【文章內(nèi)容簡介】 比，問題便很自然地暴露出來：一方面超市密集化的發(fā)展格局對同一商圈內(nèi)的批發(fā)市場產(chǎn)生價格沖擊，造成批發(fā)商利潤下滑；另一方面超市作為零售渠道的一部分，受到批發(fā)商重視的同時自視清高，對進入的批發(fā)商(已經(jīng)轉(zhuǎn)為商貿(mào)公司的批發(fā)商)經(jīng)常提出苛刻的條件，使批發(fā)商敢怒而不敢言。 　　在太陽宮批發(fā)市場采訪，記者聽到多家批發(fā)商抱怨生意難做，尤其是廠家的經(jīng)銷商意見更大，因為市場上經(jīng)常會有從萬客隆過來的貨，市場價格比經(jīng)銷商從廠家進的貨還便宜，導致經(jīng)銷商庫存積壓，競相砸價的現(xiàn)象時有發(fā)生，廠家也沒有很好的控制措施。一位不愿告訴姓名的批發(fā)商向記者透露：導致這一現(xiàn)象發(fā)生的原因是超市經(jīng)常會向廠家或商家收取大最的費用，如進店費、堆頭費、店慶費等等進行促銷，甚至要求廠家將堆頭費直接用產(chǎn)品代替，進而搞特價銷售，價格當然要比批發(fā)市場便宜，所以不止是二批商就是經(jīng)銷商也經(jīng)常到超市進貨，最有意思的例子是：一個經(jīng)銷商頭一天給萬客隆送的二鍋頭為68元/箱，第二天又從超市按65元/箱買出，并且把這一消息告訴了更多的批發(fā)商，于是市場上的二鍋頭比平時下降了3元/箱，還有可口可樂40元/箱進入，38/箱售出，可口可樂和超市暗暗叫了幾次勁都沒有取得實質(zhì)的效果。記者從另外渠道了解到：萬客隆之所以加大促銷力度，排除與批發(fā)市場競爭的因素外，一方面是為了完成銷售額，在北京同行業(yè)內(nèi)爭第一，打出自己的品牌；第二零售行業(yè)的利潤在15—20%，并不像外界傳言的零售行業(yè)利潤很低，所以有足夠的實力做促銷吸引消費者，當然更多的還是團體購買。不過更重要的一個原因在于太陽宮批發(fā)市場在萬客隆超市商圈覆蓋的范圍內(nèi)，記者從太陽宮打的到萬客隆，而萬客隆對外拓展部的蔡小姐告訴記者他們的商圈范圍在10公里，很顯然太陽宮批發(fā)市場受到萬客隆的沖擊是不可避免的。 　　提到超市，最令批發(fā)商頭疼的還是名目繁多的費用，讓人苦不堪言，記者了解到國家至今沒有一份明確的法律條文規(guī)定超市的進店費用究竟是多少，而當前超市進店費多在3000—50000萬元不等，批發(fā)商對一般的進店費還承受得了，對于有廠家支持的批發(fā)商來說就不存在無法承受的問題，但其他的臨時費用叫批發(fā)商感到惱火。據(jù)經(jīng)營白酒的黃先生講北京超市發(fā)與天客隆連鎖后，有一次向供貨商提出要4萬元的贊助費，而且沒有任何理由，黃先生氣憤地說超市不管批發(fā)商一年掙多少錢，就獅子大開口，這是有悖于商業(yè)道德。盡管上千個供貨商都感到無可奈何，但大家對此并沒有妥協(xié)，此事也就不了了之。當然與超市發(fā)不同的是普爾斯馬特，如果產(chǎn)品賣的不好，哪怕是交了進店費也會被清場，受損失的當然還是像黃先生一樣的批發(fā)商，對此記者采訪了萬客隆超市的林經(jīng)理，他向記者表示進超市不排除收費的情況，但收費多少是雙方談判的結果。 　　盡管如此，批發(fā)商對超市能合理收費還是報有一絲希望，在聽說世界最大的零售連鎖店沃爾瑪將于6月5日在北京石景山開設第一家店時，批發(fā)商喜悅之情溢于言表，因為他們對沃爾瑪信譽還是很了解的，帳期可以自由選擇，而且雜費也少，進店費只是像征性地收取一點，當然批發(fā)商最看中的還是沃爾瑪?shù)姆?。?jīng)營娃哈哈鄭先生已經(jīng)與其簽訂了供貨協(xié)議，他說最喜歡沃爾瑪?shù)摹疤栂律健闭?，沃爾瑪要求店員當天的事情必須在太陽下山前完成，與正規(guī)的信譽好的超市合作，可以省去很多麻煩。像鄭一樣的還有很多批發(fā)商，大家稱沃爾瑪為“科學的狼”，甚至有批發(fā)商坦言，加入沃爾瑪后其他超市再那么“牛”，就停止供貨。行業(yè)人士認為沃爾瑪?shù)募尤雽Ρ本┝闶蹣I(yè)態(tài)是一個沖擊，至少對超市規(guī)范運作、服務質(zhì)量和信譽等方面有很大的影響，批發(fā)商作為直接供貨商將有更多選擇的權利。 　　盡管超市的快速發(fā)展對批發(fā)市場產(chǎn)生了一定的影響，但批發(fā)商選擇與零售類的超市合作，還是有可觀的利潤額可言，并非所有的批發(fā)商都可以與超市合作，此時的批發(fā)商從經(jīng)營方向上已經(jīng)轉(zhuǎn)向物流配送，但這次變化已不再是單純意義上的坐商向行商轉(zhuǎn)化，而是由批發(fā)商的角色向商貿(mào)公司轉(zhuǎn)化，因為與超市合作涉及到增值稅票的問題。這一變化從根本意義上并沒有阻礙批發(fā)商的發(fā)展，而是加速了批發(fā)商由傳統(tǒng)的批發(fā)渠道向現(xiàn)代渠道轉(zhuǎn)變的進程。 　　終端革命：誰該唱主角 　　隨著市場競爭的加劇，廠家越來越意識到終端的重要性，搶占終端之戰(zhàn)愈演愈烈，從白酒大搞終端促銷，到飲料建立直營隊，更多的人把成敗的法寶壓到終端上，似乎忽略了批發(fā)商的存在價值。對批發(fā)商來說，由廠家出面直接做終端本來是件好事，但有些廠家的做法卻造成渠道重疊，最終出現(xiàn)低價沖擊市場的現(xiàn)象，也有的廠家在嘗試了直營之后，結果是舍本逐末，無功而返。 　　如果說小公司做終端沒有經(jīng)驗的話尚且可以理解，但是像可口可樂有著百年歷史的跨國公司在做直營上卻一再重復失敗的教訓，倒確實值得關注。2002年可口可樂在北京成立直營部，取消了部分批發(fā)商，娃哈哈經(jīng)銷商鄭立奇就是被取消經(jīng)銷資格之一。他告訴記者以前經(jīng)營可口可樂經(jīng)常賠錢，主要原因在于廠家對保護批發(fā)商的利益方面工作不到位，為完成任務經(jīng)常向批發(fā)商的庫房壓貨，至使一些批發(fā)商因為賠錢而不得不放棄合作，可口可樂成立直營部后，鄭就不在從事可口可樂的經(jīng)銷，但是經(jīng)過一年的實際運作，可口可樂北京直營部最終以失敗告終，2003年正式宣布取消直營部。 　　記者在批發(fā)市場上見到可口可樂的業(yè)務員正上門向鄭發(fā)送2003年可口可樂的邀請函，邀請鄭參加2月17日召開的大批商訂貨會。顯然可口可樂想隔過批發(fā)商，直接做終端的想法最終付之東流。據(jù)可口可樂內(nèi)部人員透露，2002年直營部賠了上百萬，原因在于北京市場大，而零售店分散不利于集中送貨，店少養(yǎng)不活直營部，雖然每箱要高出批發(fā)商2元的售價，但因為零售店進貨頻次多、進貨數(shù)量少的特點，使運輸成本和人員成本增加，最后導致收支不平衡。據(jù)了解做直營不成功的還不止北京可口可樂公司，鄭州可口可樂嘗試了一年，結果也重新回頭來做批發(fā)，濟南可口可樂雖然還在從事直營，但行業(yè)內(nèi)有人士分析，可口可樂做的也是比較困難。從濟南最大的酒水批發(fā)市場段店看，經(jīng)營可口可樂的批發(fā)商已經(jīng)減少，不賺錢是批發(fā)商放棄經(jīng)營的最主要原因。 　　可口可樂的做法正在被許多飲料企業(yè)效仿，但最終的結果都是得不償失，雖然直營能起到立竿見影的效果，但只適用在市場開拓前期的鋪市工作，如果長期從事直營而忽略了批發(fā)商的作用，只能是費力不討好，最后弄個一敗涂地。誰都知道終端的重要性，但終端革命是誰在革誰的命？顯然不是廠家自己喊口號，而是廠家借批發(fā)商健全的銷售網(wǎng)絡，將自己的產(chǎn)品通過合適的政策迅速鋪到終端，廠家所做的是市場的管理和推護工作，并保證通路環(huán)節(jié)的利潤，終端革命是廠家搭臺批發(fā)商唱戲，比喻形象點就是廠家是統(tǒng)率，批發(fā)商就是士兵。 倉儲式超市：叫板批發(fā)市場　　倉儲式超市作為一種具有批發(fā)性質(zhì)的批售式商店，為眾多小商業(yè)和企事業(yè)的規(guī)范化、低成本采購提供了很好的場所。在同一商圈內(nèi)，倉儲式超市與批發(fā)市場顯然存在很大的沖突，位居太陽宮批發(fā)市場附近的萬客隆就是典型的倉儲式會員店，從某種意義上來說萬客隆的存在對太陽宮批發(fā)市場的發(fā)展產(chǎn)生很多影響，針對具體問題記者采訪了中貿(mào)聯(lián)萬客隆商業(yè)有限公司發(fā)展部經(jīng)理蔡明森經(jīng)理和商務部干貨高級采購經(jīng)理林育。 　　對比優(yōu)勢 　　記者在采訪蔡明森經(jīng)理時，林育剛剛從太陽宮批發(fā)市場回來，很顯然他對太陽宮批發(fā)市場有很深的了解。林首先將現(xiàn)有的業(yè)態(tài)分為三種：一種是批發(fā)市場，第二種是直接面對消費者的零售超市，第三種就是批發(fā)銷售的倉儲式超市又稱量販店。主要針對團體購買的是第一和第三種，從兩者所面對的目標客戶群上，林做了一個分析：萬客隆定位于中小零售、餐飲店、企事業(yè)單位團體和習慣批量購物的個體消費群，而太陽宮批發(fā)市場的主要消費群體也是附近的餐館、中小零售店、中小超市，所以雙方的目標客戶群基本一致，在同一商圈內(nèi)，沖突是無法避免的，但雙方都有自己的優(yōu)勢和劣勢所在。記者在萬客隆店內(nèi)也看到寫著“整箱購買更便宜”黃底黑字的巨型條幅懸掛于醒目的位置，而在店門一側(cè)則是團體購買洽淡處，提示性的語言和細致服務，再次證明林分析的客觀性。 　　從運營方面，萬客隆所實行的是電腦化管理，所有分店都以電腦聯(lián)網(wǎng)，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結算，保證了經(jīng)營管理的科學性和高效性，而批發(fā)市場是由以戶為單位的批發(fā)商組成，沒有統(tǒng)一的行動，不利于集中購物。林舉了一個簡單的例子，如果一個人要買十種產(chǎn)品，在萬客隆只需結一次款，而在批發(fā)市場至少結兩到三次款。林育告訴記者萬客隆的運營方式具有獨特性，即現(xiàn)購自運（CashぱCarry）意為顧客支付現(xiàn)款、自行運貨，萬客隆實際是以零售的方式從事類似批發(fā)的業(yè)務，顧客憑會員卡到店內(nèi)現(xiàn)付款、現(xiàn)提貨。這樣的做法沒有批發(fā)商要承擔的運輸問題，也不會被下游的客戶占用獎金，這兩個點相對批發(fā)商而言要有更多優(yōu)勢，因為批發(fā)商即要自己送貨又要承擔被超市壓款的風險。 　　在店址選擇上，蔡經(jīng)理告訴記者萬客隆針對目標顧客的特點和根據(jù)低成本原則，一般選在城鄉(xiāng)結合部，建筑簡約、交通便利，營業(yè)面積大約在7000－12000平方米，并配備大型免費停車場，而北京批發(fā)市場將遷往三環(huán)以外，從便利性沒有優(yōu)勢可言；在萬客隆的店內(nèi)，記者看到賣場與倉庫合一，為兩層式結構，上端存貨，下端售貨不另設倉庫，實行立體式補貨，具有節(jié)約倉儲費和方便快捷的好處，加上冬暖夏涼的購物環(huán)境，與批發(fā)市場熱鬧無序的環(huán)境形成反差。 　　當然讓萬客隆感到愜意還不止這些，由于能開具正式稅票且不會出現(xiàn)采購吃回扣的現(xiàn)象，指定購買的團體消費比較多。 對比劣勢 　　盡管倉儲式超市相對批發(fā)市場有很多優(yōu)勢，但存在的劣勢也不得不讓萬客隆正視來自批發(fā)的競爭壓力。在產(chǎn)品價格方面，林育認為批發(fā)市場要占更多的優(yōu)勢，首先從人員費用上超市管理成本高，中貿(mào)聯(lián)萬客隆現(xiàn)在員工170多人，超市要為每個員工提供保險、各種福利、培訓費用、工資和其他的費用，而批發(fā)商的人員成本相對要低的多，只要給伙計發(fā)入工資就可以，不必從人力資源管理角度考慮其他費用的開支；另外，林還指出萬客隆是正規(guī)的納稅人，完全按國家規(guī)定納稅，而批發(fā)市場在納稅方面相對要靈活一些。 　　兩者在產(chǎn)品整體價格上還是存在一定的劣勢，顯然超市對中小零售店的吸引力比批發(fā)市場就要小很多，但萬客隆對此也采取了相應的措施：特價促銷，價格比批發(fā)市場還要便宜，萬客隆在搞特價時一般都會通知批發(fā)商，而很多批發(fā)商作為萬客隆的會員也會享受到低廉的優(yōu)惠政策，對批發(fā)商的吸引力很大，但是特價促銷僅是在特定的時間進行，對于一次性進貨少、進貨頻次高的中小零售店作用不大。 　　在貨品方面，萬客隆的數(shù)量要少，林認為這是對市場細分的結果，在倉儲式超市單品消費量少，主要是由特定客戶群決定了貨品品類。不過林對萬客隆現(xiàn)有的貨品品類不是很滿意，他告訴記者，在太陽宮批發(fā)市場所銷售的干蘑菇都是大袋裝的，餐館采購時只要裝上兩袋就可以了，而在萬客隆的包裝要比其小上幾倍；在批發(fā)市場生粉也是大包裝的，萬客隆則沒有，這就體