【文章內容簡介】 下：評估步驟 復習一遍這個職務的考核維度是什么，再想一想需要衡量候選人哪些方面的能力。 把所有的面試記錄攤在面前，就每一個維度評價候選人并給出相應的評分。比如應聘銷售經理的候選人成就愿望誰更好，與人溝通能力誰更強？在每一個維度上都給每個候選人打分。 將每一個維度上的得分加起來即可得到面試總分，確定面試結果最好人選（可以采用5分制、10分制或100分制）。 評估過程應避免的誤區(qū)、暈輪效應案例：有一個人要應聘銷售人員，面試的人發(fā)現他長著“四環(huán)素牙”，認為牙齒關系一個人的身份，此人做銷售有失身份，就認為他不適合作銷售。這個牙齒的缺點太突出了，以至于這個人哪怕著裝特別得體，業(yè)務非常熟練都被這個牙齒的暈輪籠罩了，而不愿意去考慮其他。相反，一個人的某個優(yōu)點特別突出，他的其他缺點，如英文水平不好也能容忍，計算機不好也沒什么，這就叫暈輪效應。避免方法：沒辦法去根。只能時刻提醒自己，如果候選人的某個亮點太亮了，就必須把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。 像我效應 案例：比如我是面試經理，在跟候選人不斷閑聊的過程中，發(fā)現我跟候選人不僅是同一個學校畢業(yè)的，而且還是一個系的。再跟另外一個候選人聊，又發(fā)現他跟我父母是一個單位的。如果發(fā)現這么多共同點，那你就要警惕了，因為人的腦子里有一個很大的誤區(qū)，叫“像我”。只要別人跟自己有一點相關，哪怕是都愛吃辣，都坐地鐵上班，都是“像我”效應。你在給他評估的時候可能分數就要比別人高一些。這個誤區(qū)基本上去不掉。避免方法：筆記要記得更真實、更客觀，應該把所有候選人的筆記都記好了以后，判斷誰更合適，而不是看誰更像我。 首印效應案例：一天中來面試的人特別多，安排得滿滿當當的，你通常記住的是第一個來的和最后一個走的，中間的如果有特別的亮點，你記住他了，還有可能犯了暈輪效應的錯誤。而中間的那些候選人，因為你的種種原因有可能被你扼殺掉、淡化掉，記不住他們，這叫首因。記住離你最近的，發(fā)生事情最近的，這叫近因。這兩個效應會把中間的候選人直接給扼殺了。避免方法：給每個候選人做很專業(yè)的面試計劃，記很專業(yè)的面試筆記。 相比錯誤案例：比如來了很多候選人，其中有一個非常出色，非常有光彩，一同應試的其他人與他相比，就顯得很一般，這就叫相比錯誤。遇上這種情況，你需要冷靜地問一句：“我怎么知道他最適合我的公司？”最好的不一定是最適合的，你非抓著這個最好的不放，等你發(fā)現人家根本不適合你，不愿意來，你再回頭找原來的候選人，也許他們已經在你對手的公司上班了。相比錯誤的關鍵就是以人比人。避免方法：以職位來比人，以維度來比人，而不要用人來比人。 盲點效應 案例：如在招聘總經理秘書的時候，面試人發(fā)現候選人中有一個人特別合適，什么技能都很好，就是稍微有點粗心。面試人就會想：沒事兒，沒什么了不起的，我不是也粗心嗎？這就是盲點，是刻意地淡化。冷靜地想一想，粗心對于人力資源總監(jiān)來說不是最致命的，因為它不在五個考查的維度里面。人力資源總監(jiān)可能要自我激勵，要有影響力，有說明力，要與人溝通等等的圍度。而總經理秘書，可能第一個最重要的維度就是細心，這個缺點是對這個職位是致命的。避免方法：不要以人比人，要以職位的維度來比人。完成面試及評估，基層崗位的錄用人選基本能確定。但對于中高層崗位或一些關鍵崗位，由于掌握著企業(yè)的重要職位，其工作的影響面較大，故除基本能力外，對于人品、性格、情商和智商方面的要求均比較高，這就需要通過筆試、心理或智力測評、情景模擬等其他測評工具進行輔助，同時要進行背景取證。在綜合分析應聘者面試、測評及背景調查結果的前提下，由人事部門和用人部門共同商量確定錄用人員名單。第五部分 關鍵崗位的主要面試輔助工具一、關鍵崗位的情景測評 情境測評主要適用于高級管理人才的招聘，與筆試等一起作為面試方式的補充。根據擬招聘崗位的不同，情景測試可設計出不同的測試題目，題目一般分為以下幾類：— 無領導小組討論?！?文件框，也稱為文件處理練習?！?模擬面談?！?演講?！?書面案例分析?！?角色扮演。不同的測評方法有各自注意要點，測試過程中，測評小組成員應該對參與測試的每位候選人的表現進行觀察，并將其行為表現記錄在《情境測試評價表》上，以作為決策參考。二、關鍵崗位的背景調查背景調查：主要是針對公司招聘的關鍵崗位人員在復試或正式錄用前進行的相關信息的取證過程。背景調查的內容：學歷驗證；在職起止時間；擔任職務、職務代表什么；離職原因；誠信記錄；上司評價和同事口碑；需要改進、提高的建議等。背景調查的途徑：學歷證書查詢網（）；114查號；對方人力資源部咨詢；應聘者提供調查人咨詢等。背景調查應注意事項： 背景調查不能調查應聘者現任職的單位，只能咨詢前任單位的情況。 背景調查說明來意時，要征求對方是否有時間，如果沒有時間的話，與對方預約時間。 被訪談者拒絕接受咨詢時，委婉詢問是否當時沒有時間，如果是被訪談者不接受這種背景調查，不要勉強，換另外訪談對象。 訪談過程中不要過多地詢問對方對應聘者的評價，一般詢問應聘者的工作表現，需要改進之處。 訪談結束后，誠懇表示謝意。第六部分 招聘過程應注意事項一、面試人員行為規(guī)范需要提前熟知面試相關信息、發(fā)展規(guī)劃； 空缺崗位、主要職責、任職資格、重點能力要求及隸屬關系等； 空缺崗位薪酬福利、職業(yè)發(fā)展空間等； 招聘流程及面試相關技巧；保持微笑、樂觀的儀態(tài)微笑是儀態(tài)中最能賦予人好感，增加友善的表情。它在體現自身修養(yǎng)的同時，也能使應聘者心情輕松、是人與人之間最好的一種溝通方式。注重自身行為面試時，面試者和應聘者是互相觀察的過程。所以面試者應注意自身的言談舉止。切忌面試過程中有不耐煩的以下表現：如下意識搖頭、皺皺眉、看表、翹二郎腿等，這些都暗示應聘者“我對你不感興趣”。 二、關注競爭對手信息招聘過程實質上也是一次市場信息調查過程，所謂知已知彼，百戰(zhàn)百勝，有以下幾方面的信息，我們是需要重點關注的： 最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請工作？ 求職者為什么查詢競爭對手的公司網站？ 若求職者不來我們公司求職，他們會轉向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？ 我們公司的在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？影響我們公司招聘工作的不良因素是什么？ 競爭對手的哪些最佳招聘手段和人員將最優(yōu)秀的人才挖走？ 在競爭對手的廣告、網站及其它招聘方式中，哪一項對我們公司的影響最大？ 第七部分 招聘效果評估招聘活動結束后，人事部門應對整個招聘（尤其是投入較高的招聘）結果進行評估，以總結經驗，并尋找改進措施。招聘效果評估一般可以從以下幾個方面進行：一、招聘結果評估招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數100%。如果招聘完成比等于或大于100%，則說明在數量上全面或超額完成了招聘計劃。招聘完成時間：職位空缺到填補空缺所用的時間。一般來說，時間越短，招聘效果越好。應聘比=應聘人數/計劃招聘人數100%.應聘比越大，說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時說明錄用人員的素質可能較高。錄用比=錄用人數/應聘人數100%。錄用比越小，相對來說，錄用者的素質越高；反之，則可能錄用者的素質較低。錄用合格比＝錄用人員勝任工作人數/實際錄用人數。錄用合格比反映當前招聘有效性的絕對指標，其大小反映出正確錄用程度；基礎比=原有人員勝任工作人數/原有總人數，反映以前招聘有效性的絕對指標錄用合格比和基礎比的差反映當前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。二、招聘成本評估：下述指標是常用的?？偝杀拘в?錄用人數/招聘總成本；招聘成本效用=應聘人數/招募期間的費用；人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用；三、招聘媒介和招聘方式的有效性評估招聘媒介有效性分析。分別計算不同招聘信息發(fā)布渠道的招聘結果和招聘成本來進行比較分析，從而得出不同招聘渠道的招聘效果。例如：例如，某公司對操作工的招聘媒介進行分析發(fā)現，通過網絡招聘很難招到合適的電工、木工等藍領工人，而通過當地報紙和戶外媒體則效果較好。招聘方式有效性分析。計算不同招聘方式下招聘結果和招聘成本，從而考察不同招聘方式的招聘效果。例如：某一房地產公司因項目發(fā)展迅速，長期招聘項目負責人，它們發(fā)現，獵頭和熟人推薦方式較為滿意，而網絡招聘則存在較多的信息不對稱現象。四、招聘方法評估可靠性評估：對某項測試所得結果的穩(wěn)定性和一致性進行評估。通過對同一應聘者進行兩次內容相當的測試，比較測試結果，若相關程度越高，說明該方法穩(wěn)定性和一致性越高。有效性評估：通過比較被錄用后的績效考核分數與錄用前的選拔得分，如果兩者相關性越大，說明所選的測評體系越有效。對招聘效果進行評估，及時進行總結分析，有利于進一步提升我們的招聘質量和效率。但在以上幾種效果評估方式中，常用的是招聘結果評估和招聘成本評估。其余幾種方式更適合專業(yè)機構或規(guī)范的外資企業(yè)操作，對數據積累及規(guī)范化的要求較高。第八部分 員工入職管理 經過面試及其他測試，人事部門協(xié)同用人部門確定錄用人選，由人事行政部發(fā)錄用通知，辦理入職手續(xù)。具體流程如下：一、錄用通知。一份完整的入職通知應包含以下幾方面內容： 錄用崗位； 薪酬待遇及試用期規(guī)定； 報到時間及報到所需攜帶材料 材料一般包括：學歷證書、身份證、職稱等證件原件、與原單位解除合同證明、就業(yè)登記證、照片（4張）、社保繳納憑證等。二、報到并辦理入職手續(xù) 人事行政部負責辦理入職手續(xù)，發(fā)放工號、飯票、員工手冊，建立新員工檔案，給其做簡單的企業(yè)介紹（包括企業(yè)簡介、組織架構、所在部門職責、崗位職責及上下級匯報關系等），必要時安排住宿，提供生活的其他幫助，并帶領其至部門報到； 用人部門負責準備辦公桌、電腦、電話及辦公用品，部門負責人要具體介紹工作崗位和工作內容，并將新員工介紹給其他同事，安排入職引導人以幫助其盡快適應環(huán)境。 面試技巧自我測評實踐是提高面試技巧最有效的方式。將你在面試方面的進步和表現與以下陳述進行對照，選擇與你情況最相近的一項。要盡量誠實，如你的答案是“從不”就選1；如果是“總是”就選擇4。將所得分加起來，參照分析部分即可知道你得分的高低。通過測試，找出急需提高的方面。選項： 1從不，2 有時，3 經常，4 總是。1 每當空缺崗位出現時，重新評估崗位描述。 1 2 3 4 2 詳細羅列一份工作的具體要求和職責。 1 2 3 4 3 對不同的招聘方法進行考慮。 1 2 3 4 4 所寫的廣告能吸引許多合適的應聘者。 1 2 3 4 5 確定每一招聘廣告的最佳媒體。 1 2 3 4 6 將每一份簡歷與工作要求相比較。 1 2 3 4 7 選擇合適的地方進行面試。 1 2 3 4 8 在每一次面試前充分準備。 1 2 3 4 9 小組面試前將應聘者的情況簡明扼要地介紹給一同參加面試的同事。 1 2 3 410 面試即將開始前，再瀏覽一下應聘者的簡歷和申請信。 1 2 3 4 11 知道如何讓手足無措或緊張的應聘者放松。 1 2 3 412 自信地控制面試的進行。 1 2 3 4 13 注意核實應聘者聲稱具備的資格。 1 2 3 4 14 請每一位應聘者解釋經歷中的時間空白。 1 2 3 4 15 鼓勵每一位應聘者談論以前的經歷。 1 2 3 4 16 鼓勵靦腆的應聘者自信地談論自己。 1 2 3 417 檢測每一應聘者的優(yōu)缺點。 1 2 3 4 18 以肯定的口吻為每一位應聘者清晰準確地描述單位概況。 1 2 3 419 請每一位應聘者說明能夠帶給公司的好處。 1 2 3 4 20 面試的大部分時間在聆聽應聘者講話。 1 2 3 4 21 對面試中應聘者所講的東西能客觀評價。 1 2 3 422 對第一位應聘者以禮相待，對他們講述的觀點表示興趣。 1 2 3 4 23 判斷應聘者適應公司的能力。 1 2 3 4