【文章內(nèi)容簡介】 度；財務(wù)比率；財務(wù)管理能力。 　　（7）組織。競爭企業(yè)組織成員價值觀的一致性與目標(biāo)的明確性；組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)策略的一致性；組織結(jié)構(gòu)與信息傳遞的有效性；組織對環(huán)境因素變化的適應(yīng)性與反應(yīng)程度；組織成員的素質(zhì)。 　　（8）管理能力。競爭 企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與激勵能力；協(xié)調(diào)能力；管理者的專業(yè)知識；管理決策的靈活性、適應(yīng)性、前瞻性。 競爭者分析 確定競爭者的戰(zhàn)略 　　各企業(yè)采取的戰(zhàn)略越相似，他們之間的競爭就越激烈。在多數(shù)行業(yè)中，根據(jù)所采取的主要戰(zhàn)略不同，可將競爭者劃分為不同的戰(zhàn)略群體。例如，在美國的主要電氣行業(yè)中，通用電氣公司，惠普公司和施樂公司都提供中等價格的各種電器，因此可將它們劃分為統(tǒng)一戰(zhàn)略群體。 　　根據(jù)戰(zhàn)略群體的劃分，可以歸納出兩點：一是進入各個戰(zhàn)略群體的難易程度不同。一般小型企業(yè)適于進入投資和聲譽都較低的群體，因為這類群體交易打入；而實力雄厚的大型企業(yè)則可考慮進入競爭性強的群體。二是當(dāng)企業(yè)決定進入某一戰(zhàn)略群體時，首先要明確誰是主要的競爭對手，然后決定自己的競爭戰(zhàn)略。 　　除了在統(tǒng)一戰(zhàn)略群體內(nèi)存在激烈競爭外，在不同戰(zhàn)略群體之間也存在競爭。因為：（1）某些戰(zhàn)略群體可能具有相同的目標(biāo)客戶；（2）顧客可能分不清不同戰(zhàn)略群體的產(chǎn)品的區(qū)別，如分不清高檔貨和中檔貨的區(qū)別；（3）屬于某個戰(zhàn)略群體的企業(yè)可能改變戰(zhàn)略，進入另一個戰(zhàn)略群體，如提供高檔住宅的企業(yè)可能轉(zhuǎn)而開發(fā)普通住宅。 競爭者分析 競爭者的市場反應(yīng)行為 （一）遲鈍型競爭者　　某些競爭企業(yè)對市場競爭措施的反應(yīng)不強烈，行動遲緩。這可能是因為競爭者受到自身在資金、規(guī)模、技術(shù)等方面的能力的限制，無法作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；也可能是因為競爭者對自己的競爭力過于自信，不屑于采取反應(yīng)行為；還可能是因為競爭者對市場競爭措施重視不夠，未能及時捕捉到市場競爭變化的信息。 （二）選擇型競爭者　　某些競爭企業(yè)對不同的市場競爭措施的反應(yīng)是有區(qū)別的。例如，大多數(shù)競爭企業(yè)對降價這樣的價格競爭措施總是反應(yīng)敏銳，傾向于作出強烈的反應(yīng)，力求在第一時間采取報復(fù)措施進行反擊，而對改善服務(wù)、增加廣告、改進產(chǎn)品、強化促銷等非價格競爭措施則不大在意，認(rèn)為不構(gòu)成對自己的直接威脅。 （三）強烈反應(yīng)型競爭者　　競爭企業(yè)對市場競爭因素的變化十分敏感，一旦受到來自競爭挑戰(zhàn)就會迅速地作出強烈的市場反應(yīng)，進行激烈的報復(fù)和反擊，勢必將挑戰(zhàn)自己的競爭者置于死地而后快。這種報復(fù)措施往往是全面的、致命的、甚至是不計后果的，不達目的決不罷休。這些強烈反應(yīng)型競爭者通常都是市場上的領(lǐng)先者，具有某些競爭優(yōu)勢。一般企業(yè)輕易不敢或不愿挑戰(zhàn)其在市場上的權(quán)威，盡量避免與其作直接的正面交鋒。 （四）不規(guī)則型競爭者這類競爭企業(yè)對市場競爭所作出的反應(yīng)通常是隨機的，往往不按規(guī)則出牌，使人感得不可捉摸。例如，不規(guī)則型競爭者在某些時候可能會對市場競爭的變化作出反應(yīng)，也可能不作出反應(yīng)；他們既可能迅速作出反應(yīng)，也可能反應(yīng)遲緩；其反應(yīng)既可能是劇烈的，也可能是柔和的。市場競爭者的戰(zhàn)略分析在發(fā)達的市場經(jīng)濟條件下，任何企業(yè)都處于競爭者的重重包圍之中。企業(yè)在制定市場競爭戰(zhàn)略時，要認(rèn)真研究競爭者的優(yōu)勢和劣勢、戰(zhàn)略和策略，明確自己在競爭中的地位，有的放矢地制定競爭戰(zhàn)略；同時要考慮制定符合企業(yè)自身發(fā)展得需要的戰(zhàn)略，根據(jù)競爭品牌市場來發(fā)展自己得品牌市場，也根據(jù)自己的真實情況對市場有認(rèn)真細(xì)致的分析，從而達到自己的發(fā)展戰(zhàn)略，在激烈競爭中求得生存和發(fā)展。市場領(lǐng)導(dǎo)者在市場中占有最大的市場份額，在價格變化、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)和促銷戰(zhàn)略等方面對本行業(yè)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用。所以作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，市場的份額，有著先天的優(yōu)勢，市場領(lǐng)導(dǎo)者對所在行業(yè)有領(lǐng)航的作用，消費者認(rèn)知。然而，占據(jù)著市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司常常成為眾矢之的，要雞腿其他公司的挑戰(zhàn)，保持第一位的優(yōu)勢，必須從這三個方面努力：擴大總需求，保護現(xiàn)有市場份額，擴大市場份額。為了保持行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要制定自己的競爭戰(zhàn)略保持戰(zhàn)略優(yōu)勢，從這三方面入手，有很多具體做法，如提高品牌知名度，提高行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，重視產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計，精煉品牌文化，提高渠道效率，加強終端競爭，加強產(chǎn)品質(zhì)量；對行業(yè)的挑戰(zhàn)者和跟隨者設(shè)立門檻，在品牌文化方面做到及至，用以區(qū)分市場挑戰(zhàn)者和跟隨著，保持自己的領(lǐng)導(dǎo)者的地位。市場挑戰(zhàn)者是指在行業(yè)中占據(jù)僅次于領(lǐng)導(dǎo)者的第二位以及以后位次，有能力對市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者采取攻擊行動，希望奪取市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司。它要做的就是增加自己的市場份額和利潤，減少對手的市場份額。市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略往往帶有相對的風(fēng)險性，但是一旦成功，戰(zhàn)略的潛在利益也是相當(dāng)大的。對于強勢的市場領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們可能會強烈攻擊躍躍欲試的挑戰(zhàn)者，從而給挑戰(zhàn)者帶來巨大的困難。同時挑戰(zhàn)者也要設(shè)立門檻，防止跟隨者的緊密跟進。這樣一來，市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，就是吧優(yōu)勢兵力集中在關(guān)鍵的時刻和地點，以達到?jīng)Q定性的目的。這主要包括正面進攻、側(cè)翼進攻、多面進攻、迂回進攻、游擊進攻五種。挑戰(zhàn)者往往就是通過分析采取這些戰(zhàn)略以達到自己的目的。市場追隨者指的是那些在產(chǎn)品、技術(shù)、價格、渠道和促銷等大多數(shù)營銷戰(zhàn)略上模仿或跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的公司。市場追隨者，承擔(dān)的是風(fēng)險最小的，在很多情況下，緊跟挑戰(zhàn)者的步伐，目標(biāo)朝向領(lǐng)導(dǎo)者。在新產(chǎn)品開發(fā)出來，信息收集和市場開發(fā)做好后，自己坐享其成，減少支出和風(fēng)險，并避免了想市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)可能帶來的重大損失。他們制定一些如緊密跟隨、距離跟隨、選擇跟隨等有利于自身發(fā)展的戰(zhàn)略避免引起競爭者和挑戰(zhàn)者的報復(fù)。追隨者，相比其他實力不是很強，不過市場的空隙就是追隨者的市場，努力發(fā)現(xiàn)藍海，跳躍紅海是追隨者的市場策略。針對市場挑戰(zhàn)者的門檻，追隨者更愿意挑選自己的市場渠道來建設(shè)，比如挑戰(zhàn)者市場空白區(qū)域，追隨者可模仿挑戰(zhàn)者的市場策略有效的進入。追隨者的產(chǎn)品利潤較低，市場競爭力相對較弱，只能在價格戰(zhàn)中徘徊，不能打價值戰(zhàn)，品牌的形象也是不盡人意。但市場的邊緣，往往是市場追隨者的天堂，在一定的時候追隨者很有可能會變成挑戰(zhàn)者成為市場的挑戰(zhàn)主流！市場利基者是專門為規(guī)模較小的或大公司不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司。它的作用主要就是拾遺補缺、見縫插針，雖然在整體市場上僅占很少的份額，但是比其他公司更充分地了解和滿足某以細(xì)分市場的需求，能夠通過提供高附加值而得到高利潤和快速增長。所以當(dāng)大眾化營銷者取得高銷量的時候，利基者取得了高毛利。市場利基者是市場競爭者中的弱小者，它棉鈴的主要風(fēng)險是當(dāng)競爭者入侵或目標(biāo)市場的消費習(xí)慣變化時有可能陷入絕境。因此，它的主要任務(wù)是通過實現(xiàn)專業(yè)化，達到創(chuàng)造利基市場、擴大利基市場和保護利基市場。這樣如果能夠愛多種立即市場上發(fā)展，企業(yè)才能避免風(fēng)險，增加生存機會。綜上所述，我們應(yīng)該看到，企業(yè)在密切關(guān)注競爭者的同時，還要密切關(guān)注顧客需求。以競爭者為中心能使?fàn)I銷人員保持警惕，注意競爭者的動向；以顧客為中心能夠更好地辨別市場機會，確定目標(biāo)市場，根據(jù)自身條件建立具有長遠意義的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，只有實現(xiàn)了顧客導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向的平衡，企業(yè)才能制定出適合自身，同時有效的市場競爭戰(zhàn)略。波特競爭力分析波特五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。波特五力分析模型 五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。1．供應(yīng)商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量： 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客） 2．購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量： 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主） 3．新進入者的威脅新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。 進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊缕髽I(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行，跟風(fēng)者） 4．替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊娲穬r格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居 5．同業(yè)競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。 一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。 當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。 根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。 波特五力分析模型 波特五力分析模型的缺陷 實際上，關(guān)于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。 該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的： 制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系； 行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。 因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。