【文章內(nèi)容簡介】 5500－7000元中高檔：7000－8000元高檔：＞8000元4．3．2目前產(chǎn)品的價格定位分析客戶群體的收入水平為8－30萬，房屋需求面積是120－200米之間；這部分顧客的社會和經(jīng)濟(jì)地位決定他們屬于中檔和中高檔群體；他們的承受能力在80－165萬之間；公司產(chǎn)品的定價在6000－8250之間最符合這部分顧客需求和能力。5縱向整合戰(zhàn)略5．1公司現(xiàn)狀公司是由海科建集團(tuán)公司的一個項目公司發(fā)展而來,目前是集團(tuán)公司的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司。產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成如圖51所示。上游業(yè)務(wù)土地開發(fā)由海科建集團(tuán)公司內(nèi)部運作；下游業(yè)務(wù)中的銷售公司由集團(tuán)公司與德成興業(yè)的一個參股公司運作，物業(yè)管理則由集團(tuán)公司的外部企業(yè)完成。土地開發(fā) → 房地產(chǎn)開發(fā) → 銷售 → 物業(yè)?？平瘓F(tuán) 德成興業(yè) 盛世翌豪 長城物業(yè)永豐 德成置地圖5—15．2縱向整合的戰(zhàn)略利益與風(fēng)險5．2．1縱向整合的戰(zhàn)略利益減少市場交易成本。通過整合，公司可以減少產(chǎn)業(yè)鏈各業(yè)務(wù)之間市場交易中的談判、銷售、購買等成本，精簡機(jī)構(gòu)設(shè)置，減少重復(fù)活動。例如，如果銷售公司和物業(yè)公司成為德成興業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位，公司現(xiàn)在的市場部就可以取消；也可以減少在與銷售公司、物業(yè)公司合作中由于不完全信息帶來的公司利益的損失。減少業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)成本。縱向整合后的公司各業(yè)務(wù)單位之間便于協(xié)調(diào)和控制，從而計劃、協(xié)調(diào)作業(yè)操作、以及處理緊急事件的成本可能降低。大大減少內(nèi)外部相關(guān)業(yè)務(wù)單位責(zé)權(quán)不清、互相推諉等問題。在百旺家苑項目上，由于負(fù)責(zé)銷售的盛世翌豪公司在項目前期策劃中的參與度較低，因而在銷售中與德成興業(yè)公司在進(jìn)行溝通時難免產(chǎn)生一些矛盾。而類似問題在德成興業(yè)公司向銷售業(yè)務(wù)縱向延伸后將大大減少。防止被封阻，確保供應(yīng)和需求，減少風(fēng)險。 對房地產(chǎn)公司來說，土地資源的儲備、銷售能力與物業(yè)管理是經(jīng)營成功的三大關(guān)鍵要素，整合后的企業(yè)不僅能夠確保這三個環(huán)節(jié)的通暢，還能夠以供應(yīng)和需求的渠道優(yōu)勢，封阻競爭對手。例如，由于萬科公司在北京沒有土地資源儲備優(yōu)勢，致使該公司拿到的土地價格比德成公司從集團(tuán)公司內(nèi)部拿地高出近1倍價格。此外，縱向整合后的企業(yè)能夠有效地防范風(fēng)險：對上游，土地資源緊銷時，掌握較充足的儲備；對下游，房地產(chǎn)市場不景氣時，減少外部銷售公司任意刪減需求的風(fēng)險。整體創(chuàng)新的優(yōu)勢。公司的競爭戰(zhàn)略定位在目標(biāo)集聚的差異化戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略要求縱向鏈條整體功能的配合，縱向整合后的公司可以實現(xiàn)從土地開發(fā)到物業(yè)管理一體化的差異化戰(zhàn)略，從拿地的目的要求、規(guī)劃設(shè)計，到營銷策劃、物業(yè)管理，獲得整體創(chuàng)新的優(yōu)勢。5．2．2縱向整合可能的風(fēng)險弱化激勵，純化積極性。 縱向整合意味著通過內(nèi)部的固定關(guān)系獲取土地資源，進(jìn)行產(chǎn)品銷售與售后服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位之間將會失去討價還價的激勵，業(yè)務(wù)單位內(nèi)部也會因為“皇帝女兒不愁嫁”而純化積極性，從而降低企業(yè)效率。難以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 縱向整合后的公司容易形成“麻雀雖小，五臟俱全”的格局，各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營范圍被局限于公司內(nèi)部，失去專業(yè)公司的規(guī)模優(yōu)勢。降低改換伙伴的靈活性。 縱向整合固化了公司產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，公司不能繼續(xù)像現(xiàn)在這樣在市場中挑選最佳合作伙伴，當(dāng)某一業(yè)務(wù)單位經(jīng)營狀況不佳時，公司也難以隨意改變合作伙伴。5．3縱向整合戰(zhàn)略設(shè)計5．3．1指導(dǎo)原則縱向整合目前成為中國房地產(chǎn)市場上發(fā)展的主流趨勢，成為提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵問題。對德成興業(yè)公司來講，也是企業(yè)做大做強(qiáng)的主要途徑之一。但是，縱向整合戰(zhàn)略是以公司內(nèi)部配置產(chǎn)業(yè)鏈資源的方式取代通過外部市場配置資源的方式，其可能的戰(zhàn)略風(fēng)險不容忽視。德成興業(yè)在進(jìn)行縱向擴(kuò)張時，應(yīng)依據(jù)自身目前的戰(zhàn)略位置，選擇合適的途徑，充分獲取縱向整合戰(zhàn)略收益，最大限度地降低風(fēng)險。 5．3．2縱向整合戰(zhàn)略設(shè)計5．3．2．1整合方向：下游為先，上游為后。到目前為止，公司競爭優(yōu)勢之一，是背靠?？平瘓F(tuán)公司獲得的得天獨厚的土地資源。在德成公司起步階段和發(fā)展階段，這一資源優(yōu)勢還將發(fā)揮相當(dāng)?shù)淖饔?。德成公司近年縱向擴(kuò)張的主要方向，應(yīng)以向下游擴(kuò)張為主，即實現(xiàn)前向一體化戰(zhàn)略，整合銷售和物業(yè)業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，公司綜合考慮集團(tuán)公司土地資源儲備狀況、德成興業(yè)公司在市場競標(biāo)中的能力、北京市土地出讓市場化政策的執(zhí)行力度等多方面因素，選擇適當(dāng)時機(jī)，向上游方向擴(kuò)張。5．3．2．2整合途徑：內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展相結(jié)合；完全整合與有限整合相結(jié)合。內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展相結(jié)合縱向整合戰(zhàn)略有兩條途徑：內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展。內(nèi)部發(fā)展是指公司通過挖掘內(nèi)部資源，通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)的延伸進(jìn)入上游或下游業(yè)務(wù)；外部發(fā)展則是指通過取得外部經(jīng)營資源進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張。根據(jù)公司的下游業(yè)務(wù)——銷售和物業(yè)的組織現(xiàn)狀，適宜主要采用外部發(fā)展途徑。具體路徑為：合同→長期合同（戰(zhàn)略聯(lián)盟）→參股（準(zhǔn)整合）→控股對物業(yè)公司來說，目前還是處于第一階段，在市場上以簽約的方式進(jìn)行合作；第二階段，在運用市場機(jī)制挑選合作伙伴的基礎(chǔ)上，可與實力強(qiáng)、信譽(yù)好、合作愉快的一家物業(yè)公司建立長期合作關(guān)系，即戰(zhàn)略聯(lián)盟；第三階段，在長期合作成功的基礎(chǔ)上，德成公司參股物業(yè)公司；第四階段，德成興業(yè)羽翼豐滿，控股物業(yè)公司。對銷售業(yè)務(wù)而言，目前已處于第二階段，對其整合過程就只剩下從參股到控股了。但是，如果合作中認(rèn)為這家銷售公司不理想，完全可以從頭做起，在市場上選擇另一家銷售公司。對下游業(yè)務(wù)的整合還可考慮內(nèi)部發(fā)展方式，即從公司市場部業(yè)務(wù)延伸，逐步發(fā)展為銷售公司。外部發(fā)展的擴(kuò)張途徑最大優(yōu)點是迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，使公司盡快做大做強(qiáng)；但主要缺點是難以避免的兩個公司的融合成本。如果按照上述路徑外部發(fā)展，這一融合成本會小得多。對公司上游業(yè)務(wù)——土地開發(fā)，適宜以內(nèi)部發(fā)展為主。對德成興業(yè)來說，內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略有兩層含義。一是公司業(yè)務(wù)延伸，從拿“熟地”延伸至拿“生地”，進(jìn)而成立公司下屬的置地公司；二是對集團(tuán)公司內(nèi)部置地業(yè)務(wù)參股，在適當(dāng)時機(jī)控股該公司。對上游業(yè)務(wù)也不排除外部發(fā)展的可能性，即公司在外部市場參股一家置地公司，時機(jī)成熟時控股該公司。完全整合與有限整合相結(jié)合完全整合與有限整合的區(qū)別在于縱向一體化的程度。對某一相鄰業(yè)務(wù)，公司全部將其內(nèi)部化，就稱為完全整合；而對這一業(yè)務(wù)一部分內(nèi)部化，還一部分業(yè)務(wù)通過外部市場運作，就稱為有限整合。公司縱向整合戰(zhàn)略在不同的時期、對不同的業(yè)務(wù)可采取不同的整合方式。例如，物業(yè)管理業(yè)務(wù)，公司可以實施有限整合，一部分項目的物業(yè)管理，由自己的物業(yè)公司來運作，而另一些項目的物業(yè)管理業(yè)務(wù)仍然通過外部市場。對土地開發(fā)業(yè)務(wù)也可采用這種方式，這種做法的好處在于，可以弱化完全整合可能帶來的低效率，對內(nèi)形成競爭壓力，對外還可增強(qiáng)討價還價的能力。但是，有限整合也有弊端，如內(nèi)部渠道和外部渠道都無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)等，對規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的領(lǐng)域不宜使用這種方式。5．3．3避免被整合公司在考慮對其他公司進(jìn)行整合時,也可能被別的企業(yè)所整合。對德成興業(yè)來講，被整合的威脅既來自外部市場，又來自?？平瘓F(tuán)公司內(nèi)部。例如,長城物業(yè)公司可能在實施后向一體化戰(zhàn)略時,整合德成興業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；又如，?？平瘓F(tuán)公司也可能考慮永豐公司或德成置業(yè)公司整合德成興業(yè)公司。公司可以采取下列措施減少被整合的可能性。保持經(jīng)營業(yè)務(wù)的高效能和獲利能力，使準(zhǔn)備整合的企業(yè)在經(jīng)營上感到困難。整合與對方相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，提高自身與準(zhǔn)備整合的企業(yè)在經(jīng)營上的抗衡能力。實施革新進(jìn)取的戰(zhàn)略，獲得良好的利潤和收益的增長。在縱向擴(kuò)張中，注意協(xié)調(diào)好?？平瘓F(tuán)內(nèi)部各利益主體的關(guān)系，堅持“多贏”的原則，兼顧各方利益。公司使流動資金保持在低且安全的水平上，不至于引起急需流動資金的企業(yè)注意。6市場開發(fā)戰(zhàn)略6．1公司現(xiàn)狀公司目前主要業(yè)務(wù)集中于海淀區(qū)和中關(guān)村科技園政府賦予的土地資源，尚未涉足北京其他地區(qū)與京外地區(qū)。一旦具有政府背景的土地資源枯竭，公司將失去生存空間。公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中已經(jīng)奠定了良好的經(jīng)營基礎(chǔ)，具備了市場開發(fā)的條件。中國和北京房地產(chǎn)市場諸多利好的因素，為公司市場開發(fā)戰(zhàn)略提供了發(fā)展空間。6．2公司市場開發(fā)戰(zhàn)略定位 綜合考慮中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點、北京市城市規(guī)劃、公司現(xiàn)狀與實力、以及國內(nèi)知名房地產(chǎn)開發(fā)商的發(fā)展軌跡等因素，德成興業(yè)公司的市場開發(fā)戰(zhàn)略定位為：“牢牢鞏固海淀市場；全面開發(fā)北京市場；逐步擴(kuò)大華北市場；以點進(jìn)入其他市場”。6．2．1牢牢鞏固海淀市場：起步階段市場開發(fā)定位 德成興業(yè)公司在海淀區(qū)中關(guān)村科技園區(qū)發(fā)展區(qū)百旺家苑項目首戰(zhàn)告捷，在中關(guān)村地區(qū)贏得了一批以IT精英為主的客戶群。公司又具有海淀區(qū)政府和中關(guān)村經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)兩大政府背景，在海淀區(qū)擁有獲取土地資源的天然優(yōu)勢。公司要充分運用內(nèi)外部環(huán)境的有利條件，牢牢鞏固海淀地區(qū)的市場，并以此作為公司市場開發(fā)的基礎(chǔ)和起點。6．2．2全面開發(fā)北京市場：發(fā)展階段市場開發(fā)定位從國內(nèi)大多數(shù)知名房地產(chǎn)開發(fā)商的發(fā)展軌跡來看，由于政策、土地、文化、氣候和市場等原因，除深萬科具備全國性的網(wǎng)絡(luò)和發(fā)展規(guī)模以及金地集團(tuán)呈現(xiàn)一種跨區(qū)域擴(kuò)張的端倪外，其余均是區(qū)域性的龍頭企業(yè)，如陸家嘴主營上海地產(chǎn)，招商局主營深圳地產(chǎn)。以德成興業(yè)的規(guī)模與實力，市場開發(fā)也應(yīng)該以北京地區(qū)為中心展開。北京辦奧的幾年，是北京城市建設(shè)大發(fā)展的時期。有專家預(yù)測，因為奧運村及奧運設(shè)施對城市布局、物業(yè)結(jié)構(gòu)和房地產(chǎn)市場格局的影響，城北的供給會急劇大幅增加，城南的供給會平穩(wěn)大量增加。根據(jù)北京市政府的規(guī)劃，在今后3到5年內(nèi)，北京市四環(huán)以內(nèi)的工業(yè)企業(yè)將有序地搬遷出去，搬遷企業(yè)總數(shù)達(dá)738家，占地面積達(dá)600多萬平方米。這些企業(yè)搬遷出后，原土地將得到新的開發(fā)利用，僅在CBD地區(qū)的企業(yè)搬遷后的規(guī)劃建筑面積就達(dá)1000萬平方米。未來5年內(nèi)，北京將完成城區(qū)900萬平方米的危舊房改造，使北京人均住房面積提高到18平方米；星級賓館提高到18家。隨著綠化隔離帶的建設(shè)，將有部分農(nóng)用耕地變成住宅用地。德成興業(yè)公司應(yīng)以海淀地區(qū)為起點，從發(fā)展期開始，根據(jù)北京市總體規(guī)劃的安排，全面開發(fā)北京市場。6．2．3逐步擴(kuò)大華北市場：成熟階段市場開發(fā)定位中國經(jīng)濟(jì)正在向三個超大型城市群集約，即以上?！暇贾轂橹行牡拈L江三角洲城市群、以香港—深圳—廣州為中心的珠江三角洲城市群、以北京—天津為中心的京津城市群。德成公司在成熟期的市場擴(kuò)張，還應(yīng)以北京為中心，向京—津城市群的主要城市發(fā)展。在京—津城市群的經(jīng)濟(jì)區(qū)域中，目前已經(jīng)或正在以地理條件和經(jīng)濟(jì)條件兩個方面互補(bǔ)性為基礎(chǔ)，形成極具發(fā)展?jié)摿Φ谋本旖颉粕?、北京—天津—廊坊以及北京—天津—保定等三個區(qū)域空間“成長三角”城市群。在京津唐三角中，最具絕對優(yōu)勢的是該區(qū)內(nèi)擁有的海上交通與運輸資源；由于京津兩城市的地理位置內(nèi)嵌于河北省的中心腹地，京津兩城市與河北省的城市之間在空間上具有天然的聯(lián)系，其中最為典型的即是京津與廊坊的關(guān)系；之所以將保定劃為京津成長三角中的其中一極，是基于其在京津城市經(jīng)濟(jì)區(qū)域交通體系中重要的樞紐功能。德成興業(yè)公司向京—津城市群發(fā)展，可從廊房、唐山、保定三個城市入手。6．2．4以點進(jìn)入其他市場：對典型城市的市場開發(fā)德成興業(yè)公司以北京為中心的區(qū)域性市場開發(fā)戰(zhàn)略，并不排除對中國典型城市的進(jìn)入。在典型城市占據(jù)一席之地，也是國內(nèi)一些區(qū)域性房地產(chǎn)開發(fā)商品牌戰(zhàn)略中常見的做法。例如，以北京房