電信轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分析報告(編輯修改稿)
2024-08-30 05:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ?！∶鎸θ蚪?jīng)濟一體化的浪潮和信息產(chǎn)業(yè)大融合的趨勢，重新審視通信行業(yè)價值鏈的變化，認真分析實業(yè)資源特點，可以使我們更加清晰地看到未來的發(fā)展方向，加快實業(yè)公司市場邊界重建的步伐。 融入通信運營商價值鏈。以通信運營商服務商資本性支出為主要收入來源，僅僅在國內(nèi)市場為通信運營商提供設計、施工、監(jiān)理業(yè)務，在殘酷的市場競爭中，只會使實業(yè)公司的發(fā)展之路越走越窄。要想融入到通信運營商價值鏈中并成為其中的重要一環(huán)，要求我們必須深入研究通信運營商轉(zhuǎn)型的趨勢，加快業(yè)務結構調(diào)整，成為通信運營商服務商的領跑者。 根據(jù)《財富》評出2001年全球最大電信公司排行榜，。然而，分別是中國電信和中國移動員工人均營業(yè)收入的54倍和14倍。降低企業(yè)人工成本，不斷提高人均勞動生產(chǎn)率，是國內(nèi)通信運營商向世界級電信運營商邁進過程中必須解決的問題?？刂迫藛T增長是一種途徑，而對業(yè)務流程進行重新梳理，把末梢的非核心的勞動密集性業(yè)務外包出去更是捷徑。 中國電信實業(yè)公司應該充分把握通信運營商的轉(zhuǎn)型契機，主動進軍通信運營商末梢的電信服務市場，特別是線路維護、基站鐵塔維護、終端安裝維護、綜合營業(yè)等勞動密集性業(yè)務市場，通過提高從通信運營商付現(xiàn)成本中取得收入的比重，增強實業(yè)公司業(yè)務收入的穩(wěn)定性。作為市場的領跑者，實業(yè)公司有長期的通信服務經(jīng)驗、較高的業(yè)務資質(zhì)、穩(wěn)定的專業(yè)隊伍和較好的人脈關系，完全可以成為末梢電信服務市場的主導企業(yè)。而這些綜合優(yōu)勢不是其他社會企業(yè)一朝一夕就能具備的。短期內(nèi)由于通信運營商領導者態(tài)度、現(xiàn)有從業(yè)人員安置、一線人員既得利益、服務及時性等多方面因素，可能會影響實業(yè)公司快速、全面進入末梢電信服務市場，但從運營商自身提高效益和滿足資本市場要求兩個方面看，實業(yè)公司只要有統(tǒng)一的服務品牌，規(guī)范的業(yè)務流程，完善的考核機制，嚴格的成本管理，成為通信運營商最重要的戰(zhàn)略合作伙伴只是時間問題。 融入設備制造商價值鏈。通信行業(yè)的發(fā)展給國內(nèi)通信設備制造商提供了空前的發(fā)展機遇，華為、中興、大唐等一批設備制造商躋身于國際一流通信設備制造商行列。以華為為例，2005年其業(yè)務收入達453億元，海外業(yè)務收入比重超過50％，并成功進入西歐這個全球經(jīng)濟最發(fā)達的頂級
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