【文章內(nèi)容簡介】 表21 通用電氣公司水泵業(yè)務(wù)的影響因素分析因素權(quán)數(shù)評分（15）評價值市場吸引力總體市場規(guī)模年市場成長率歷史毛利率競爭密集程度技術(shù)要求通貨膨脹能源要求環(huán)境影響社會政治法律 .必須可接受45424323因素權(quán)數(shù)評分（15）評價值業(yè)務(wù)優(yōu)勢市場份額份額增長產(chǎn)品質(zhì)量品牌知名度分銷網(wǎng)絡(luò)促銷效率生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本物資供應(yīng)開發(fā)研究績效管理人員424543323534圖24，是由市場吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢兩大變量組合而成的矩陣。在此矩陣中可清晰地表示出企業(yè)各項業(yè)務(wù)所處的狀況。根據(jù)表21得出的業(yè)務(wù)評價值，我們就可以在矩陣中找到該項業(yè)務(wù)的位置。其中圓圈的大小表示該項業(yè)務(wù)總體市場規(guī)模的大小，圓圈中的缺口部分則代表企業(yè)在其中所占的市場份額。該矩陣根據(jù)市場吸引的高中低和企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的強(qiáng)中弱，構(gòu)成了九個區(qū)域（圖中分別用數(shù)字標(biāo)出）。其中處于左上角的4號區(qū)域，由于市場吸引力較高，企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢也較強(qiáng)，形成了最強(qiáng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)區(qū)域。對處于該部分區(qū)域中的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般應(yīng)采取投資和發(fā)展的戰(zhàn)略；而處于由左下至右上對角線的三個區(qū)域（7號）中的業(yè)務(wù)則由于或在某一組變量中表現(xiàn)很弱，或兩大變量組優(yōu)勢都不明顯，企業(yè)一般應(yīng)采取選擇或保留的戰(zhàn)略；對處于右下角三個區(qū)域（9號）中的業(yè)務(wù)，由于兩大變量組的評價值都比較低，所以企業(yè)一般會采取收獲或放棄的戰(zhàn)略。當(dāng)然企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)采用怎樣的戰(zhàn)略，還必須按照市場總體規(guī)模和企業(yè)市場份額等因素來決定。如即使處于左上角最好區(qū)域的業(yè)務(wù)，如果預(yù)計總體市場規(guī)模不大，企業(yè)也不一定要進(jìn)行大量的投資和發(fā)展；而對于處在右下角不利區(qū)域中的業(yè)務(wù)，如果市場規(guī)模仍然很大，企業(yè)就可采用“收獲”戰(zhàn)略；若市場規(guī)模已經(jīng)急劇萎縮，企業(yè)則應(yīng)盡快予以“放棄”。業(yè)務(wù)優(yōu)勢強(qiáng) 中 弱 1 2341156789業(yè)務(wù)吸引力高中低圖24 市場吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢組合矩陣對于各業(yè)務(wù)單位未來發(fā)展前景的預(yù)測十分重要。因為這是企業(yè)制定中長期戰(zhàn)略的主要依據(jù)。預(yù)測的情況我們也可以在該矩陣中得到表示。圖中同各圓圈相連的矢量的方向和長度，代表了該業(yè)務(wù)單位未來的發(fā)展前景。由通用電氣公司的多因素業(yè)務(wù)組合矩陣。我們還可推出業(yè)務(wù)的風(fēng)險性評價矩陣（圖25）。在該矩陣中，分別根據(jù)市場吸引力和業(yè)務(wù)成功概率的高低構(gòu)成了四大區(qū)域，由左上至右下依次為理想業(yè)務(wù)、風(fēng)險業(yè)務(wù)、成熟業(yè)務(wù)和麻煩業(yè)務(wù)。在現(xiàn)實經(jīng)營活動中，真正理想的業(yè)務(wù)是很少的，比較多的是風(fēng)險業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)，企業(yè)往往會在這兩種業(yè)務(wù)中進(jìn)行選擇。一般而言，贏利面越大，效益越好的業(yè)務(wù)往往風(fēng)險也就越大。因為這樣業(yè)務(wù)，或是需要大資本的投入，或是競爭會十分激勵；而成功概率較高的成熟業(yè)務(wù)，往往是已處于發(fā)展的后期，贏利水平比較低。競爭也會相對緩和一些。所以，進(jìn)取心較強(qiáng)的經(jīng)營者。往往有可能選擇“風(fēng)險業(yè)務(wù)”，而處事穩(wěn)重的經(jīng)營者則有可能選擇“成熟業(yè)務(wù)”。至于“麻煩業(yè)務(wù)”大多企業(yè)對它不會感興趣。但并不排除有少量的“市場彌缺者”，也會在人們所忽略的市場中取得成功。高低高低市場吸引力 成功概率理想業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)風(fēng)險業(yè)務(wù)麻煩業(yè)務(wù) 圖25 業(yè)務(wù)風(fēng)險評價矩陣3．業(yè)務(wù)組合的發(fā)展和調(diào)整企業(yè)經(jīng)常要對自己的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；這一方面是因為隨著市場的發(fā)展與變化。一些老的業(yè)務(wù)市場會發(fā)生萎縮，而一些新的業(yè)務(wù)市場卻會逐漸形成；另一方面是由于現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合預(yù)計所能產(chǎn)出的銷售和利潤還達(dá)不到企業(yè)發(fā)展所期望目標(biāo)，即存在著所謂的“戰(zhàn)略計劃缺口”，于是需要通過業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)展來彌補(bǔ)這一缺口。企業(yè)的業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)展主要有三種途徑（圖26）：一是在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中繼續(xù)投資和發(fā)展。一般稱其為“密集型成長機(jī)會”（Intensive growth opportunities ）；二是發(fā)展同企業(yè)現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，一般稱其為“一體化成長機(jī)會”（integrative growth opportunities ）；三是在同企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域發(fā)展新的業(yè)務(wù)，一般稱其為：“多元角化成長機(jī)會”（diversification growth opportunities ）。銷售量計劃銷售量密集型成長機(jī)會當(dāng)前銷售量一體化成長機(jī)會多角化成長機(jī)會戰(zhàn)略計劃缺口 0 5（年） 圖26 戰(zhàn)略計劃缺口（1）密集型成長機(jī)會密集型成長機(jī)會由于是在企業(yè)比較熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)展，所以相對比較容易。但由于仍然是在從事原有的業(yè)務(wù)，很可能因為本身的市場發(fā)展空間較小，而難以使企業(yè)的銷售和利潤有明顯的增長。一般來說，其只有在提供新的產(chǎn)品和開拓新的市場這兩方面進(jìn)行努力，由此而構(gòu)成了安索夫（Ansoff）的“產(chǎn)品市場方陣”（productmarket expansion grid）（圖27）?！爱a(chǎn)品市場方陣”以產(chǎn)品發(fā)展和市場發(fā)展的二維模型構(gòu)成了企業(yè)密集型成長的四種基本戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略（marketpeter traitor strategy），使現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有的市場上進(jìn)一步深入推廣，以爭取更多的市場份額；市場開發(fā)戰(zhàn)略（market development strategy ），將現(xiàn)有的產(chǎn)品推向新的市場（如進(jìn)行區(qū)域的轉(zhuǎn)移或消費群體的轉(zhuǎn)移）；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（product development strategy），在原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)通過開發(fā)新的產(chǎn)品來滿足顧客的潛在需要；多樣化戰(zhàn)略（diversification strategy），為滿足新的市場的需要而開發(fā)新的產(chǎn)品。但由于其仍然是在原有的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)所進(jìn)行多樣化產(chǎn)品開發(fā)，所以同“多角化成長機(jī)會”還是有層次上的區(qū)別的。（2）一體化成長機(jī)會一體化成長機(jī)會主要是指企業(yè)可通過向所經(jīng)營業(yè)務(wù)的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行擴(kuò)展和延伸，來增加企業(yè)的經(jīng)營效益。企業(yè)對于一體化成長機(jī)會的開發(fā)，由于同原有業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的相關(guān)性，所以成功的概率較大；而且由于通過上下游產(chǎn)業(yè)的一體化經(jīng)營，能夠很好地實施企業(yè)的整體營銷戰(zhàn)略，并能在一定程度上降低總體的經(jīng)營成本，應(yīng)當(dāng)說是十分有利的。因此，一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是一些資本實力雄厚的企業(yè)所喜歡采用戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的資源條件和發(fā)展需要不同，“一體化成長機(jī)會”的開發(fā)又可以分為向上游產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展的“后向一體化”（ backward integration），如建立自己的原材料供應(yīng)基地；向下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“前向一體化”（forward integration），如建設(shè)自己的垂直分銷網(wǎng)絡(luò)或?qū)Ｙu店；還可以通過收購兼并一些競爭企業(yè)來擴(kuò)大自己的銷售量和市場份額，實施“水平一體化”（horizontal integration ）。企業(yè)通過開發(fā)“一體化成長機(jī)會”來擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)組合可采用不同的做法。一種是由企業(yè)重新投資建設(shè)，建立一個全新的企業(yè)或部門；另一種是通過收購從事該業(yè)務(wù)的現(xiàn)有企業(yè)來擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)組合。一般只有在企業(yè)感到從事該業(yè)務(wù)的現(xiàn)有企業(yè)在技術(shù)水平上已相當(dāng)落后，收購改造的成本過高，或客觀上不存在收購兼并的可能的情況下，才會傾向于自己重新投資建設(shè)。而大多會傾向于通過收購或兼并現(xiàn)有的企業(yè)來實現(xiàn)自己的“一體化”戰(zhàn)略。（3）多角化成長機(jī)會多角化成長機(jī)會是指企業(yè)在同目前經(jīng)營的業(yè)務(wù)無直接關(guān)系（如供應(yīng)或銷售關(guān)系）的領(lǐng)域去擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)。多角化成長機(jī)會也存在三種不同的擴(kuò)展途徑：一是以消費關(guān)聯(lián)性為主的多角化，或稱“水平多角化戰(zhàn)略”（horizontal diversification strategy ），其主要是指企業(yè)進(jìn)一步開發(fā)同目前自身的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)消費有配套和協(xié)同作用產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。如經(jīng)營賓館的企業(yè)可成立自己的出租汽車公司或旅行社，甚至可投資賓館酒店設(shè)備的制造或流通產(chǎn)業(yè)；二是以資源（生產(chǎn)）關(guān)聯(lián)性為主的多角化，或稱：“同心多角化戰(zhàn)略”（concentric diversification strategy），其主要是指企業(yè)可利用現(xiàn)有的資源和技術(shù)條件開發(fā)和生產(chǎn)一些新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，投入新的市場。如生產(chǎn)木制家具的企業(yè)會考慮開發(fā)木制工藝品、裝飾品以及木制玩具或旅游紀(jì)念品的等新的產(chǎn)品投入市場；三是無關(guān)聯(lián)多角化?；蚍Q“跨行業(yè)多角化戰(zhàn)備”（conglomerate diversification strategy ），即企業(yè)在同目前業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和消費完全無關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資和開發(fā)。如家電生產(chǎn)企業(yè)去投資房地產(chǎn)業(yè)，石油公司去開發(fā)主題公園等。無關(guān)聯(lián)多角化從本質(zhì)意義上講是一種資本的運作，從而也是最為名副其實的“多角化戰(zhàn)略”。企業(yè)在尋找新的機(jī)會進(jìn)行業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，以彌補(bǔ)自己的“戰(zhàn)略計劃缺口”的同時，也應(yīng)當(dāng)主動地從一些已有的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)移和退出，因為如果將企業(yè)的資源和經(jīng)營者的精力分散在太多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中間，有可能降低資源的利用效率和提高企業(yè)的經(jīng)營成本；相反，如果企業(yè)能從一些收益相對較低，市場已呈萎縮趨勢的業(yè)務(wù)中主動撤出，將資源投入發(fā)展前景和收益率更好的業(yè)務(wù)中去，根據(jù)機(jī)會成本的原理，企業(yè)將大大提高自己的資源利用效率。所以放棄和退出也是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)在什么時候從原有業(yè)務(wù)中退出最為合適？根據(jù)以上的業(yè)務(wù)評價方法，似乎應(yīng)當(dāng)是在該業(yè)務(wù)已經(jīng)萎縮或衰退（即進(jìn)入“瘦狗類”業(yè)務(wù)狀態(tài)）時。但實際上如果真的到了這樣一種狀態(tài)。企業(yè)要想放棄和退出已經(jīng)比較困難，因為企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備要想出讓，就很少有企業(yè)愿意接盤，退出的成本會比較高；而如果企業(yè)能在已有業(yè)務(wù)還比較興旺，但發(fā)展速度已經(jīng)趨緩的時候“激流勇退”，由于此時愿意接盤的企業(yè)很多，企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備可以較高的價格轉(zhuǎn)讓，其退出的成本往往是最低的。同時由于企業(yè)可以將潛在的競爭者滯留在看來還不錯的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，就可能有充足的時間去發(fā)展更有前景的新業(yè)務(wù)。當(dāng)然其前提是企業(yè)必須能及時發(fā)現(xiàn)和把握更多具有巨大吸引力的新業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃是企業(yè)的各具體業(yè)務(wù)單位根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略而制定的具體的戰(zhàn)略計劃，它是直接指導(dǎo)企業(yè)各項業(yè)務(wù)開展的指導(dǎo)性文件。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃的制定不僅是一個工作程序的安排，而且具有很強(qiáng)的謀略性。所以實際上是企業(yè)開展某項業(yè)務(wù)的策劃過程，一般包含以下七個步驟（圖2