【文章內(nèi)容簡介】 比，問題便很自然地暴露出來：一方面超市密集化的發(fā)展格局對同一商圈內(nèi)的批發(fā)市場產(chǎn)生價格沖擊，造成批發(fā)商利潤下滑；另一方面超市作為零售渠道的一部分，受到批發(fā)商重視的同時自視清高，對進入的批發(fā)商(已經(jīng)轉(zhuǎn)為商貿(mào)公司的批發(fā)商)經(jīng)常提出苛刻的條件，使批發(fā)商敢怒而不敢言。 　　在太陽宮批發(fā)市場采訪，記者聽到多家批發(fā)商抱怨生意難做，尤其是廠家的經(jīng)銷商意見更大，因為市場上經(jīng)常會有從萬客隆過來的貨，市場價格比經(jīng)銷商從廠家進的貨還便宜，導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存積壓，競相砸價的現(xiàn)象時有發(fā)生，廠家也沒有很好的控制措施。一位不愿告訴姓名的批發(fā)商向記者透露：導(dǎo)致這一現(xiàn)象發(fā)生的原因是超市經(jīng)常會向廠家或商家收取大最的費用，如進店費、堆頭費、店慶費等等進行促銷，甚至要求廠家將堆頭費直接用產(chǎn)品代替，進而搞特價銷售，價格當(dāng)然要比批發(fā)市場便宜，所以不止是二批商就是經(jīng)銷商也經(jīng)常到超市進貨，最有意思的例子是：一個經(jīng)銷商頭一天給萬客隆送的二鍋頭為68元/箱，第二天又從超市按65元/箱買出，并且把這一消息告訴了更多的批發(fā)商，于是市場上的二鍋頭比平時下降了3元/箱，還有可口可樂40元/箱進入，38/箱售出，可口可樂和超市暗暗叫了幾次勁都沒有取得實質(zhì)的效果。記者從另外渠道了解到：萬客隆之所以加大促銷力度，排除與批發(fā)市場競爭的因素外，一方面是為了完成銷售額，在北京同行業(yè)內(nèi)爭第一，打出自己的品牌；第二零售行業(yè)的利潤在15—20%，并不像外界傳言的零售行業(yè)利潤很低，所以有足夠的實力做促銷吸引消費者，當(dāng)然更多的還是團體購買。不過更重要的一個原因在于太陽宮批發(fā)市場在萬客隆超市商圈覆蓋的范圍內(nèi)，記者從太陽宮打的到萬客隆，而萬客隆對外拓展部的蔡小姐告訴記者他們的商圈范圍在10公里，很顯然太陽宮批發(fā)市場受到萬客隆的沖擊是不可避免的。 　　提到超市，最令批發(fā)商頭疼的還是名目繁多的費用，讓人苦不堪言，記者了解到國家至今沒有一份明確的法律條文規(guī)定超市的進店費用究竟是多少，而當(dāng)前超市進店費多在3000—50000萬元不等，批發(fā)商對一般的進店費還承受得了，對于有廠家支持的批發(fā)商來說就不存在無法承受的問題，但其他的臨時費用叫批發(fā)商感到惱火。據(jù)經(jīng)營白酒的黃先生講北京超市發(fā)與天客隆連鎖后，有一次向供貨商提出要4萬元的贊助費，而且沒有任何理由，黃先生氣憤地說超市不管批發(fā)商一年掙多少錢，就獅子大開口，這是有悖于商業(yè)道德。盡管上千個供貨商都感到無可奈何，但大家對此并沒有妥協(xié)，此事也就不了了之。當(dāng)然與超市發(fā)不同的是普爾斯馬特，如果產(chǎn)品賣的不好，哪怕是交了進店費也會被清場，受損失的當(dāng)然還是像黃先生一樣的批發(fā)商，對此記者采訪了萬客隆超市的林經(jīng)理，他向記者表示進超市不排除收費的情況，但收費多少是雙方談判的結(jié)果。 　　盡管如此，批發(fā)商對超市能合理收費還是報有一絲希望，在聽說世界最大的零售連鎖店沃爾瑪將于6月5日在北京石景山開設(shè)第一家店時，批發(fā)商喜悅之情溢于言表，因為他們對沃爾瑪信譽還是很了解的，帳期可以自由選擇，而且雜費也少，進店費只是像征性地收取一點，當(dāng)然批發(fā)商最看中的還是沃爾瑪?shù)姆?wù)。經(jīng)營娃哈哈鄭先生已經(jīng)與其簽訂了供貨協(xié)議，他說最喜歡沃爾瑪?shù)摹疤栂律健闭?，沃爾瑪要求店員當(dāng)天的事情必須在太陽下山前完成，與正規(guī)的信譽好的超市合作，可以省去很多麻煩。像鄭一樣的還有很多批發(fā)商，大家稱沃爾瑪為“科學(xué)的狼”，甚至有批發(fā)商坦言，加入沃爾瑪后其他超市再那么“?！?，就停止供貨。行業(yè)人士認為沃爾瑪?shù)募尤雽Ρ本┝闶蹣I(yè)態(tài)是一個沖擊，至少對超市規(guī)范運作、服務(wù)質(zhì)量和信譽等方面有很大的影響，批發(fā)商作為直接供貨商將有更多選擇的權(quán)利。 　　盡管超市的快速發(fā)展對批發(fā)市場產(chǎn)生了一定的影響，但批發(fā)商選擇與零售類的超市合作，還是有可觀的利潤額可言，并非所有的批發(fā)商都可以與超市合作，此時的批發(fā)商從經(jīng)營方向上已經(jīng)轉(zhuǎn)向物流配送，但這次變化已不再是單純意義上的坐商向行商轉(zhuǎn)化，而是由批發(fā)商的角色向商貿(mào)公司轉(zhuǎn)化，因為與超市合作涉及到增值稅票的問題。這一變化從根本意義上并沒有阻礙批發(fā)商的發(fā)展，而是加速了批發(fā)商由傳統(tǒng)的批發(fā)渠道向現(xiàn)代渠道轉(zhuǎn)變的進程。 　　終端革命：誰該唱主角 　　隨著市場競爭的加劇，廠家越來越意識到終端的重要性，搶占終端之戰(zhàn)愈演愈烈，從白酒大搞終端促銷，到飲料建立直營隊，更多的人把成敗的法寶壓到終端上，似乎忽略了批發(fā)商的存在價值。對批發(fā)商來說，由廠家出面直接做終端本來是件好事，但有些廠家的做法卻造成渠道重疊，最終出現(xiàn)低價沖擊市場的現(xiàn)象，也有的廠家在嘗試了直營之后，結(jié)果是舍本逐末，無功而返。 　　如果說小公司做終端沒有經(jīng)驗的話尚且可以理解，但是像可口可樂有著百年歷史的跨國公司在做直營上卻一再重復(fù)失敗的教訓(xùn)，倒確實值得關(guān)注。2002年可口可樂在北京成立直營部，取消了部分批發(fā)商，娃哈哈經(jīng)銷商鄭立奇就是被取消經(jīng)銷資格之一。他告訴記者以前經(jīng)營可口可樂經(jīng)常賠錢，主要原因在于廠家對保護批發(fā)商的利益方面工作不到位，為完成任務(wù)經(jīng)常向批發(fā)商的庫房壓貨，至使一些批發(fā)商因為賠錢而不得不放棄合作，可口可樂成立直營部后，鄭就不在從事可口可樂的經(jīng)銷，但是經(jīng)過一年的實際運作，可口可樂北京直營部最終以失敗告終，2003年正式宣布取消直營部。 　　記者在批發(fā)市場上見到可口可樂的業(yè)務(wù)員正上門向鄭發(fā)送2003年可口可樂的邀請函，邀請鄭參加2月17日召開的大批商訂貨會。顯然可口可樂想隔過批發(fā)商，直接做終端的想法最終付之東流。據(jù)可口可樂內(nèi)部人員透露，2002年直營部賠了上百萬，原因在于北京市場大，而零售店分散不利于集中送貨，店少養(yǎng)不活直營部，雖然每箱要高出批發(fā)商2元的售價，但因為零售店進貨頻次多、進貨數(shù)量少的特點，使運輸成本和人員成本增加，最后導(dǎo)致收支不平衡。據(jù)了解做直營不成功的還不止北京可口可樂公司，鄭州可口可樂嘗試了一年，結(jié)果也重新回頭來做批發(fā)，濟南可口可樂雖然還在從事直營，但行業(yè)內(nèi)有人士分析，可口可樂做的也是比較困難。從濟南最大的酒水批發(fā)市場段店看，經(jīng)營可口可樂的批發(fā)商已經(jīng)減少，不賺錢是批發(fā)商放棄經(jīng)營的最主要原因。 　　可口可樂的做法正在被許多飲料企業(yè)效仿，但最終的結(jié)果都是得不償失，雖然直營能起到立竿見影的效果，但只適用在市場開拓前期的鋪市工作，如果長期從事直營而忽略了批發(fā)商的作用，只能是費力不討好，最后弄個一敗涂地。誰都知道終端的重要性，但終端革命是誰在革誰的命？顯然不是廠家自己喊口號，而是廠家借批發(fā)商健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，將自己的產(chǎn)品通過合適的政策迅速鋪到終端，廠家所做的是市場的管理和推護工作，并保證通路環(huán)節(jié)的利潤，終端革命是廠家搭臺批發(fā)商唱戲，比喻形象點就是廠家是統(tǒng)率，批發(fā)商就是士兵。 倉儲式超市：叫板批發(fā)市場　　倉儲式超市作為一種具有批發(fā)性質(zhì)的批售式商店，為眾多小商業(yè)和企事業(yè)的規(guī)范化、低成本采購提供了很好的場所。在同一商圈內(nèi)，倉儲式超市與批發(fā)市場顯然存在很大的沖突，位居太陽宮批發(fā)市場附近的萬客隆就是典型的倉儲式會員店，從某種意義上來說萬客隆的存在對太陽宮批發(fā)市場的發(fā)展產(chǎn)生很多影響，針對具體問題記者采訪了中貿(mào)聯(lián)萬客隆商業(yè)有限公司發(fā)展部經(jīng)理蔡明森經(jīng)理和商務(wù)部干貨高級采購經(jīng)理林育。 　　對比優(yōu)勢 　　記者在采訪蔡明森經(jīng)理時，林育剛剛從太陽宮批發(fā)市場回來，很顯然他對太陽宮批發(fā)市場有很深的了解。林首先將現(xiàn)有的業(yè)態(tài)分為三種：一種是批發(fā)市場，第二種是直接面對消費者的零售超市，第三種就是批發(fā)銷售的倉儲式超市又稱量販店。主要針對團體購買的是第一和第三種，從兩者所面對的目標客戶群上，林做了一個分析：萬客隆定位于中小零售、餐飲店、企事業(yè)單位團體和習(xí)慣批量購物的個體消費群，而太陽宮批發(fā)市場的主要消費群體也是附近的餐館、中小零售店、中小超市，所以雙方的目標客戶群基本一致，在同一商圈內(nèi)，沖突是無法避免的，但雙方都有自己的優(yōu)勢和劣勢所在。記者在萬客隆店內(nèi)也看到寫著“整箱購買更便宜”黃底黑字的巨型條幅懸掛于醒目的位置，而在店門一側(cè)則是團體購買洽淡處，提示性的語言和細致服務(wù)，再次證明林分析的客觀性。 　　從運營方面，萬客隆所實行的是電腦化管理，所有分店都以電腦聯(lián)網(wǎng)，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配銷、統(tǒng)一結(jié)算，保證了經(jīng)營管理的科學(xué)性和高效性，而批發(fā)市場是由以戶為單位的批發(fā)商組成，沒有統(tǒng)一的行動，不利于集中購物。林舉了一個簡單的例子，如果一個人要買十種產(chǎn)品，在萬客隆只需結(jié)一次款，而在批發(fā)市場至少結(jié)兩到三次款。林育告訴記者萬客隆的運營方式具有獨特性，即現(xiàn)購自運（CashぱCarry）意為顧客支付現(xiàn)款、自行運貨，萬客隆實際是以零售的方式從事類似批發(fā)的業(yè)務(wù)，顧客憑會員卡到店內(nèi)現(xiàn)付款、現(xiàn)提貨。這樣的做法沒有批發(fā)商要承擔(dān)的運輸問題，也不會被下游的客戶占用獎金，這兩個點相對批發(fā)商而言要有更多優(yōu)勢，因為批發(fā)商即要自己送貨又要承擔(dān)被超市壓款的風(fēng)險。 　　在店址選擇上，蔡經(jīng)理告訴記者萬客隆針對目標顧客的特點和根據(jù)低成本原則，一般選在城鄉(xiāng)結(jié)合部，建筑簡約、交通便利，營業(yè)面積大約在7000－12000平方米，并配備大型免費停車場，而北京批發(fā)市場將遷往三環(huán)以外，從便利性沒有優(yōu)勢可言；在萬客隆的店內(nèi)，記者看到賣場與倉庫合一，為兩層式結(jié)構(gòu)，上端存貨，下端售貨不另設(shè)倉庫，實行立體式補貨，具有節(jié)約倉儲費和方便快捷的好處，加上冬暖夏涼的購物環(huán)境，與批發(fā)市場熱鬧無序的環(huán)境形成反差。 　　當(dāng)然讓萬客隆感到愜意還不止這些，由于能開具正式稅票且不會出現(xiàn)采購吃回扣的現(xiàn)象，指定購買的團體消費比較多。 對比劣勢 　　盡管倉儲式超市相對批發(fā)市場有很多優(yōu)勢，但存在的劣勢也不得不讓萬客隆正視來自批發(fā)的競爭壓力。在產(chǎn)品價格方面，林育認為批發(fā)市場要占更多的優(yōu)勢，首先從人員費用上超市管理成本高，中貿(mào)聯(lián)萬客隆現(xiàn)在員工170多人，超市要為每個員工提供保險、各種福利、培訓(xùn)費用、工資和其他的費用，而批發(fā)商的人員成本相對要低的多，只要給伙計發(fā)入工資就可以，不必從人力資源管理角度考慮其他費用的開支；另外，林還指出萬客隆是正規(guī)的納稅人，完全按國家規(guī)定納稅，而批發(fā)市場在納稅方面相對要靈活一些。 　　兩者在產(chǎn)品整體價格上還是存在一定的劣勢，顯然超市對中小零售店的吸引力比批發(fā)市場就要小很多，但萬客隆對此也采取了相應(yīng)的措施：特價促銷，價格比批發(fā)市場還要便宜，萬客隆在搞特價時一般都會通知批發(fā)商，而很多批發(fā)商作為萬客隆的會員也會享受到低廉的優(yōu)惠政策，對批發(fā)商的吸引力很大，但是特價促銷僅是在特定的時間進行，對于一次性進貨少、進貨頻次高的中小零售店作用不大。 　　在貨品方面，萬客隆的數(shù)量要少，林認為這是對市場細分的結(jié)果，在倉儲式超市單品消費量少，主要是由特定客戶群決定了貨品品類。不過林對萬客隆現(xiàn)有的貨品品類不是很滿意，他告訴記者，在太陽宮批發(fā)市場所銷售的干蘑菇都是大袋裝的，餐館采購時只要裝上兩袋就可以了，而在萬客隆的包裝要比其小上幾倍；在批發(fā)市場生粉也是大包裝的，萬客隆則沒有，這就體