【文章內(nèi)容簡介】 CEO還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他正在努力向一位來訪者解釋為什么自己偉大的戰(zhàn)略最終卻歸于失敗，但想來想去，他始終想不出問題到底出在哪里。 “太令人沮喪了，”他說道，“一年前，我從各部門抽調(diào)人員，組成了一個小組。我們舉行了兩次會議，建立了工作標準，并制定了一套完整的規(guī)章制度。麥肯錫公司也來幫助我們。每個人都對這項戰(zhàn)略表示認可，都覺得這將是一個偉大的戰(zhàn)略，而且市場前景也不錯。 我們的團隊是這個行業(yè)中最出色的，沒有人懷疑這一點。我分配了階段性目標，并向每個人放權(quán)——給予他們足夠的空間施展拳腳。每個人都知道自己的任務(wù)所在，我們的激勵系統(tǒng)非常清晰，每個人也都了解詳細的獎懲標準。工作的時候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們怎么會失敗呢？ 一年過去了，我們的各項目標均沒有實現(xiàn)，這大讓我失望了。在過去的九個月里，我被迫四次降低了收益估計。華爾街也不相信我們了。估計董事會也已經(jīng)對我失去了信心。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什么程度。坦白地說，我估計董事會很可能會解雇我?！? 幾個星期以后，董事會果然把他解雇了。 這是一個真實的故事，它清楚地體現(xiàn)了那個不為人知的鴻溝，而這也是在當今公司所面臨的最大問題。在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行談話的時候，我們曾經(jīng)聽到過許多類似的故事，媒體上此類的報道也幾乎每天都有， Aetna，ATamp。T,英國航空公司，Campbell Soup，康柏，吉列，惠普，柯達，朗訊科技，摩托羅拉，施樂公司等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒有取得預(yù)期的成功。 它們都是很優(yōu)秀的公司，擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工，這些公司都有著美好的遠景規(guī)劃，而且它們都聘請了最優(yōu)秀的咨詢?nèi)藛T。然而最終，它們以及其他許多公司，都沒有達到預(yù)期目標。而一旦它們公布這一結(jié)果，投資者們便馬上瘋狂拋售股票，從而致使該公司的市場價值一瀉千里。經(jīng)理和員工都士氣低落。過不了多久，董事會就開始被迫解雇CEO們——情況就是如此。 我們上面列出的這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者們在上任之初都被寄予了很高的希望——因為他們似乎都有著良好的資歷。但沒過多久，他們大都因為沒有兌現(xiàn)自己的承諾而失去工作。僅2000年一年，財富500強的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開——不是退休，而是被解雇或被迫辭職。當美國最強有力的商業(yè)領(lǐng)袖中有20％出現(xiàn)這種情況的時候，那一定是出了什么問題。這一趨勢一直持續(xù)到2001年，而且很可能會到2002年。 一旦出現(xiàn)這種情況，倒霉的并不只是CEO們，員工、合作伙伴、股東，甚至客戶們也都會跟著遭殃。而導(dǎo)致這種情況的通常并不僅僅是 CEO們的問題——當然，他或她將是最直接的責任承擔者。 那么問題到底出在哪里呢？商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎？當然，無論經(jīng)濟形勢如何，商家們之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比從前更快，投資者們變得越來越不能容忍——雖然他們不會直接干涉董事會的任免決定。然而這些因素本身并不能解釋我們的問題，因為還有很多面臨同樣環(huán)境的公司卻取得了最終的勝利——比如說通用電氣、沃爾瑪、愛默生、西南航空公司和高露潔等。 當公司沒有兌現(xiàn)自己承諾的時候，人們通常會把責任都歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實它們，或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對自己所面臨的商業(yè)形勢做出了錯誤的估計。 康柏公司的前任CEO?？斯路ㄒ粮ピ?jīng)有過一個非常宏偉的戰(zhàn)略，而且他差一點就把這個戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實。他比任何競爭對手都先看到了所謂的Wintel體系(Windows操作系統(tǒng)和英特爾技術(shù)的結(jié)合)的市場潛力，并深信它將能夠為從掌上電腦到服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)。 和IBM一樣，法伊弗將自己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)擴展到為所有企業(yè)客戶提供計算機服務(wù)。為了大舉進入服務(wù)市場，他先后兼并了高端服務(wù)器制造商天騰公司(Tandem)和數(shù)字設(shè)備公司(DEC)。此后，法伊弗開始以一種令人目不暇接的速度實施自己的宏偉戰(zhàn)略：在六年時間內(nèi)將康柏公司由一家高價位辦公室PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)計算機公司。在這種戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，到1998年的時候，康柏公司已經(jīng)為成為行業(yè)主宰做好了充分的準備。 但這個戰(zhàn)略今天看起來似乎根本就是一場白日夢，因為康柏公司根本無法將兼并到的公司進行整合。更加要命的是，無論是法伊弗還是他的繼任者邁克爾卡佩拉斯都沒有采取及時的執(zhí)行措施，就這樣，在PC日趨成為一種家用商品的時候，康柏公司錯失了大好的市場機會。 邁克爾戴爾卻把握住了這場變革，他的直銷和根據(jù)定單進行生產(chǎn)的方式不只使他繞過了零售商，而且還成為了他的商業(yè)戰(zhàn)略的核心。雖然康柏公司規(guī)模更大，而且市場范圍也更為寬廣，但為什么戴爾公司能在短短幾年的時間里就超過它呢？原因就在于后者所秉承的執(zhí)行戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略也是戴爾公司在2001年一躍成為世界最大的PC制造商的一個主要原因。到2001年11月，戴爾已經(jīng)定下了新的市場目標：將自己的市場份額從20％增加到40％。 任何一家進行直接銷售的公司都會享有一定的優(yōu)勢：它們通常能對定價進行更有效的控制，可以避開零售商，并能夠擁有一支只服務(wù)于自己產(chǎn)品的銷售隊伍。但戴爾的成功秘訣并不在于它的直銷策略。因為事實證明，許多公司，比如說網(wǎng)威公司，采取的也是一種直銷策略，但它并不比戴爾的其他競爭對手干得更為出色。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做服務(wù)、一流的執(zhí)行水平以及對成本的密切關(guān)注，這些都給了它無可匹敵的優(yōu)勢。 根據(jù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造理念，企業(yè)通常是根據(jù)預(yù)期的市場需求來確定未來的產(chǎn)量。如果它將所有的部件生產(chǎn)外包，本身只進行組裝的話，它就需要提前告訴元件提供商自己需要多少元件，然后再與對方商定一個價格。如果銷售量低于預(yù)期的話，企業(yè)就會面臨產(chǎn)品積壓的現(xiàn)象。如果銷售量高于預(yù)期的話，企業(yè)又會面臨斷貨的尷尬局面。 相比之下，根據(jù)定單進行生產(chǎn)的方式就可以避免這種情況，因為只有當客戶定單到達工廠的時候，真正的生產(chǎn)才會開始。戴爾的元件制造商也是采取同樣的根據(jù)定單進行生產(chǎn)的策略，所以他們都是在接到定單之后才把零件送到戴爾公司，然后戴爾公司馬上就可以進行組裝，幾個小時之后就可以將產(chǎn)品打包運走了。該系統(tǒng)使得從定單到配送的整個周期時間大大縮短——戴爾公司通?？梢栽谝粋€星期或者更短的時間里把貨送到客戶手上，而且它還使兩端(進貨端和發(fā)貨端)的庫存量達到最小化，并使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術(shù)更新服務(wù)。 根據(jù)定單進行生產(chǎn)的方式大大提高了存貨周轉(zhuǎn)率，從而提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，而對于其他大多數(shù)企業(yè)來說，它們都沒有意識到這種變化所帶來的巨大收益。周轉(zhuǎn)速度是銷售額與企業(yè)投入的凈資產(chǎn)之間的比率，后者一般指的是工廠設(shè)備、存貨，以及應(yīng)收賬款減去應(yīng)付賬款的差額。較高的周轉(zhuǎn)速度可以在提高生產(chǎn)力的同時降低運營資本量，它還能改進企業(yè)的現(xiàn)金流——對于一家企業(yè)來說，現(xiàn)金流無異于生命線，并最終提高企業(yè)的邊際效益和收入及市場份額。 對于PC制造商來說，存貨周轉(zhuǎn)率尤為重要，因為存貨通常是它們的凈資產(chǎn)的最大一部分。當銷售額低于預(yù)期水平的時候，那些根據(jù)傳統(tǒng)理念進行生產(chǎn)的公司，比如說康柏公司，都會在處理多余存貨的問題上一籌莫展。而且，許多計算機元件(比如說微處理器)的更新?lián)Q代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價格馬上一落千丈。當這些PC制造商被迫清理存貨的時候，它們的邊際利潤就很可能會降低到零。 戴爾公司的年存貨周轉(zhuǎn)率高達80次，而它的競爭對手卻最多只能達到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負。結(jié)果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。在其2002財政年度的第四季度中，它的收入高達81億美元，運營邊際收益高達7．4％，現(xiàn)金流量達到了10億美元。該公司2001年的投資回報率為355％對于一家擁有這樣的銷售量的公司 來說，這種投資回報率幾乎是無法想象的。它的高周轉(zhuǎn)速度還使得客戶能夠享受到最新的技術(shù)，并充分享受到元件成本下降的優(yōu)勢——因為元件成本下降通常會導(dǎo)致邊際收益增加或價格下降。 這些正是戴爾公司在PC行業(yè)增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對手的原因所在。戴爾能夠在危機中把握機遇，以降低價格的方式來占領(lǐng)更大的市場份額，從而進一步擴大自己和其他競爭對手之間的差距。由于有很高的周轉(zhuǎn)速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報率以及強大的現(xiàn)金流(即使是在邊際收益下降的情況下)。這是它的競爭對手根本無法做到的。 這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因為戴爾公司具有一種良好的執(zhí)行文化，能夠?qū)⒚恳粋€環(huán)節(jié)的工作都落到實處。我們認識一位曾經(jīng)在戴爾公司工作過很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的系統(tǒng)稱為“我所見到過的最棒的生產(chǎn)運營系統(tǒng)?！? 在本書即將付梓之際，康柏公司和惠普公司的合并仍在進行之中。但在我們看來，無論合并與否，如果不能建立一種根據(jù)定單進行生產(chǎn)的運營模式的話，這兩家公司還是無法取得與戴爾公司相當?shù)母偁巸?yōu)勢。 我們前面提到的那些業(yè)績不佳的企業(yè)具有非常典型的代表意義。實際上，還有無數(shù)的企業(yè)因為沒有建立起一種執(zhí)行文化而無法充分發(fā)揮自己的潛力，承諾和結(jié)果之間的差距也就非常明顯了。而我們所說的不為人知的鴻溝就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望取得的目標和該企業(yè)實現(xiàn)這些目標的能力之間的差距。 當今時代，每個人都在討論變革。近些年來，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標、量化變革、學(xué)習(xí)型組織等等之類的理念。我們并不是要反對這些人，但如果無法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實的話，再宏偉的理念也是無濟于事的。如果不能夠得到切實的執(zhí)行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學(xué)習(xí)也無法帶來實際的價值，人們無法實現(xiàn)自己的目標，所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中，你的組織最終只能向著更糟糕的方向發(fā)展，因為失敗會吸干組織中每個人的能量，而不斷地失敗則會毀了整個組織。 這些日子以來，我們不斷聽到許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者口頭上掛著一個更為實際的口號。他們在討論將自己的組織帶到“下一個發(fā)展階段?！北热缯f，通用電氣的CEO杰夫伊梅爾特要求自己的員工思考如何利用技術(shù)在下一個階段將自己的公司與其他公司區(qū)別開來，并取得更好的價格、更高的邊際收益以及更高的收入增長。 這是一種以實際的執(zhí)行促進變革的方法。它以現(xiàn)實為基礎(chǔ)——人們展望未來或設(shè)定具體工作目標的時候都是以此為基礎(chǔ)的。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實際的執(zhí)行工作。除非各級領(lǐng)導(dǎo)人物都能夠切實地掌握和實踐執(zhí)行的學(xué)問，否則沒有一家公司能夠徹底兌現(xiàn)自己的承諾，也無法真正地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標的重要組成部分，它是目標和結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”(Missing Link)。從這個意義上說，它是一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無法取得預(yù)期的結(jié)果。執(zhí)行漸趨成熟 實際上，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)開始在執(zhí)行和結(jié)果之間建立聯(lián)系。即便在康柏公司解雇了法伊弗之后，公司的創(chuàng)始人和主席本羅森也不得不承認公司的戰(zhàn)略并沒有問題。根據(jù)他的觀點，問題在于“如何執(zhí)行，如何落實計劃，從而使公司運營變得更有效率。”當朗訊公司董事會于 2000年10月解雇了CEO理查德麥克吉恩的時候，他的繼任者亨利斯查特解釋道：“我們的問題在于學(xué)會如何執(zhí)行?！? 負責尋找高級管理人員的獵頭公司經(jīng)常接到這樣的電話，“幫我找一個能執(zhí)行的家伙。”在2000年IBM公司的年度報告中，路易斯v郭土納這樣評價他的繼任者薩繆爾帕爾米薩諾，“他的特長就在于能夠保證所有計劃都得到切實的執(zhí)行?！?001年上半年，全美企業(yè)經(jīng)理人員協(xié)會將“執(zhí)行”評為經(jīng)理人員必須掌握的技能之一。該協(xié)會認為，經(jīng)理人員必須問自己，公司執(zhí)行得如何，管理層的預(yù)期和企業(yè)的實際表現(xiàn)之間存在哪些差距。而且該協(xié)會注意到，幾乎很少有董事會會提出這些問題。 雖然有關(guān)執(zhí)行的討論由來以久，但幾乎很少有人真正了解執(zhí)行的真正含義。在我們針對這一問題進行培訓(xùn)的時候，我們首先要求學(xué)員們對這個詞做出定義。大多數(shù)學(xué)員都以為自己非常了解這個問題，而且他們開始的時候也確實干的不錯?！皥?zhí)行就是將計劃落到實處，”他們通?；卮?，“它的主要內(nèi)容是如何運營一家公司，而不是構(gòu)思一個方案和計劃。從本質(zhì)上來說，它就是一個實現(xiàn)目標的過程?！苯又覀儐?，如何落實一項計劃呢？”他們馬上就顯得有些不知所措了。無論這些人是MBA的學(xué)生還是在職的企業(yè)高級執(zhí)行人員，他們很快就明白了一個道理：自己根本不了解什么是執(zhí)行，更不懂得應(yīng)該如何執(zhí)行。 無論是在書刊、報紙還是雜志上，當你看到執(zhí)行這個詞的時候，都會得到一種(模糊的)概念，認為執(zhí)行就是更為有效、更為仔細、更為注重細節(jié)地完成某項工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。 即使那些意識到執(zhí)行重要性的人也傾向于認為執(zhí)行就是要關(guān)注細節(jié)。比如說，本羅森在他的評論中正確地用到了執(zhí)行這個詞，但即使他能真正地理解了執(zhí)行的含義和要求，康柏公司的領(lǐng)導(dǎo)層也無法領(lǐng)會這一點。 為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求，你必須要記住三個要點： ◆執(zhí)行是一門學(xué)問，它是戰(zhàn)略的一個內(nèi)在組成部分。 ◆執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作?！?執(zhí)行應(yīng)當是一個組織文化中的核心元素。執(zhí)行是一門學(xué)問 人們通常都是從戰(zhàn)術(shù)的角度來考慮執(zhí)行問題。這本身就是一個大錯誤。戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，所以它必須同時成為戰(zhàn)略的決定因素。如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力的話，任何領(lǐng)導(dǎo)者都不可能制定出真正有意義的戰(zhàn)略。對于那些落實計劃過程中的細節(jié)性問題，你可以稱其為流程實施，或關(guān)注細節(jié)，或其他任何東西，但千萬不可將執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混淆起來。 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織的能力進行評估、將戰(zhàn)略與運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合、對這些人員及其所在的部門進行協(xié)調(diào)，以及將獎勵與產(chǎn)出的結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機制。 從最基本