【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 勢(shì)品牌　　企業(yè)品牌的經(jīng)營保護(hù)最強(qiáng)勢(shì)要素就是企業(yè)對(duì)企業(yè)品牌進(jìn)行全方位的嚴(yán)格管理，以便保持和提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力，使品牌更具活力和生命力，鍛造出市場(chǎng)上的強(qiáng)勢(shì)品牌。　　第一，堅(jiān)持全面質(zhì)量管理和全員質(zhì)量管理。“以質(zhì)取勝，價(jià)格公道”是巧手產(chǎn)品品牌的廣告語，相信大家都已經(jīng)很熟悉了。為什么呢？因?yàn)椤耙再|(zhì)取勝”是永不過時(shí)的真理，要牢固樹立“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的觀念，并把它貫徹到企業(yè)的一切活動(dòng)和全部過程之中。企業(yè)要制定切實(shí)可行的質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，積極采用國際標(biāo)準(zhǔn)和國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，形成一批高質(zhì)量、高檔次的名優(yōu)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品品牌的市場(chǎng)占有率。要深入開展全面質(zhì)量管理、質(zhì)量改進(jìn)或降廢減損活動(dòng)，認(rèn)真貫徹質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列國家標(biāo)準(zhǔn)，積極推進(jìn)質(zhì)量認(rèn)證工作，并借鑒國外企業(yè)科學(xué)的質(zhì)量管理新法，推行“零缺陷”和可靠性管理，提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平?！　】v觀國內(nèi)外成功企業(yè)，無一例外地把提高產(chǎn)品質(zhì)量和品牌體現(xiàn)一質(zhì)要作為戰(zhàn)略問題放在企業(yè)生存發(fā)展大計(jì)。榮事達(dá)公司自90年代初就引入了ISO9000質(zhì)量體系和推行“零缺陷”管理，榮事達(dá)公司將“用戶是上帝”、“下一道工序是用戶”、“換位思考”、“100%合格”等質(zhì)量意識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行動(dòng)，創(chuàng)建了屬于榮事達(dá)自己的“零缺陷生產(chǎn)”模式。與此相關(guān)的一系列有關(guān)的制度紛紛出臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)為分散與集中、全員自控與專門控制、內(nèi)在質(zhì)量控制與系統(tǒng)信息反饋相組合的“零缺陷生產(chǎn)”質(zhì)量管理體系?！　×闳毕莨?yīng)是零缺陷生產(chǎn)的前伸和保證，零缺陷服務(wù)則是零缺陷生產(chǎn)的后延。其中榮事達(dá)的售后服務(wù)“紅地毯”于1997年推出，迅速在語言和服務(wù)技術(shù)，按照零缺陷目標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)承諾，“視顧客為上帝，尊重用戶為貴賓”，使用戶毫無后顧之憂，充分體驗(yàn)到“上帝”的感受?！　×闳毕輪T工則是根本保證，是企業(yè)貫徹全員管理的主體。榮事達(dá)以員工群體化為企業(yè)發(fā)展的根本，注重員工主體意識(shí)的培育，從而保證了整個(gè)企業(yè)推行“零缺陷”的良性循環(huán)。　　反之，忽視質(zhì)量控制，降低品牌產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)于企業(yè)品牌來講就是一種自殺行為。有的企業(yè)一看到市場(chǎng)緊俏，產(chǎn)品供不應(yīng)求，就降低質(zhì)量管理，結(jié)果很快就被拋棄，被淘汰出局?！　〉诙?，堅(jiān)持成本控制和成本管理。最低成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)品牌保護(hù)的一大法寶。優(yōu)勢(shì)品牌必須實(shí)施成本最低領(lǐng)先戰(zhàn)略，采用先進(jìn)技術(shù)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。我國的格蘭仕企業(yè)品牌就是推行成本控制的最好例子，格蘭仕通過規(guī)模擴(kuò)張和成本控制使其成為微波爐行業(yè)一老大，在我國占有60%以上的市場(chǎng)份額，在歐洲的市場(chǎng)份額也在60%左右。在堅(jiān)持成本控制的基礎(chǔ)上，要加強(qiáng)企業(yè)的資金管理、費(fèi)用管理、財(cái)務(wù)管理、勞動(dòng)管理、設(shè)備管理、原材料管理和其它管理，把成本降到最低水平。　　四、實(shí)施“差異化”策略，進(jìn)行品牌再定位　　一種品牌在市場(chǎng)上的定位不論其最初是如何適宜，但到后來往往由于消費(fèi)趨勢(shì)的變化、消費(fèi)者的興趣變化、偏好轉(zhuǎn)移以及市場(chǎng)占有率的變化不得不對(duì)它進(jìn)行重新定位或者實(shí)行差異化策略。　　國內(nèi)飲料市場(chǎng)被“國際兩東”占領(lǐng)了大半市場(chǎng)空間，達(dá)能在國內(nèi)連續(xù)收購更驚心動(dòng)魄，眾多民族品牌遭受毀滅性打擊，在這種情況下沒有椰樹集團(tuán)統(tǒng)借其獨(dú)一無二的椰子汁在國內(nèi)飲料市場(chǎng)發(fā)展起來的，在其進(jìn)入市場(chǎng)之前該類產(chǎn)品在市場(chǎng)上是一塊空白，這使之具備完全差異化優(yōu)勢(shì)，終于躋身全國十大飲料企業(yè)之列。如果說椰樹是依靠產(chǎn)品本身差異化取得成功的，那到農(nóng)夫山泉即是在產(chǎn)品本身差異不大的情況下，利用概念差異化取勝的案例。起先農(nóng)夫山泉在瓶裝水市場(chǎng)上毫無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，上有娃哈哈和樂百氏兩大品牌的壓制，下有各地區(qū)域品牌的蠶食，在這樣惡劣的環(huán)境下，農(nóng)夫山泉利用人們一直以來對(duì)純凈水是否有益于身體健康的擔(dān)心，提出了“天然健康”的概念，通過一系列外在表現(xiàn)手段，鍛造出“天然水”概念，大肆宣傳“千島湖水下80米的天然水”，正是由于實(shí)施了差異化策略，進(jìn)行了品牌再定位，使得農(nóng)夫山泉在短時(shí)間內(nèi)就崛起成為國內(nèi)瓶裝水市場(chǎng)的三強(qiáng)之一。　五、不斷創(chuàng)新，鍛造企業(yè)活力　　創(chuàng)新是企業(yè)品牌的靈魂，是企業(yè)活力之源，只有不斷創(chuàng)新，才能讓企業(yè)品牌具有無窮的生命力和永不枯竭的內(nèi)在動(dòng)力，發(fā)展和壯大企業(yè)品牌，它是企業(yè)經(jīng)營保護(hù)當(dāng)中最為有效的策略?！　?chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，包括許多方面的內(nèi)容，主要有觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等?！　〈蠹抑溃L(zhǎng)虹已發(fā)展成為國內(nèi)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)、世界排名第三的彩電制造商，形成了年生產(chǎn)1200萬臺(tái)彩電、300萬臺(tái)激光視盤機(jī)、100萬臺(tái)空調(diào)器、800萬件電器整件、2200萬平方米印刷電路板、1200萬支輸出變壓器、800萬支電子調(diào)諧器的生產(chǎn)能力，年銷售收入近500億元。　　長(zhǎng)虹成功的秘訣在哪里呢？就在于長(zhǎng)虹不斷地產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新是長(zhǎng)虹發(fā)展之魂。長(zhǎng)虹人緊緊抓住“科技興企業(yè)”這條命脈，不斷向高科技領(lǐng)域進(jìn)軍。僅“七五”期間就投入技改資金2億多元，“八五”投入已超過5億，10年間進(jìn)行過三次重大的技術(shù)改造。眼下的長(zhǎng)虹，三天產(chǎn)生一個(gè)專利，五天開發(fā)一個(gè)新品。目前，長(zhǎng)虹決定，按照年銷售收入的3%6%加大新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)投入。長(zhǎng)虹在公司本部，已與東芝、三洋、菲利浦等國外著名企業(yè)建立了多家聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。長(zhǎng)虹在技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)上實(shí)施“生產(chǎn)一代，研制一代，預(yù)研一代，儲(chǔ)備一代”的方針，正是有了如此強(qiáng)大的科技實(shí)力，該公司才不斷地推陳出新，不斷地為消費(fèi)者奉獻(xiàn)精品產(chǎn)品，才擁有了今日的成就?！　×⒈３制放频莫?dú)立性　　所謂品牌的獨(dú)立性是指品牌占有權(quán)的排他性、使用權(quán)的自主性以及轉(zhuǎn)讓權(quán)的合理性等方面內(nèi)容?！　”３制放篇?dú)立性原因是由于品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)。在市場(chǎng)上享有較高知名度和美譽(yù)度的品牌能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，而只有保持品牌獨(dú)立性，才能保持品牌形象，使品牌不斷地得以發(fā)展壯大?！　】偛吭O(shè)在新不列顛的斯坦利公司于1843年初建立時(shí)，還僅僅是一家專門生產(chǎn)門栓的企業(yè)。如今它已發(fā)展成為分公司遍及歐亞、拉美和大洋洲的國際性五金工具行業(yè)大公司。，問及原因，該公司的經(jīng)理認(rèn)為，之所以生意能夠興隆這么多年，靠的就是它們走品牌獨(dú)立的路子，僅在19911992年間就花費(fèi)1000多萬美元，從而挫敗了日克爾公司對(duì)它的兼并企圖?！　∨c此相反，我國一些品牌的形勢(shì)卻不容樂觀。近年來，中國品牌頻頻告急，一些由中國企業(yè)培育多年，享有較高知名度的品牌從市場(chǎng)上消失，究其原因很多都是在引進(jìn)外資過程中，只注重眼前利益，沒有保持品牌獨(dú)立性，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念淡薄和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的缺乏，導(dǎo)致經(jīng)營保護(hù)的失敗。例如：“孔雀”是蘇州電視機(jī)廠用于生產(chǎn)電視機(jī)的商標(biāo)。80年代末，“孔雀”牌電視機(jī)在全國享有較高的知名度，蘇州電視機(jī)廠也是一個(gè)經(jīng)濟(jì)效果顯著、具有較高的企業(yè)形象的企業(yè)。自從蘇州電視機(jī)廠與菲利浦公司合資以后，“孔雀”商標(biāo)以315萬美元的無形資產(chǎn)投入合資企業(yè)。由于外商僅僅把合資企業(yè)當(dāng)作生產(chǎn)零部件的組裝廠，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品只使用自己的商標(biāo)，不使用“孔雀”商標(biāo)甚至連蘇州電視機(jī)廠廠名也不能使用。菲利浦公司在蘇州合資后年產(chǎn)“菲利浦”彩色電視機(jī)近百萬臺(tái)，“孔雀”這一中國好端端的牌子卻因此而遭冷遇，此時(shí)的“孔雀”已不再開屏了?！　∥覀冃枰罅抠Y金和技術(shù)，能夠吸引外資和技術(shù)是好事，但我們應(yīng)提高警惕，切不可盲目引資，把自己的品牌資產(chǎn)輕易葬送。分析發(fā)達(dá)國家對(duì)發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)它采用輸出產(chǎn)品、輸出資本、輸出品牌三種手段，而它們認(rèn)為最有利的公式就是輸出品牌了。對(duì)于此，我們要有清晰的認(rèn)識(shí)和慎重的態(tài)度。　　企業(yè)要保持品牌的獨(dú)立性，實(shí)施有效的品牌保護(hù)策略，其根本的辦法和出路歸納起來有兩條：一是“強(qiáng)身壯骨”，二是“聯(lián)合抗衡”。所謂“強(qiáng)身壯骨”就是千方百計(jì)發(fā)展自己，強(qiáng)壯自己。首先要擴(kuò)大規(guī)模，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路。其次要從產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)模品種、生產(chǎn)成本、價(jià)格和銷售渠道上下功夫，開拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)，提高品牌的知名度和美譽(yù)度。所謂“聯(lián)合抗衡”就是國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合起來，以知名企業(yè)為中心，以名牌產(chǎn)品為依托。攜手組織跨地區(qū)、跨行業(yè)的大企業(yè)集團(tuán)，共同捍衛(wèi)國家民族品牌的最后一塊陣地?！　∑?、運(yùn)用品牌延伸策略，主動(dòng)進(jìn)攻，捍衛(wèi)品牌陣地　　21世紀(jì)是品牌縱橫的世紀(jì)，品牌業(yè)已成為企業(yè)最有力的競(jìng)爭(zhēng)武器。品牌不僅涵蓋了產(chǎn)品概念，它更是一種人格化的東西，是消費(fèi)者心中認(rèn)可的一種印象，品牌要尋求更大發(fā)展，往往是通過品牌延伸和品牌擴(kuò)張來進(jìn)行的。這是因?yàn)閷?shí)施品牌延伸和開發(fā)展多元化經(jīng)營有很多優(yōu)點(diǎn)，如能夠節(jié)省宣傳推廣費(fèi)用，吸引原有品牌忠誠者，使新產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場(chǎng)以及可以較大范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)企業(yè)人力物力資源進(jìn)行大規(guī)模建設(shè)等等?！　。ㄒ唬┢放蒲由欤涸室钥咕艿恼T惑　　品牌延伸是企業(yè)界常用的對(duì)品牌進(jìn)行開發(fā)利用的策略。很多知名企業(yè)正是因?yàn)槌晒Φ剡\(yùn)用了品牌延伸策略，才取得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位?！　?. 品牌延伸，最美　　品牌延伸對(duì)于企業(yè)來講，就如同歌中唱的那樣“你在我的心中是最美”，各企業(yè)品牌適時(shí)適地的推出延伸策略，就可以把市場(chǎng)做大，鍛造出成功的品牌?！　?）借助品牌忠誠，減少新品“入市”成本。消費(fèi)者往往具有某種品牌忠誠心理，正是這種忠誠心理為該品牌產(chǎn)品提供了相對(duì)穩(wěn)定的消費(fèi)群體，從而保護(hù)了該品牌的基礎(chǔ)市場(chǎng)占有率。所以，成功利用忠誠原理，可以用較小的成本投入迅速進(jìn)入市場(chǎng)，提高新品開發(fā)的成功度，小天鵝洗衣機(jī)行業(yè)的知名品牌，近幾年來又開發(fā)出空調(diào)等新產(chǎn)品，借助“小天鵝”的知名度和美譽(yù)度，迅速得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，擠占了一定的市場(chǎng)份額，長(zhǎng)虹、海信等把空調(diào)作為品牌延伸的新領(lǐng)域，就連零售業(yè)界巨頭蘇寧也開始把品牌延伸到空調(diào)等制冷行業(yè)之中，成為國內(nèi)第一家吃螃蟹的企業(yè)?！　?）提高市場(chǎng)占有率。在市場(chǎng)上已有良好信譽(yù)度和知名度的品牌，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)一步占領(lǐng)市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率起到了重要的作用。小天鵝集團(tuán)是波輪式洗衣機(jī)的國內(nèi)老大，為了進(jìn)一步占領(lǐng)國內(nèi)洗衣機(jī)市場(chǎng)，該集團(tuán)一方面與武漢荷花洗衣機(jī)廠實(shí)行強(qiáng)弱合作，輸出商標(biāo)，管理和市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)，定牌生產(chǎn)洗衣機(jī)；另一方面，選擇西門子、惠而浦等國際企業(yè)，定牌生產(chǎn)滾筒式洗衣機(jī)。正是此舉，使小天鵝自由飛翔洗衣機(jī)領(lǐng)域，多年來市場(chǎng)占有率一直名列前茅。此外，品牌延伸還有實(shí)現(xiàn)規(guī)模最大化等諸多好處，在前面章節(jié)已有專門講述，在此筆者不再贅述?！　?. 品牌延伸，布滿鮮花的陷阱　　近幾年來，我國經(jīng)濟(jì)生活中有這樣一種現(xiàn)象：某些企業(yè)在發(fā)展初期推出某一新產(chǎn)品，取得較大的進(jìn)步，并占有了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。但一旦實(shí)施品牌延伸策略，反而丟失了品牌的優(yōu)勢(shì)，甚至導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)倒閉，難怪有人講品牌延伸是布滿鮮花的陷阱?！　?）一損俱損效應(yīng)：實(shí)施同一品牌延伸，一旦其間任何一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營受挫，就會(huì)導(dǎo)致發(fā)生連鎖反應(yīng)，甚至?xí)?dǎo)致整個(gè)品牌被全盤否定。巨人集團(tuán)在90年代初進(jìn)入保健品市場(chǎng)，開發(fā)了巨人“腦黃金”，在市場(chǎng)上火爆一時(shí)，巨人集團(tuán)又迅速推出了“巨不肥”、“吃飯香”等10多個(gè)保健品，均取得了不俗的業(yè)績(jī)，但后來由于“腦黃金”市場(chǎng)占有率一滑再滑，其他保健品也因此受到“株連”而紛紛落馬，巨人集團(tuán)由此步入了舉步艱難的低谷?！　?）品牌的心理沖突：品牌延伸并非是任何產(chǎn)品都能進(jìn)行的，試想若海爾集團(tuán)推出海爾牌避孕套，而杜雷斯推出白色家電那可就是滑天下之大稽了。所以，進(jìn)行品牌延伸必須更符合消費(fèi)者心理，切莫胡亂延伸?！　?）忽視差異：消費(fèi)者的需求是多層次的，具有較大的差異性，低品牌忠誠和無品牌忠誠常常發(fā)生品牌轉(zhuǎn)移，此種情況下，如果品牌仍以同一品牌延伸，沒有實(shí)行差異化設(shè)計(jì)，就必將喪失部分市場(chǎng)份額。　　此外，品牌延伸還有諸多負(fù)面效應(yīng)，比如：品牌淡化、舍本求末效應(yīng)，與產(chǎn)品形象背離效應(yīng)等等。無論如何，品牌延伸都是一個(gè)較好的品牌保護(hù)策略，因?yàn)檫M(jìn)攻就是最好的品牌保護(hù)，其中要把握好品牌延伸的重要因素，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況科學(xué)地運(yùn)籌，必會(huì)有新的起色?！　。ǘ┢放茢U(kuò)張：我們?cè)谛袆?dòng)　　品牌擴(kuò)張是企業(yè)實(shí)現(xiàn)在市場(chǎng)擴(kuò)張和利潤增長(zhǎng)的“高速路”，它強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)對(duì)已實(shí)現(xiàn)的基本品牌資源的開發(fā)和利用，使品牌生命不斷得以延長(zhǎng)，品牌價(jià)值得以增加，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大?！　〗?jīng)過幾年的整合，在今天的冷飲市場(chǎng)上地方性小規(guī)模產(chǎn)品已經(jīng)大大減少，呈現(xiàn)出強(qiáng)強(qiáng)之爭(zhēng)的格局，國內(nèi)品牌伊利以及國際品牌和路雪、雀巢等都在生產(chǎn)、價(jià)格和銷售方面不斷改革，尋求品牌實(shí)力壯大。　　而這其中發(fā)揮重大作用的就是收購重組的擴(kuò)張行為。1997年雀巢公司收購上海福樂，重塑“光明牌”國產(chǎn)冷飲名牌的上海梅林正廣和集團(tuán)