[推薦]好管理害死企業(yè)(編輯修改稿)
2024-08-31 13:10 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 會失之交臂的不是由于壞管理，而恰恰是由于“好管理”，他們嚴格的評估新產(chǎn)品研發(fā)，在新投資的成本與潛收益之間進行謹慎權(quán)衡。表面看，它們是企圖在用一手捂住現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時，伸出另一只手去夠新機會，實際上大多企業(yè)最終都舍不得正在享受的美餐?？梢?，如何在二者之間保持平衡是最艱難的。那么，企業(yè)是否就只能進行非此即彼的選擇呢？非也。思科的某些做法不乏可借鑒之處。 2000年初，思科開始思考它會不會失去活力和優(yōu)勢，越深入研究他們就越擔(dān)心。他們得出的結(jié)論是，潛在問題最大的是其創(chuàng)新決策流程。當(dāng)時，思科往往只對那些能立即產(chǎn)生回報的創(chuàng)意開綠燈，這與諾基亞等很多大公司極為相似。在許多情況下，這種做法雖然創(chuàng)造了利潤、擴大了市場份額，但也意味著它可能會失去某些重要機會，一旦所處行業(yè)發(fā)生創(chuàng)造性破壞，帝國大廈就有可能在一夜間坍塌。 思科決定采取互補型商業(yè)模式，目的是在二者之間達成均衡。以開拓消費者市場為例，2002年之前，思科的主要業(yè)務(wù)是針對企業(yè)客戶的路由器和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。一般情況下，在B2B市場日子過得挺好的企業(yè)很少會同時兼顧消費者用戶市場，但一件偶然的事情改變了思科CEO錢伯斯的想法。 某天，錢伯斯看到兒子在家里安裝無線網(wǎng)絡(luò)，便建議兒子使用思科的產(chǎn)品。然而，兒子卻告訴他，根本無法在消費電子商店里買到合適的思科產(chǎn)品，而在網(wǎng)上購買價格又很高。錢伯斯這才發(fā)現(xiàn)了以前從未注意到的問題——如果不采取有效措施，思科可能會失去正在迅速發(fā)展的家庭和小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場。當(dāng)時，該市場約為200億美元，在幾年內(nèi)有望增至740億美元。 錢伯斯意識到，連自己的兒子都買不到思科的產(chǎn)品，這說明思科的商業(yè)模式不適應(yīng)消費者需要。其實，當(dāng)時思科只要做好企業(yè)用戶市場即可保衣食無憂，因為其相關(guān)產(chǎn)品利潤率相當(dāng)高，毛利潤率大多高達60%。消費者市場不僅競爭激烈，毛利潤率也只及企業(yè)客戶產(chǎn)品的一半。面對這樣一個市場，思科不論是研發(fā)機制還是銷售手段都無法適應(yīng)。 錢伯斯認為，公司需要從零開始，盡快建立一個適應(yīng)消費者市場的新業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和商業(yè)模式，而最好的辦法是收購一家已采取此類模式的企業(yè)。一家名為Linksys的公司進入了思科的視野——錢伯斯兒子購買的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品正是這家公司生產(chǎn)的。 思科善于整合被收購的企業(yè)。迄今，它已收購了130多個公司，其中大多數(shù)都會被迅速融入到現(xiàn)有商業(yè)模式中。然而，在收購Linksys公司時，錢伯斯非常清楚，這是一家商業(yè)模式截然不同的企業(yè)，貿(mào)然整合可能會導(dǎo)致災(zāi)難性結(jié)果。于是他決定暫時保持Linksys大部分職能的獨立，只整合人力資源和財務(wù)等一般性職能，至于
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