【文章內(nèi)容簡介】 度地避免管控和決策的風(fēng)險。 ，與巨人同行，走好開放合作之路在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢面前，閉門造車、固步自封，必然會錯失機遇，落伍時代；唯有解放思想、開放合作、借助外力、發(fā)展自己，才是制勝之道。歷史證明，無論是一個企業(yè)，還是一個國家，開放合作最好的時候，也是發(fā)展最好最快的時候。 在這里，我給大家舉一個通過商業(yè)模式創(chuàng)新，取得巨大成功的例子。諾基亞手機1998年以待機時間長、耐用正式登上了全球手機老大的寶座。但僅僅只有13年時間，便從頂峰直接墜向了谷底。為什么？其衰落與移動互聯(lián)網(wǎng)的興起密切相關(guān)。真正的互聯(lián)網(wǎng)時代從2007年蘋果發(fā)布iphone算起。蘋果的成功與手機硬件當(dāng)然有很大的關(guān)系，但更重要的還是蘋果構(gòu)建了全新的App　store商業(yè)模式。手機屏幕小，不可能像PC那么好用，蘋果就開了個應(yīng)用商店，你們開發(fā)者都來開發(fā)專門用在手機上的軟件，然后全部拿到我這里來賣。消費者下載應(yīng)用程序后，開發(fā)者也能賺到錢，作為平臺的蘋果當(dāng)然更賺錢了。于是，一個既不同于PC互聯(lián)網(wǎng)時代、又不同于傳統(tǒng)手機的創(chuàng)新的商業(yè)模式也就建立起來了。而諾基亞還靠硬件掙錢，不能領(lǐng)導(dǎo)手機行業(yè)發(fā)展潮流，雖然后來奮起直追，但互聯(lián)網(wǎng)時代確實是個十倍速時代，一步落后，步步落后，目前已變成從屬于微軟的二線品牌了。 對于我們企業(yè)來講，我們有煤炭和煤層氣的資源優(yōu)勢，有煤化工的規(guī)模優(yōu)勢，有煤炭和煤層氣開采的技術(shù)優(yōu)勢，有逐漸成形的循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的優(yōu)勢，更有50多年發(fā)展積累的雄厚人才和文化優(yōu)勢。學(xué)習(xí)世界500強先進(jìn)發(fā)展經(jīng)驗，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展，就要立足并用好這些優(yōu)勢，加強與國內(nèi)外知名大企業(yè)、大公司的合作和交流，集聚和吸收一切有利于企業(yè)發(fā)展的要素資源，科學(xué)謀劃好“十二五”期間，資源爭取、新井建設(shè)、化工園區(qū)建設(shè)、煤層氣開發(fā)利用、煤機千畝工業(yè)園區(qū)、現(xiàn)代物流貿(mào)易等重點工作和規(guī)劃項目，逐步向金融業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域邁進(jìn)，構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集群，支撐企業(yè)的快速健康發(fā)展。 “做小”、才能加速“做強”、“做大” 這一管理理念，來自于被日本尊稱“四大經(jīng)營之圣”的稻盛和夫。稻盛和夫白手起家創(chuàng)建的京瓷、第二電電兩家企業(yè)都進(jìn)入了世界500強。其核心，就是縮小核算單位，防止大鍋飯，也被稱作“阿米巴管理模式”。所謂“做小”，就是要使每個管理環(huán)節(jié)都更精確化。比如，在核算職工工資時，設(shè)計人員與設(shè)計質(zhì)量掛鉤，生產(chǎn)人員與安全生產(chǎn)質(zhì)量掛鉤，工程人員與工程質(zhì)量掛鉤，每個人都跟自己工作的努力程度掛鉤。這就能把管理延伸到每個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)上。一個管理模式只有先把每個細(xì)節(jié)做好了，就像每個細(xì)胞都好的話，身體也自然健康了，這樣才能“做強”，才可能“做大”。 舉一個例子，星巴克的企業(yè)文化核心是關(guān)心、關(guān)愛，而且這種關(guān)愛不僅停留在員工、客戶之間。當(dāng)員工一致對外伸出援手之時，會發(fā)現(xiàn)每個人減薪與蕭條中被沖擊的信心、被淡化的關(guān)愛都回來了，團(tuán)隊的氛圍也回來了，不再需要誰坐在那里空談什么戰(zhàn)略。所以，我們?nèi)娜庖揽柯毠まk企業(yè)，就必須全心全意關(guān)心、關(guān)愛他們，讓全體員工感受到我們企業(yè)大家庭的溫暖和關(guān)愛。同時，充分依靠和調(diào)動職工群眾的積極性、創(chuàng)造性，既是國有企業(yè)的政治優(yōu)勢，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)要求。更重要的，是要不斷提高員工收入，多為員工辦好事、辦實事，讓企業(yè)的發(fā)展與員工成長共同進(jìn)步，把員工利益融入到企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中。 ，機遇、項目、決策都是0，沒有了前面這個1，后面跟再多的0，結(jié)果還是0　　　　執(zhí)行決定能否成功，細(xì)節(jié)決定是否失敗。企業(yè)經(jīng)營要想成功，策略與執(zhí)行力缺一不可。許多企業(yè)雖有好的策略，卻因缺少執(zhí)行力，最終導(dǎo)致失敗。市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競爭對手的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)20%靠策略，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力，其余是一些運氣、機遇因素等。企業(yè)發(fā)展需要執(zhí)行力，而培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵，就是培養(yǎng)管理者的執(zhí)行力。因此，我們的各級領(lǐng)導(dǎo)干部務(wù)必要認(rèn)真審視自己的角色定位，一手抓策略，一手抓執(zhí)行，不僅要注重培養(yǎng)自己的執(zhí)行力，還要重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，在全公司范圍內(nèi)營造強大的執(zhí)行文化，確保企業(yè)各項決策的高效執(zhí)行。同時，還要關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)鍵的細(xì)節(jié)處理不好，會發(fā)生事故、產(chǎn)生突變，影響企業(yè)的穩(wěn)定和大局。因此，需監(jiān)督、管住這些細(xì)節(jié)，避免失誤和失敗，這是企業(yè)生存的底線。 ，才是企業(yè)最大的風(fēng)險 古希臘一位哲學(xué)家說過：“人類的一半活動是在風(fēng)險、危機當(dāng)中度過的”?？逻_(dá)公司，曾經(jīng)在膠卷時代一枝獨秀。但隨著拍照從“膠卷時代”進(jìn)入“數(shù)字時代”后，昔日影像王國的輝煌便再也不復(fù)存在。其原因，首先，柯達(dá)長期依賴相對落后的傳統(tǒng)膠片，迷戀既有優(yōu)勢，而對于數(shù)字科技對傳統(tǒng)影像的沖擊，反應(yīng)遲鈍；其次，管理層作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調(diào)整公司的經(jīng)營戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)，決策猶豫不決、錯失良機?？傮w上講，柯達(dá)過去靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鉆，人家還會占你的光。而現(xiàn)在是數(shù)字時代，沒有核心技術(shù)，企業(yè)的經(jīng)營隨時會處于危險的狀態(tài)，過去的一切都會在瞬間貶值。 近幾年，集團(tuán)公司擴張的速度很快，我們在全國10個省市并購了17家化工企業(yè)，擁有了56個生產(chǎn)廠點，產(chǎn)品有上百種，特別是今年我們又托管了天脊集團(tuán)高平公司、太原煤氣化集團(tuán)，下屬所有的經(jīng)營單位達(dá)到了200多家。隨著企業(yè)的加速跨越式發(fā)展，今后我們可能還會進(jìn)行內(nèi)部重組合并，還會并購重組一些外部關(guān)聯(lián)企業(yè)。表面上看起來是一片繁榮景象，但繁榮的表面下有沒有風(fēng)險和隱患？通過研究國內(nèi)外一些企業(yè)興衰的案例，我們就會發(fā)現(xiàn)，做企業(yè)的，餓死的少、撐死得多。套用毛主席的一句話：“擁有核武器是為了避免戰(zhàn)爭，實現(xiàn)長久的和平”。上項目要多看風(fēng)險和問題，慎重決策。要有持續(xù)改進(jìn)企業(yè)管理的能力，持續(xù)防范風(fēng)險的機制。反過來講，沒有風(fēng)險，哪有機遇？防范風(fēng)險的過程，也是搶抓機遇的重要過程，是博弈、奮進(jìn)、取勝的過程。 所以，我們要不斷構(gòu)建和完善企業(yè)的預(yù)警器，使其發(fā)揮好“白血球”或“扁桃腺”的功能。這樣，當(dāng)有細(xì)菌進(jìn)來的時候，它能夠起到一個預(yù)警的作用，提醒我們注意，并告訴我們應(yīng)該怎么做。 ，事中控制不如事前控制 我們經(jīng)常說一句話：預(yù)防大于治療。中醫(yī)講究“不治已病治未病”。工作中也是如此，防范勝于救災(zāi)，“防患于未然”永遠(yuǎn)比“亡羊補牢”更重要。一個人對潛在的危險不采取預(yù)防措施，就有可能發(fā)生災(zāi)禍；一個受傷人員不怕外傷，而怕內(nèi)傷，看上去狀態(tài)很好，發(fā)展下去可能會發(fā)生突變，導(dǎo)致人死亡；一個企業(yè)如果對生產(chǎn)經(jīng)營中的風(fēng)險不采取預(yù)防措施，找不到重大出血點，就有可能出現(xiàn)安全事故和經(jīng)營風(fēng)險。 在這里，我舉一個百事可樂對于可口可樂競爭策略的例子。世界上第一瓶可口可樂1886年誕生于美國。第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，比可口可樂的問世晚了12年。盡管1929年開始的大危機和二戰(zhàn)期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，但仍然未能擺脫困境，始終是市場的追隨者。但二戰(zhàn)后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經(jīng)過大危機和戰(zhàn)爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，他們對一切事務(wù)的胃口既大且新。1960年，百事可樂在準(zhǔn)確分析消費者構(gòu)成和消費心理的變化后，做出種種努力，來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經(jīng)過4年的醞釀，“百事可樂新一代”的口號正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應(yīng)時，它對百事可樂的優(yōu)勢已經(jīng)由5:1減至2:1。1983年底，百事公司進(jìn)一步以500萬美元的代價，聘請邁克爾杰克遜拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進(jìn)行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年青一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。百事可樂經(jīng)理約翰斯卡利堅信：“基于口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰(zhàn)勝可口可樂”。這一預(yù)言現(xiàn)在終于變成了現(xiàn)實。在百事可樂發(fā)起挑戰(zhàn)之后不到3年，美國《商業(yè)周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛(wèi)技巧和銷售手段來抵御百事可樂的猛烈進(jìn)攻。1978年6月12日，《商業(yè)周刊》的封面赫然印著“百事可樂榮膺冠軍”，百事可樂第一次奪走了可口可樂的領(lǐng)先地位。 所以講，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。作為一名合格的企業(yè)管理人員，最為重要的就是事前控制（把隱患消滅在萌芽之中），事中處理（盡最大可能的減小損失和影響），事后總結(jié)（確保類似的錯誤不再犯）。 ，才能大有作為 俗語說：“大河有水小河滿，小河無水大河干”。這是一個處世的道理，俗語說：“大河有水小河滿，小河無水大河干”。這是一個處世的道理，同樣也適用于集團(tuán)化企業(yè)的管理和發(fā)展。大家作為企業(yè)的管理者，一定要明白一個道理：企業(yè)處在劣勢環(huán)境下如何保存自己，確保自己的競爭力，不斷創(chuàng)造自身才能擁有的固有價值，這是大家?guī)ьI(lǐng)自己的團(tuán)隊，爭取最后勝利結(jié)果的秘訣；要深刻地懂得，集中所有力量，將自己的優(yōu)勢發(fā)揮得更好，才有“勝算”；要清楚地知道，錯過時機就會迎來危險，必須積極搶抓機遇，先行先試，主動出擊，率先發(fā)展。 年初職代會上，集團(tuán)公司提出“十二五”要做強做優(yōu)、建設(shè)極具核心競爭力的現(xiàn)代化新型能源集團(tuán)，其本身，就是我們從全國、全省大局出發(fā)，自覺著眼全局、站位全局、融入全局提出來的發(fā)展戰(zhàn)略。在這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)和要求下，我們的各級領(lǐng)導(dǎo)干部，要自覺增強全局意識，主動把本單位、本部門的工作放在這個戰(zhàn)略全局中審視自己的工作，深入研究在這個全局中處于什么樣的發(fā)展地位？能夠發(fā)揮什么樣的作用？做出什么樣的貢獻(xiàn)？從而更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢，做出自身應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 、精細(xì)化管理是制勝之道 專業(yè)化、精細(xì)化是企業(yè)做強做優(yōu)的根本途徑。縱觀世界500強企業(yè)的成功軌跡，無不得益于推動企業(yè)內(nèi)部的大整合、大重組，優(yōu)化資源配置，打造專業(yè)化的運作平臺。隨著國際化的市場競爭越來越激烈，只有專業(yè)化才能適應(yīng)這種趨勢。我們向世界500強看齊，必須強力推進(jìn)各產(chǎn)業(yè)專業(yè)化經(jīng)營、精細(xì)化管理，在集團(tuán)公司層面，要走“以煤為基、多元發(fā)展”之路，實現(xiàn)多元產(chǎn)業(yè)之間優(yōu)勢互補，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，減少內(nèi)部交易成本，實現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化；在廠礦、子分公司層面，則絕不能搞多種經(jīng)營，而是要結(jié)合各產(chǎn)業(yè)定位，從細(xì)微處著手，推進(jìn)精細(xì)化管理、內(nèi)外立標(biāo)對標(biāo)、進(jìn)行專業(yè)化管理，抓好決策執(zhí)行，打造專業(yè)化生產(chǎn)、運作、管理和經(jīng)營平臺。 我們開展本次講課活動，首要的目的，就是要讓大家明白我們集團(tuán)公司當(dāng)前面臨的10項重點任務(wù)，做好“頂層設(shè)計”，進(jìn)一步加快推進(jìn)企業(yè)體制機制創(chuàng)新，充分激發(fā)和釋放企業(yè)發(fā)展活力。 “頂層設(shè)計”，是源于系統(tǒng)論的一個概念，是指用系統(tǒng)、全面的視角，審視系統(tǒng)建設(shè)中涉及的各個方面、各個層次、各個要素之間的關(guān)系，達(dá)到統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展的目的。具體到我們集團(tuán)公司，當(dāng)前就是首先要重點抓好“集團(tuán)管控、風(fēng)險管理、考核評價、信息化建設(shè)、立標(biāo)對標(biāo)、全面預(yù)算、資金集中管理、人力資源改革、科技管理、項目推進(jìn)”等10個方面的工作。首先，什么是集團(tuán)管控？集團(tuán)管控是指母公司通過子公司科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，來管理下屬的制度安排，是母公司對“子公司管理”的管理。目前，母子公司在集團(tuán)管控上，主要有“財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運營管控”三種模式、“事業(yè)部、子集團(tuán)、主公司”三種形式。財務(wù)管控是指集團(tuán)對下屬子分公司的管理控制，主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子分公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)母公司主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。戰(zhàn)略管控是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子分公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子分公司的具體日常經(jīng)營活動。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子分公司的核心經(jīng)營層，使子分公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動，并決定資源的配置。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。運營管控是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門，對控股子分公司的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長，以及對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。比如，當(dāng)前房地產(chǎn)公司對下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。事業(yè)部主要是指集團(tuán)通過成立戰(zhàn)略性經(jīng)營單位，重點加強戰(zhàn)略指導(dǎo)、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌、指標(biāo)監(jiān)控、資源配置和扶持，促進(jìn)其自主經(jīng)營，自我確定目標(biāo)任務(wù)，體現(xiàn)自我管理。事業(yè)部對應(yīng)的偏重于采用戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控兩種模式。子集團(tuán)主要是指集團(tuán)以戰(zhàn)略和資產(chǎn)為紐帶，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局、資源整合及核心競爭力的打造。子集團(tuán)對應(yīng)的偏重于采用運營管控模式。主公司主要是指集團(tuán)通過對板塊內(nèi)主公司進(jìn)行管控，代表集團(tuán)公司托管本板塊業(yè)務(wù)，借助其主導(dǎo)地位和影響力，培育和帶動板塊整體快速發(fā)展。主公司對應(yīng)的偏重于采用運營管控模式。圍繞年初職代會確定的集團(tuán)公司兩級戰(zhàn)略主體的定位，結(jié)合此次在大連參加培訓(xùn)時學(xué)習(xí)、了解到的神華集團(tuán)、五礦集團(tuán)等大型央企的集團(tuán)管控模式，我感到，我們企業(yè)在健全、完善集團(tuán)化管理方面，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際，按照“集團(tuán)搭臺、單位唱戲”的原則，在加強集團(tuán)公司總部建設(shè)，做好集團(tuán)總部的管理定位、各板塊管控模式設(shè)計的同時，應(yīng)充分調(diào)動和發(fā)揮各子分公司競相發(fā)展、相互支撐、爭做貢獻(xiàn)。當(dāng)前，隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的不斷壯大、經(jīng)營領(lǐng)域的不斷拓寬，過去常說的我們企業(yè)擁有的“資產(chǎn)少、人員少、條件好”的三大優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在。與之相對應(yīng)的是，企業(yè)面對的生產(chǎn)經(jīng)營形勢越來越嚴(yán)峻和復(fù)雜，安全生產(chǎn)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、盈利能力風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等等，已經(jīng)存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中，再加之企業(yè)正在加快推進(jìn)整體上市，將來在資本市場上，還會受到證券部門和全體股民的外部監(jiān)督。我們必須高度重視企業(yè)風(fēng)險管理工作，建立全面風(fēng)險管控體系和工作機制。尤其要強化機關(guān)各公共綜合處室的管理功能，提升機關(guān)業(yè)務(wù)保安和監(jiān)控力度。與此同時，要不斷加強企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)工作，規(guī)范和梳理“采購、銷售、財務(wù)、投資、融資、擔(dān)保、生產(chǎn)、庫存、員工薪酬”等業(yè)務(wù)流程與控制環(huán)節(jié)，制定各業(yè)務(wù)的運行流程和管理辦法，并借助信息化管理系統(tǒng)平臺的作用，形成一整套符合企業(yè)實際的內(nèi)控體系。 一是要按照突出EVA考核、突出絕對指標(biāo)考核與相對指標(biāo)考核相結(jié)合、突出共性化考核與個性化考核相結(jié)合、突出眼前考核與長遠(yuǎn)考核相結(jié)合的原則，在預(yù)算指標(biāo)建立和執(zhí)行、細(xì)化目標(biāo)任務(wù)分解和落實、強化高管層執(zhí)行力上下功夫