[推薦]好管理害死企業(yè)(存儲(chǔ)版)
【正文】 市場第一的王位，摩托羅拉大幅降價(jià)，結(jié)果卻是賠本賺吆喝。當(dāng)然，這并不意味著市場份額不重要，關(guān)鍵是企業(yè)需要確保一定市場份額前提下的利潤，難度在于如何把握這種尺度以及抵御做江山老大的誘惑。不僅通用汽車，就連豐田這樣一家公司最后也不能免俗，將追求最大作為其最高目標(biāo)。在美國市場，通過與運(yùn)營商ATamp。企業(yè)迫切需要構(gòu)建起健康經(jīng)營的多目標(biāo)體系，并以中醫(yī)的整體思維去判斷各因素在各個(gè)時(shí)期的不同影響，以保持企業(yè)經(jīng)營管理的動(dòng)態(tài)平衡和持久的健康。幾個(gè)月后，iPhone降價(jià)。兩年后，通用汽車董事長惠塔克表示，不會(huì)再放棄更多的市場份額。有管理學(xué)者指出，企業(yè)的最主要目標(biāo)應(yīng)該是滿足客戶需求并創(chuàng)造利潤，而非摧毀對(duì)手，這需要有真正的創(chuàng)新，否則就只能在擴(kuò)大市場份額和提高利潤之間做選擇。該公司的機(jī)頂盒市場份額全球第一。市場份額14倍于蘋果的諾基亞，其利潤卻只相當(dāng)于前者的68%。這種均衡式發(fā)展也使它在未來必要轉(zhuǎn)型時(shí)處于更有利的地位。 錢伯斯指出，公司越是致力于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的優(yōu)化，對(duì)破壞性創(chuàng)新的關(guān)注可能就會(huì)越弱。 錢伯斯認(rèn)為，公司需要從零開始，盡快建立一個(gè)適應(yīng)消費(fèi)者市場的新業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和商業(yè)模式，而最好的辦法是收購一家已采取此類模式的企業(yè)。 某天，錢伯斯看到兒子在家里安裝無線網(wǎng)絡(luò)，便建議兒子使用思科的產(chǎn)品。思科的某些做法不乏可借鑒之處。 馬克 2004年，諾基亞研發(fā)人員向公司高層展示了一種新手機(jī)模型。 特別是，在削減成本過程中，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注其對(duì)維持企業(yè)健康運(yùn)作的消極影響。 豐田的問題與強(qiáng)生不乏相似之處。結(jié)果，雖然麥克尼爾的利潤率在合并之后提高了5%左右，其原本就不太強(qiáng)的質(zhì)量控制遭到了進(jìn)一步弱化。 2002年之后，強(qiáng)生公司的業(yè)績呈不妙的下滑之勢，2009年甚至出現(xiàn)了負(fù)增長。這是它在一年時(shí)間里的第 15次召回，極可能也是企業(yè)召回史上一項(xiàng)新記錄。2010年12月1日。我們不妨這樣理解：對(duì)于企業(yè)，成本是食物，質(zhì)量是體質(zhì)，企業(yè)的“節(jié)食”行為在一定的度之下是藝術(shù)，而超過這個(gè)度，就會(huì)變成犧牲。部分曾在麥克尼爾公司任職的前員工也表示，因?yàn)閺?qiáng)生消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的高管沒有制藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因此提出了一些極不合理的運(yùn)營成本削減措施。長期以來因質(zhì)量而享有盛譽(yù)的強(qiáng)生公司，其臉上被抹上了濃濃的黑墨。在實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)過程中，成本殺手型企業(yè)也許需要以更加中庸的眼光來考察企業(yè)的成本構(gòu)成，作為判斷成本削減極限的準(zhǔn)繩，并在削減之前更為理性的確定哪些是可削成本，哪些是必要成本，避免殺雞取卵。 “好管理”的壞結(jié)果 有些企業(yè)不存在明顯的成
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