【文章內(nèi)容簡介】 開始大力推行激進而痛苦的改革。事實證明，他的改革對富士膠片的生存至關重要。在古森的領導下，富士膠片啟動了向制藥產(chǎn)業(yè)和化妝品產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營。這種策略幫助富士膠片緩沖了膠卷銷售額的下滑。與富士膠片相反，作為該公司戰(zhàn)后一直瘋狂追趕的美國勁敵，柯達（Kodak）卻因為不能適應產(chǎn)業(yè)的變化，在兩年前申請破產(chǎn)。富士膠片首次進軍制藥產(chǎn)業(yè)是在上世紀80年代中期。當時，該公司膠卷銷售強勁，前景欣欣向榮。作為第二次嘗試，古森走了一條捷徑：2008年，富士膠片通過一宗規(guī)模為16億美元的交易，收購了虧損中的中型制藥商富山化學（Toyama Chemical）。如今，富士膠片的醫(yī)療保健業(yè)務（其中包括制藥、化妝品及醫(yī)療設備業(yè)務）%，是僅次于復印機和辦公用品業(yè)務的第二大部門。相比之下，膠卷業(yè)務營收占比還不到1%。目前，這家市值160億美元的公司打算在2018年以前，將醫(yī)療保健業(yè)務的銷售額擴大兩倍，提升至1萬億日元。壯士斷腕，多元擴張：富士膠片何以輝煌重生 來源：新財富 時間：14年12月25日 　　富士和柯達，同為膠片時代的巨子，但曾經(jīng)無比強大的柯達如今徹底退出了歷史舞臺，而富士卻及時壯士斷臂，敢于自毀長城涅槃重生。在強有力的領袖帶領下，富士不走捷徑，踏踏實實地投入到技術(shù)和產(chǎn)品的艱苦開發(fā)中，最終轉(zhuǎn)型成為一家多元化的高科技企業(yè)。自視為品牌和營銷企業(yè)、不想自主開發(fā)技術(shù)的柯達卻最終潰敗。富士輝煌重生的故事充分表明，勇氣、眼光和意志是變革成功的必要條件?！　≡谌祟惾Χ糁瓢２├《镜膽?zhàn)役中，日本富士膠片株式會社(Fujifilm)出人意料地異軍突起，推出抗疫藥品Avigan，成為對抗埃博拉的先鋒。在人們的印象中，富士過去是一家生產(chǎn)膠卷的企業(yè)，現(xiàn)在它也制造數(shù)碼相機，但沒有人會把它和醫(yī)藥聯(lián)系起來。其實，富士膠片，雖然它依然這么稱呼自己，卻早已不僅是一家和攝影有關的企業(yè)。在數(shù)字攝影的技術(shù)浪潮沖擊之下，它審時度勢，成功轉(zhuǎn)型為一家多元化的高科技企業(yè)。而它昔日最大的競爭對手，曾經(jīng)無比強大的柯達，在面對此激進的朝代變革時卻分崩離析，于2012年徹底退出歷史舞臺?！　∪毡靖皇縿?chuàng)建于1934年，旨在實現(xiàn)膠卷的國產(chǎn)化，其前身是賽璐璐公司的照相膠片業(yè)務部。當時由于技術(shù)保護，無法從海外引進技術(shù)，富士完全依靠自己的力量發(fā)展起來，生產(chǎn)用于相機、攝影機和醫(yī)用X光儀器的膠片，并于上世紀70年代中期就在某些核心技術(shù)領域達到甚至超越了柯達的水平?！　∩鲜兰o60年代起，富士積極進行海外擴張并取得了不俗的成績，業(yè)務遍布全球200個國家和地區(qū)，海外銷售額占總收入的一半以上。今天的富士膠片在全球財富500強榜上排名第487位，利潤達8億美元，全球員工3萬余人，業(yè)務涉及影像、照相設備、信息事業(yè)、醫(yī)藥和生命科學、高性能材料、光學元器件、印刷系統(tǒng)、記錄媒體以及辦公與工業(yè)器材等諸多領域，是一個名副其實的高科技企業(yè)?！　∮绕淞钊朔Q道的是，在攝影數(shù)字化技術(shù)變革的洶涌大潮下，富士不但沒有像其競爭對手柯達那樣徹底崩潰，還成功轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)愈發(fā)出色。作為攝影膠片行業(yè)的兩大巨頭，富士和柯達業(yè)務相似，商業(yè)模式基本相同，也都具有大企業(yè)的通病，又同時預見了數(shù)字化浪潮的來臨，但表現(xiàn)卻截然不同。在應對時代變革的輾轉(zhuǎn)騰挪中，富士好似一家靈活的美國公司，而柯達卻像足一家緩慢固執(zhí)的日本企業(yè)。這種完全不同的變革作風，最終造成了兩家企業(yè)完全不同的命運，其原因令人深思。作為少數(shù)幾家深度轉(zhuǎn)型成功的國際大企業(yè)，富士鳳凰涅的成功經(jīng)驗非常值得學習?！　☆I導力的價值　　有很多原因能夠用來解釋兩家企業(yè)的不同結(jié)局，但最關鍵的一點是執(zhí)行力上的巨大差別。其實，柯達早在1975年就研發(fā)出世界上首款數(shù)碼相機，但它誤判了形勢的嚴峻性，遲遲不愿放棄多年來主要的現(xiàn)金來源—攝影膠片，導致變革緩慢，最終被新時代所拋棄。　　與之相反，富士的變革則非常堅決。2002年，柯達的產(chǎn)品數(shù)字化程度僅為25%，但富士已高達60%。而在2004年，富士更是大規(guī)模收縮膠片業(yè)務，不惜違反日企一貫的作風，大刀闊斧地進行全球范圍內(nèi)的大規(guī)模裁員，并進行業(yè)務和機構(gòu)的大幅重組。這種變革的速度和深度背后，是富士極其強大的執(zhí)行力。這種規(guī)模的變革是一般日企根本無法想象的，也正是富士重生而柯達覆滅的關鍵所在?！　∫患移髽I(yè)的執(zhí)行力是否強大，很大程度上取決于它的總裁。富士的領袖古森重隆就是一位具有強大的意志力和無比的勇氣及決心的人。他做事極其果斷堅決，一旦定下目標就義無反顧地前行。這種性格與他的成長經(jīng)歷有著莫大關系。他幼時正值戰(zhàn)亂，父親給了他一柄短劍，讓他在父親遭遇不測時保護母親和妹妹，并教育他要像一個武士一樣永遠勇敢地面對任何危險和挑戰(zhàn)。古森一生都秉持這種精神。他在青年時刻苦訓練成為柔道高手，在東京大學讀書時，主動參與當時被認為是很危險的體育運動美式橄欖球，并從中獲得身心成長的重大體驗。　　在領導富士變革時，古森同樣也是敢作敢為。2006年，富士違反日企慣例，一舉解雇5000名員工，而且毫不顧及情面，果斷摧毀并重塑前任總裁多年辛苦打造的企業(yè)帝國，就算富士的利潤當年驟降逾30%也毫不動搖。在這樣一位意志堅定、內(nèi)心強大的領袖帶領下，富士才能披荊斬棘，跨越其他企業(yè)難以逾越的轉(zhuǎn)型鴻溝?！　‘斎唬藦姶蟮膱?zhí)行力，古森重隆還高瞻遠矚，對行業(yè)發(fā)展具有深刻的洞察力。2000年他出任總裁時，全球?qū)Σ噬z片的需求恰好到達頂峰，此時的柯達正沉醉在盛世華章的美夢里，然而古森卻非常清醒地開始逐步退出此業(yè)務—雖然勢力龐大的膠片部門曾極力反對，但他用超凡的領導力擊潰了這些守舊者的反擊。　　2004年，古森拋出了企業(yè)深度變革的總體規(guī)劃，并且在進行結(jié)構(gòu)改選的同時，全力開拓新業(yè)務，不但設立了并購部和企業(yè)內(nèi)部風險基金，而且鼓勵這些部門承擔風險，更為積極地尋找新的成長機會。2006年，他又制訂了長期發(fā)展計劃，決定將LCD顯示屏材料、醫(yī)療成像和生命科學、出版印刷、文件處理和光學設備五個技術(shù)領域作為富士今后發(fā)展的方向，并極其準確地將戰(zhàn)略重心定位在顯示屏材料和醫(yī)療及生命科學上。目前，這兩個領域是富士發(fā)展最為迅速的?！　》从^柯達，在生死存亡的關鍵時刻，恰恰缺乏一位強有力的領袖。所以，它的轉(zhuǎn)型不但緩慢，且方向不明，執(zhí)行時又三心二意，疲軟無力。而且柯達的領袖團隊沒有連貫性，不斷換帥，戰(zhàn)略隨著每一任總裁的改變而改變?！　?9931999年，柯達總裁喬治費舍爾(George Fisher)將企業(yè)核心技能定義在圖像領域，所以大力開發(fā)數(shù)碼相機并推出互聯(lián)網(wǎng)上傳并分享照片的功能。但他對互聯(lián)網(wǎng)缺乏深厚的洞察力，僅是淺嘗輒止。更重要的是，他沒有成功改造柯達傳統(tǒng)的硬件虧錢、軟件盈利的商業(yè)模式，雖打造