎn)生這個事實？原因是什么？這個原因到底是什么產(chǎn)生的？一層一層了解下去，就象撥筍一樣，最后把事情分析得很透徹和明白了，問題的解決思路也就出來了。 比如有的企業(yè)更改非常多，很多調(diào)研人員就寫上一句，更改管理業(yè)務很重要。或者更改管理是要重點解決的問題，可以為什么企業(yè)有這么多更改呢？這樣一查下去，就會發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)造成更改的原因是不同的，不同的原因自然要用不同的藥去診療，才能收效。 如果我們不關(guān)注細節(jié) ，不收集大量支持我們的事實，等我們真有機會見高管的時候，我們又怎么讓企業(yè)領(lǐng)導相信我們這些相對年輕的人可以找到企業(yè)的病根，并有好的解決思路呢？ 唯有事實，大量的事實會幫助我們說服企業(yè)的領(lǐng)導支持我們。 所以在調(diào)研過程中要隨時分析現(xiàn)有流程存在的問題，而且一定要找到事例證明問題存在，并事后分析可能存在的改進點。 打動用戶的力量就在在于你對其業(yè)務了解的程度！ 現(xiàn)場調(diào)研階段容易犯哪些錯誤？ (三 ) 常見錯誤五：每天調(diào)研工作時間太長 有的人有一個習慣，喜歡把調(diào)研工作都完成后才 開始寫調(diào)研報告，認為這樣有整體感。有的人每天從早調(diào)研到晚，用個把小時整理下調(diào)研記錄。這些都是不好的調(diào)研習慣。 其實每天調(diào)研的時間一般不要超過四個小時！ 對每個個體一次訪問的時間也不要超過兩個小時！ 四個小時的調(diào)研內(nèi)容是需要用同等長度甚至更長時間整理才能成型成體系的，所以在每天的調(diào)研計劃中，必須要和企業(yè)溝通好我們自己的工作方法，保障我們整理調(diào)研內(nèi)容的時間。不要讓用戶以為我們每天沒有調(diào)研的時間沒有在工作，實際上為了整理四個小時的調(diào)研內(nèi)容往往要用掉八個小時。 如果要想控制每次調(diào)研時間又不至 于遺漏關(guān)鍵信息，比較好的方法有兩個。 第一是將要調(diào)研的問題結(jié)構(gòu)化，建立結(jié)構(gòu)化的問題可以方便自己快速把調(diào)研信息轉(zhuǎn)換成調(diào)研記錄，也容易防止遺漏問題。 問題結(jié)構(gòu)化就是針對一類業(yè)務將一組相關(guān)問題形成一個開放性和封閉性的問題引導區(qū)，這樣在短時間內(nèi)可以把一個業(yè)務快速搞清楚，被調(diào)研者也容易順著業(yè)務思路解釋。 第二就是盡量不要一個人調(diào)研，應該兩個人調(diào)研，如果兩個調(diào)研者中有一個是企業(yè)項目組成員就更好，因為大家可以一起在調(diào)研中互相補充可能會遺漏的問題。而且可以一個主問，一個主記，合理分工，提高單位時間內(nèi)的調(diào)研 生產(chǎn)率。 調(diào)研完成后要及時迅速把調(diào)研內(nèi)容轉(zhuǎn)化成文字，而且要轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化文字，不是用戶說什么我們寫什么。這樣做有很多好處： 第一避免遺忘，好記性不如爛筆頭，調(diào)研過程中不停把信息記錄在本子上，但可能還是有一些遺漏，必須用一些時間趁著大腦有印象，趕緊補記下來。 第二寫記錄的過程就很容易發(fā)現(xiàn)一些自己感覺清楚但實際上并不清楚的內(nèi)容，這些內(nèi)容馬上可以形成第二天的問題進一步確認，把調(diào)研逐步推向深入。 第三每天寫清晰完整的調(diào)研記錄，可以立即反饋給用戶確認修改，用戶也會認可我們的職業(yè)精神和專業(yè)水準，而 且每天都看到具體的工作內(nèi)容記錄，工作成果也容易得到確認。 第四可以反饋給公司相關(guān)同事，讓他們立即提供反饋意見調(diào)整調(diào)研進程。 第五整理的過程就是對企業(yè)問題深入思考的過程，這是一個很有趣的腦力勞動。 有的人想在這些方面偷懶，不隨時注意整理調(diào)研信息，最終調(diào)研報告質(zhì)量就不會太高，缺少深入的分析，也就不能為后續(xù)工作提供有價值的信息。 常見錯誤六：聆聽，而不是提供解決方案 有的人在用戶提出一個疑難點的時候，很希望把自己的產(chǎn)品特色展示出來，花了大量時間講自己的賣點和特色，給用戶做 了大量啟蒙工作。 當然有些用戶還會對一些特色功能念念不忘，并拿來要求其它供應商提供。 其實在調(diào)研過程不是做解決方案的過程，調(diào)研就是為解決方案奠定基礎(chǔ)的，過早在調(diào)研過程中提供問題的答案有如下壞處。 沒有經(jīng)過精心準備的演示可以有幾個亮點，但很難形成整體打動別人決定性力量，反而浪費了調(diào)研的時間，影響了為有價值解決方案制作的調(diào)研時間。 提供解決方案往往是臨時思考沒有經(jīng)過全面分析，難免偏頗，為了表現(xiàn)能力而承諾一定可行的內(nèi)容發(fā)現(xiàn)實際上并不是那么容易，導致后期實施騎虎難下。 做項目不是一個人 在做，而是一個團隊在做，如果沒有溝通就向用戶提供了自己的思路，可能會給整個團隊的思路帶來干擾，解決方案一定要在內(nèi)部達成一致才能提供給用戶。 一些的確非常成熟有特色的業(yè)務解決方案可能會提前泄露給競爭對手，對手可以針對性進行準備，導致殺手锏失靈。 所以調(diào)研過程中不要過多花費精力介紹我們的產(chǎn)品，而是做一個好的發(fā)問者和聆聽者，用耳朵去聽，用心去想，用大腦去分析用戶的信息，去發(fā)現(xiàn)有價值的內(nèi)容。 現(xiàn)場調(diào)研階段容易犯哪些錯誤？ (四 ) 常見錯誤七：沒有開業(yè)務分析會 很多人做完調(diào)研， 就按計劃打道回府，準備后續(xù)工作，其實有經(jīng)驗的調(diào)研人員還會多做一個工作，就是開一個針對企業(yè)領(lǐng)導、項目負責人和主要業(yè)務層面的調(diào)研工作匯報會。 我們說調(diào)研目的是讓用戶讓用戶認為調(diào)研者已經(jīng)非常了解或者有足夠能力了解企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程。 單個用戶是否建立這種認識我們是通過復述技巧實現(xiàn)的。但對于企業(yè)領(lǐng)導又如何知道我們了解企業(yè)業(yè)務呢？ 有人說這些將在解決方案中完整體現(xiàn)，不過說實話，有幾個人相信我們這些管理供應商寫的多達百頁的文檔企業(yè)里會有三個以上的人看一遍？ 都是在浪費紙張而已！ 所以在調(diào)研完 成之前，在調(diào)研計劃中調(diào)研者應主動安排或者創(chuàng)造這么一次匯報的機會，專門陳述我們對企業(yè)業(yè)務和要解決關(guān)鍵問題的認識，這個認識陳述好了，企業(yè)自然對供應商刮目相看，就算有一些偏差，也可以立即得到糾偏的機會。 這個匯報會時間不一定要很長，但可以讓企業(yè)領(lǐng)導真切感到我們調(diào)研工作的成效，我們對事實把握可靠程度，我們對企業(yè)業(yè)務了解深入程度，我們對問題分析細致程度，我們在該領(lǐng)域的專業(yè)程度即可。 有了這個階段性總結(jié)，調(diào)研工作就可以說順利完成了，可以進入下一階段準備工作了。 不過在業(yè)務分析會上一定要注意一點，不能用 過高的姿態(tài)切入。 有的人經(jīng)過調(diào)研確實發(fā)現(xiàn)了企業(yè)一些問題，也想到一些很好的解決思路。于是其在業(yè)務分析會上企圖指點天下，痛陳不足，確有嚴加改進必要的時候，就有可能犯一個大錯誤的時候。 有了表現(xiàn)欲，就容易昏頭。 業(yè)務分析會一個鐵的原則就是不要輕易說自己用戶的不足，即使要說，也應用一種委婉的方式表達；指出可進步的地方，而不是指出落后的地方。指出不受控的地方，而不是失控的地方，指出實現(xiàn)不方便的地方，而不是指出無業(yè)務管理覆蓋的地方。 這些都是做業(yè)務分析會要替自己客戶考慮到地方，不要隨意批評別人不 足，也不要以為企業(yè)沒有人知道這些毛病，更不要以為他們不知道這些毛病該如何