【文章內(nèi)容簡介】 工作目標，有獎有懲，將營銷宣傳工作持久、穩(wěn)定的做下去。（6）多渠道，寬領(lǐng)域，宣傳講效果，營銷重策略。多種宣傳方式相結(jié)合；在發(fā)展的不同階段科學的制定不同的營銷策略。在宣傳過后要評估宣傳效果，提升宣傳質(zhì)量。（7）責任人落實制度。簽署合同落實負責人，咨詢過程有人負責，咨詢結(jié)果有人負責，服務效果定期反饋有人負責，整改環(huán)節(jié)有人負責。四、團隊組織架構(gòu)（一）、機構(gòu)設置 機構(gòu)設置的理論依據(jù)為了發(fā)揮組織的功能，就必須考慮勞動分工和工作協(xié)調(diào)的問題組織工作就是根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設計出合理的組織結(jié)構(gòu)、配備相應的人員、分工授權(quán)并進行協(xié)調(diào)的過程。合理的組織架構(gòu)將包含以下三個內(nèi)容：（1）、組織結(jié)構(gòu)的設計和變革。為了實現(xiàn)組織的目標，組織內(nèi)部就必然要進行分工與合作，合理地設計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立分工合理、協(xié)作關(guān)系明確的組織模式，并使得組織的分工協(xié)作體系能夠適應組織的發(fā)展，是組織保證不同時期的組織目標能夠得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。（2）、人員的合理配置和使用。建立組織結(jié)構(gòu)的目的是為了是組織成員能協(xié)調(diào)地開展工作，共同為組織實現(xiàn)目標而奮斗，因此，組織結(jié)構(gòu)的建立是實現(xiàn)目標的一種手段，只有在明確分工協(xié)作的基礎(chǔ)上，通過人員的合理配置和使用，充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能，獲得專業(yè)的優(yōu)勢才能最大限度的發(fā)揮群體的力量，更好的實現(xiàn)組織目標。（3）、權(quán)利的分配和關(guān)系的協(xié)調(diào)。分工以后，為了使人們能履行各自的職責，就要賦予其完成該項工作所必需的權(quán)利，同時，為了保證各部門間、各項工作間的協(xié)調(diào)，就要對各項工作的責任和互相之間的權(quán)力關(guān)系進行協(xié)調(diào)。這樣才能保證各項工作的順利進行，最終保證組織目標實現(xiàn)。（理論來源【美】）機構(gòu)設置的步驟（1）工作劃分：根據(jù)目標一致和效率優(yōu)先的原則，把達到組織目標的總?cè)蝿談澐譃橐幌盗屑炔幌嗤只ハ嗦?lián)系的具體工作任務。（2）建立部門：把相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應的部門。這樣，在組織內(nèi)根據(jù)工作分工建立職能各異的組織部門。（3）決定管理跨度：就是一個上級直接指揮下級的數(shù)目。應根據(jù)人員素質(zhì)，工作復雜程度，授權(quán)情況等合理的決定管理跨度。相應的，也就決定了管理層次和職權(quán)、職責的范圍。（4）確定職權(quán)關(guān)系：授予各級管理者完成任務所必需的職務、責任和權(quán)力，從而確定組織成員間的職權(quán)關(guān)系。即：上下級職權(quán)關(guān)系，直線部門與參謀部門間的職權(quán)關(guān)系。（5）通過組織運行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)：組織運行中，必然暴露出許多問題和矛盾，也獲得某些有益的經(jīng)驗，這一切都應作為反饋信息，促使領(lǐng)導者重新審視原有的組織設計，在相應的類型中，加以修改使之日臻完善。（二）團隊的部門和人員安排：具體部門分配：組成3到4人的小組成為宣傳小組負責車輛租賃的宣傳服務，策劃相關(guān)的宣傳活動，例如舉辦優(yōu)惠活動和散發(fā)相關(guān)優(yōu)惠傳單。:主要是負責聯(lián)絡合作公司，合理安排車輛，與其他企業(yè)建立長期合作關(guān)系，以及接待相關(guān)顧客。：2到3人負責每天賬務收入與支出的核算，再由財務總的管理者匯總做成表格給總的管理者審查。：主要是總負責人和兩個副的管理人，兩個管理者負責三個部門的管理做好對相關(guān)部門的管理，最后向總負責人匯報。（2）核心人員管理團隊核心人員主要由總負責人和兩個管理者組成，建立相關(guān)的股份制度。使雙方制衡以便更好地管理?？傌撠熑艘c合作公司積極溝通建立合作關(guān)系，減少運行成本。管理者要積極推進合作方便學生的出行。（3）員工工作與薪酬：組織兩到三人找相關(guān)的汽車公司與該公司簽訂好合同向該汽車公司借車。：招聘相關(guān)的汽車呼叫服務人員對學生的要求進行服務，增加需求量。：與有經(jīng)驗豐富的駕駛員合作確保駕駛安全性。：按照員工的工作量來分配薪酬，多做者多得鼓勵員工的信心。：各員工間的最低工資相同按業(yè)績來增加薪酬。（三）、普通員工的招聘方案架構(gòu) 確定招聘信息發(fā)布渠道。校內(nèi)論壇，校內(nèi)展板，各年級班內(nèi)，與大自委勤工助學中心達成合作關(guān)系在人才庫中宣傳。招聘要求。良好的語言表達能力，流利的普通話，基本辦公軟件的操作能力，一周內(nèi)有2至3次兼職時間（每次兼職時間不少于3個小時），無抽煙嗜好，文明禮貌。招聘過程。（方案包含詳細的招聘要求）（多渠道、寬領(lǐng)域的發(fā)布消息）（符合基本要求，并工作意愿強烈進入復試）（上機考察實際工作能力，查看課表選聘人員課程是否沖突）（綜合意見，試用待定）（四）、制定員工績效系統(tǒng)的主要依據(jù)績效管理（BMP）就是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。有研究表明，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)中的理念體系和文化因素會成為企業(yè)管理中的核心因素，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。作為企業(yè)重要管理手段的績效管理也必然會以企業(yè)的理念體系和文化因素為核心。我們在制定績效系統(tǒng)時將從以下幾個方面入手： 制定績效目標——重在員工參與（1） 關(guān)于績效目標的概念所謂績效目標，具體地講，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源 ( 時間、金錢和能量 ) ，并且激發(fā)為達到目標而做的行動計劃準備。而員工個人績效目標又來源于組織、部門的總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。（2） 目標制定的方法I、根據(jù)組織戰(zhàn)略進行分解出本部門的主要目標 。 II、 基于本部門的目標，明確個人的崗位職責使命，即個人承擔的工作任務 。 III、 依據(jù)個人工作任務制訂工作計劃 。 IV、按照 SMART 從個人工作計劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標 ( 分為量化指標和定性指標 )。 制定標準的SMART原則設定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準。沒有明確標準的目標不是真正意義上的績效目標， SMART 原則是最常用的區(qū)分一個標準是否符合要求的工具。即，目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、有時限的。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標必須是可衡量的或是可計算的。 　　同時，我們還應注意，標準的設定應分出層次，如，我們可以將標準分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進和不合格五個水平。而我們將合格作為績效考核的基準水平，它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。 　　另外，我們在制定標準的時候，一定要注意與員工的溝通。即績效考核標準的確定，應由主管與員工共同來確定完成。 績效輔導 重在改進提升（1） 績效輔導的理解績效輔導階段在整修績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是在耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。 溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法 。 另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾正。（2） 績效輔導的意義對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，并針對性地提供相應的輔導和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的 。 同時，主管可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正客觀的評價。 　　對員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能 。 同時，員工可以及時得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標 。 以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考核輔導也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。 　　最后，在績效輔導的過程中，對于員工的突出貢獻和績優(yōu)行為，主管給予適時的贊揚將極大地調(diào)動員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續(xù)，有利于良好組織績效氛圍的營造。 考核評價——以事實為依據(jù)在進行績效評價時，很多企業(yè)首先要求員工對本人的業(yè)績達成狀況進行自評，員工自評后由主管對照期初與員工共同確定的績效目標和績效標準對員工進行評價。 　　這里應注意的一點是，主管就首先匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)是否準確、完整，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)還應加以證實，或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數(shù)據(jù)充分且沒有錯誤后，才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進行評價。常見的評價方式包括：工作標準法、敘述評價法、量表評測法、每日評成記錄法、關(guān)鍵事件記錄評價法、目標管理法、強制比例分布法、配對比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合本企業(yè)實際的工具。 　　有效的績效評價依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理，二是評價人要有評估技巧，并能保證績效面談的準確性，而后者尤為重要。 考核結(jié)果反饋與面談 重在改進I、操作方法 　　就考核結(jié)果雙方進行面談溝通，也就是說對于考核分數(shù)的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認為說得有道理分數(shù)是可以改的，最終要達成績效考核結(jié)果意見的共識，員工對于自己的考核結(jié)果表示認可后簽字確認。通常，反饋應該關(guān)注于具體工作行為 。 依靠客觀數(shù)據(jù)，而不是主觀意見和推斷。總之，只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務相聯(lián)系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導出現(xiàn)行為改變。II、績效結(jié)果反饋面談的步驟﹡面談準備：主要包括相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準備，也就是要求主管在績效面談前一定要進行績效診斷，主管不僅要告訴員工考核結(jié)果，還要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效，應該如何避免出現(xiàn)低的績效。﹡面談過程控制：首先，主管應當在開始的時候花一點時間講清楚面談的目的和具體議程，這樣會有助于消除雙方的緊張情緒，同時也便于雙方控制面談的進程 。 其次，在面談過程中，主管一定要注意平衡講與問，注意傾聽被考核者的意見，充分調(diào)動對方討論的積極性，贏得他們的合作，避免對抗與沖突的發(fā)生。主管應當只談員工的工作表現(xiàn)，而不要對員工的本人作出評論。負性的評價不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應先認清差異的所在。 ﹡確定績效改進計劃：雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時，對于達成的共識應當及時記錄下來，那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點關(guān)注和提高